【正文】 有與計劃相距甚遠），并且員工的績效表現(xiàn)正常。 浮動工資總額 其額度隨每個月企業(yè)經營狀況而不同，經營狀況好，額度大；反之則小。 對思考所要求的新穎性和復雜程度。 xxx職種任職資格等級標準 各職種詳細的任職資格等級標準 基于小組的評估 知識廣度 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 知識深度 價值評估指引表 價值評估指引表 1 2 3 基礎層 4 5 骨干層 6 7 8 9 中堅層 10 11 12 核心層 操作工 技工 IT技術 工程技術 工藝技術 質量管理 設計 研發(fā) 銷售 營銷支持 營銷 物資采購 專項管理 專項研究 安全防范 人力資源 財經 計劃統(tǒng)計 執(zhí)行 管理監(jiān)督 經營 作業(yè)類 技術類 市場類 專業(yè)類 管理類 職種薪等區(qū)間 21 在實際作業(yè)、專門技術以及專業(yè)或科技領域方面所需的知識。 中堅層 9 8 7 1 參與 企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的運行效率。 核心業(yè)務 支持業(yè)務 對產品產量、質量和生產成本承擔直接責任。根據(jù)公司的現(xiàn)實情況與業(yè)務特點，將員工的 任職資格分為四層（基層、骨干層、中堅層、核心層）、五個任職職類（管理、管理服務、技術、市場、作業(yè)）、每個任職職類又包括四個等級（工作員、助理工程師、工程師、主任工程師） 。 ? 任職資格是指員工承擔某一職位 /工作所必備的條件與能力。單項獎勵的資金來源由三部分構成：車間的成本節(jié)約、個人實發(fā)獎金未達到獎金標準的差額部分和企業(yè)根據(jù)情況撥付的專項獎勵部分。 等級薪酬體系的薪酬結構主要包括： （ 1）基本工資：根據(jù)工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值； （ 2）月度獎金：依據(jù)員工月度考核結果以及企業(yè)當月整體目標完成情況計算，按月度發(fā)放； （ 3）年度獎金：等級制員工年度獎金依據(jù)年度考核結果計算，按年度發(fā)放； （ 4）單項獎：根據(jù)員工為企業(yè)所做出的貢獻計算，包括提案獎、合理化建議、革新與創(chuàng)造獎及研究開發(fā)獎勵等； （ 5）項目獎勵：此項目適用于從事項目開發(fā)工作的人員。 （ 1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放； （ 2）銷售提成：銷售提成分為計劃內銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數(shù)為計劃內銷售提成的 ，超計劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。 國家規(guī)定福利總額 ?由員工的薪點數(shù)和績效決定 自助福利總額 薪酬總額 10 目 錄 ? 以年度經營為評價周期的年薪制薪酬體系； 與銷售業(yè)績相關的銷售人員薪酬體系； 以常規(guī)性工作為特征的等級薪酬體系； 適用于計件工人的計件制薪酬體系 一 原則 二 薪酬結構 三 薪酬確定基礎 四 工資總額 五 月工資 六 工資調整 七 年終獎 八 福利 九 職能工資制優(yōu)點 11 以年度經營為評價周期的年薪制薪酬體系 ? 參考國內外實踐中通行的做法，在我公司的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業(yè)績形成周期長的職位設計年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長和總經理認定可享受年薪制的其他崗位。 ? 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。 實際收入 職位價值 市場薪酬 本企業(yè)薪酬 5 目 錄 ? 第一部分 舊薪酬體系分析 第二部分 第二版薪酬體系設計方案 改革原則 薪酬結構 薪酬確定基礎 工資總額 月工資 工資調整 年終獎 福利 第三部分 問題答疑 6 第二版薪酬體系設計方案 改革 原則 ? 薪酬確定 薪酬的確定原則上主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。 ③獎金分配仍屬干好干壞一個樣的情形。 ①由于缺乏以工作業(yè)績?yōu)橹匦牡闹笇Х较颍怯嫾藛T的調薪就只是依靠員工資歷和熬年頭地長期工作，不鼓勵競爭，也不鼓勵脫穎而出。 ④ 沒有與績效掛鉤，既不會因業(yè)績突出收入上升的情況，也不會因業(yè)績低而導致收入下降。 ③學歷、職稱、工作經歷等的起點薪酬無科學參照，沒有體現(xiàn)通過提高素質為企業(yè)增效的觀念，沒有形成 “高付出、高報酬、高技能、高收入”的氛圍，無法發(fā)揮薪酬的激勵作用。 3 第一部分 舊薪酬體系分析 ? 缺乏內部公平性。對關鍵崗位及人員的激勵性不夠，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的。 在設計薪酬體系時，盡管參照了同行企業(yè)的薪酬標準，在當時的條件下，中層以上管理人員的薪酬收入處于中等偏上的水平；行政人員薪酬收入處于中等偏下的水平，隨著市場的發(fā)展，現(xiàn)有薪酬體系使吸納和維系新聘員工難度越來越大。 ? 薪酬結構 通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的