試談海底撈的服務利潤鏈-全文預覽
【正文】 員工、企業(yè)四者之間的關系并由若干鏈環(huán)組成的鏈，是1994年由詹姆斯”在危機時刻，張勇痛下決心，把西安方面合伙人的股份回購，完全由海底撈自己來運作，不到兩個月，海底撈名聲鵲起，扭虧為盈了?！睆堄缕孥E般地發(fā)現(xiàn)，即使明明口味不怎么樣的麻辣燙，但在經(jīng)過他熱情服務過后，客戶居然也會連連點頭“味道不錯”。當然，與其他客人不同的是，他們這頓飯的目的是“參觀和學習海底撈的服務，提升管理水平”。海底撈在簡陽當?shù)刭澲艘患覍W校，海底撈員工子女在該學校上學，全部都是寄宿制管理。在每一間海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。海底撈的服務很多時候讓第一次來消費的顧客瞠目結(jié)舌，據(jù)說曾經(jīng)有個顧客在就餐時打手機打到欠費了，不經(jīng)意嘟噥了一聲，“這兒要是有充值卡賣就好了”，結(jié)果幾分鐘后，氣喘吁吁的服務員真的拿著一張充值卡出現(xiàn)在顧客面前。在海底撈，員工可以享受一個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭說明即可。海底撈的員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正規(guī)住宅小區(qū)，且都會配備空調(diào)，有專人負責保潔以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……僅是住宿一項，一個門店一年就要為此花費50萬元。海底撈考核一個店長或經(jīng)理的標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度，而這樣一個“沒人對營業(yè)額負責”的企業(yè)，2008年的收入?yún)s達到了3億元。2006年6月23日，國際著名餐飲集團美國百勝集團（百勝餐飲集團是肯德基和必勝客的母公司）將上半年度“（中國）區(qū)域經(jīng)理大會”的一個環(huán)節(jié)放在海底撈進行，全體參會人員200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。張勇說：“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。1999年，當西安分店剛開業(yè)時，因為成本高企，西安的合伙人對成本控制得非常嚴格，導致海底撈的很多特色完全喪失，接連虧損，形勢十分不利。年輕時閱讀過盧梭的《社會契約論》等書，平等、自由的觀念早已在他心里留下深深的烙印，所以，張
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