談哈佛經(jīng)理的用人能力-全文預(yù)覽
【正文】 承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；他天生就以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；他本性就反對變革；他易于受騙，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。 (3)如果管理人員不這樣積極地干預(yù)，人們會對組織需要采取消極的——甚至對抗的態(tài)度。 我們已經(jīng)相當(dāng)肯定，在恰當(dāng)?shù)臈l件下，在組織環(huán)境中能發(fā)揮出難以想象的創(chuàng)造性的人力資源。我們并不一概排斥物質(zhì)激勵，但要分清個人正當(dāng)利益與個人主義的界限，物質(zhì)激勵與單位物質(zhì)刺激的界限；要寓物質(zhì)激勵于精神激勵之中，善于把下屬個人的眼前經(jīng)濟利益和人民長遠(yuǎn)的經(jīng)濟利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵的積極作用，達(dá)到激勵人們積極性的目的。物質(zhì)激勵就是通過滿足個人物質(zhì)利益的需求，來調(diào)動其完成任務(wù)的積極性。哈佛經(jīng)理許諾時，一定要有一個公平的尺度，不能亂開口子亂許諾，或賞不當(dāng)、罰不公，這樣才能把每個人的積極性、創(chuàng)造性充分地調(diào)動起來。準(zhǔn)確性體現(xiàn)在兩個方面：第一，許諾的內(nèi)容要準(zhǔn)確，不能亂許諾；第二，許諾的范圍要準(zhǔn)確，不能無邊無沿。公開許諾是指領(lǐng)導(dǎo)在公開場合向下屬進(jìn)行的許諾。 □ 逆反激勵 這種方法并不是直接從正面鼓動人們?nèi)崿F(xiàn)某項目標(biāo)，而是向他們提示或暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果，而這種結(jié)果則是他們無法接受的，從而使他們義無反顧地向著既定目標(biāo)前進(jìn)。因此，哈佛經(jīng)理在實施榜樣激勵時，一是實事求是地宣傳榜樣的先進(jìn)事跡，激發(fā)下屬學(xué)趕榜樣的動機；二是要引導(dǎo)下屬一分為二地看待榜樣，防止機械地、形式主義的模仿；三是要分析榜樣形成的條件和成長過程，為下屬指明趕超榜樣的途徑；四是要關(guān)心榜樣的成長，使之不斷進(jìn)步；五是要保護(hù)榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行要進(jìn)行批評教育，防止狹隘和嫉妒心理的產(chǎn)生。我們常說榜樣的力量是無窮的，就是這個道理。運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀念，以及人的需要不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評判。目標(biāo)難度太大，容易失去信心；目標(biāo)難度過小，又激發(fā)不出應(yīng)有的干勁。哈佛經(jīng)理只有善于把它們結(jié)合起來，才能有效地發(fā)揮激勵操作的作用。精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內(nèi)容。它含有激發(fā)動機、鼓動行為、形成動力的意義。哪個哈佛經(jīng)理不希望高效地實現(xiàn)自己的目標(biāo)呢，就是“獨裁政權(quán)也十分希望能夠得到對其政策的主動性支持。傳統(tǒng)的動員手段的局限性，迫使人們另辟蹊徑。 欺騙性動員作用很大，但又有限，只能得逞于一時，不能成功一世。 □ 傳統(tǒng)的欺騙性動員 古希臘亞里士多德的“替術(shù)”、近代意大利馬基雅維里的“霸術(shù)”、我國戰(zhàn)國時代韓非的“法、術(shù)、勢”中的“術(shù)”，都是講統(tǒng)治者如何用欺騙、詭詐、陰謀手段以達(dá)到“動員支持”的目的。羅馬帝國的迦太基統(tǒng)帥漢尼拔就是一個很好的例子。 □ 傳統(tǒng)的政治動員 古希臘、古羅馬哈佛經(jīng)理的動員主要依靠人格力量和理性說服?！薄蔼毑谜?quán)也十分希望能夠得到政策的主動性支持。塔克專一章論述“動員支持”是一切形式的領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)節(jié)、普遍原則。西夫。是什么人的功勞，當(dāng)初那個出面支撐的財務(wù)副總裁，現(xiàn)在的總裁，布魯克林學(xué)院培養(yǎng)出的會計師，歐文但幾年前，該公司差一點破產(chǎn)。在實業(yè)界里最普遍的不正現(xiàn)象就是對人的尊重的輕忽、漠視。副總裁們正襟危坐在頭排整齊的座位上。 特別是前兩項能力，一是哈佛經(jīng)理決策的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”要被他人“接受”，二是還要使之“轉(zhuǎn)化為行為和成果”——即“動員支持”。 注意力管理，就是提出一個被別人接受的遠(yuǎn)景目標(biāo)，“哈佛經(jīng)理組建組織從現(xiàn)在跨到未來的大橋。1960年，他把Y理論的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)應(yīng)用到一所管理不善的大學(xué)中，雖然這一償試不很成功，但其領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)實踐與理論的結(jié)合上得到了重大收獲。塔克在《政治領(lǐng)導(dǎo)論》中首先提出的概念。否則，只能以強制的手段迫使其完成。 二、“動員支持”——普遍適用的原則 既然領(lǐng)導(dǎo)的行為與目標(biāo)是間接的聯(lián)系，目標(biāo)是由手下人的行為直接達(dá)到的。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授肖納我們不能否定一個動則沖進(jìn)車間檢裝馬達(dá)的經(jīng)理，但也絕不能肯定他。法約爾在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，認(rèn)為從上到下形成的是個金字塔狀的結(jié)構(gòu)?！闭f得再明白不過了。瓦赫特他說：“哈佛經(jīng)理的職能，主要的首先是提供上下的聯(lián)系，其次是保證主要工作的進(jìn)行，最后是制定目標(biāo)”。他說：“戰(zhàn)爭可能是靠武器來打的，但是贏得戰(zhàn)爭勝利則靠的是人?！备逦谋磉_(dá)就是，科學(xué)家、藝術(shù)家、發(fā)明家等一切非領(lǐng)導(dǎo)人，他們的目標(biāo)靠自己的行為來實現(xiàn)，而哈佛經(jīng)理的目標(biāo)則要靠他人來實現(xiàn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性是領(lǐng)導(dǎo)行為模式的本質(zhì)特征，也是西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)十分重視用人的理論依據(jù)和客觀基礎(chǔ)。由此引申出用人在領(lǐng)導(dǎo)活動中的重要地位。而后者的答案則是行為與目標(biāo)之間聯(lián)系的直接性和間接性的區(qū)別。就是說，沒有士兵，“長官”的決策是無法實現(xiàn)的，“士兵”的行為即哈佛經(jīng)理的下屬的行為成為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的中間環(huán)節(jié)，或叫中介。發(fā)明家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家可以獨自發(fā)揮他們的天才，但政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護(hù)者。巴頓是二戰(zhàn)時的風(fēng)云人物。巴納德，學(xué)者、著名的貝爾公司前董事長。 庫特在談到其成功的秘密時，他說：“就在于大家辦飯店，服務(wù)水平的高低要靠人來體現(xiàn)。哈佛經(jīng)理不可能面面俱到。 從后面的章節(jié)中我們會看到，拿破侖成也在其手下人，敗也在其手下人，當(dāng)然這里講的只是其行為與結(jié)果的直接、間接關(guān)系。然而，事實上人們所擔(dān)心的波動在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。70年代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現(xiàn)在已使日本人都自嘆不如了。動員成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成領(lǐng)導(dǎo)的既定目標(biāo)。它是羅伯特 在麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院供職時，丹尼斯就對后來大家熟知的X理論、Y理論進(jìn)行了深入研究。” 在1985年對90位美國杰出領(lǐng)導(dǎo)人的研究之后，丹尼斯提出了哈佛經(jīng)理的四種重要能力：注意力的管理、信息的管理(即溝通)、信任的管理和自我管理。 另外兩項能力也是很重要的，信任是鞏固哈佛經(jīng)理與部下關(guān)系的情感粘合劑；自我管理是堅忍、向上的動力。彼得斯到一家銷售額為6億的公司，有幸聆聽了其總裁對員工的講話。被輕視會使人自慚形穢，對人的自信也是致命的一擊。 《今日美國》刊登過一篇報道：單片存貯器公司是競爭激烈的半導(dǎo)體行業(yè)中較為出色的一家公司。沒想到的是，現(xiàn)在這個公司已是這個困難行業(yè)中發(fā)展最快的公司。斯潘塞公司的董事長馬庫斯” 三、普遍原則與特殊手段——動員手段種種 《
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