試談家樂福的營銷戰(zhàn)略-全文預(yù)覽
【正文】 。在人們還未從家樂福的快速反應(yīng)中回過神來的時候，2月 27 日，上海家樂福的第七家店萬里店也正式開業(yè)。據(jù)悉，為此沃爾瑪全球總裁來華高調(diào)宣揚自己未來的布店計劃，而對于未來沃爾瑪將成為家樂福最大競爭對手的說法，家樂福則在暗中布局，并且推出了除圈地外的品牌戰(zhàn)略。 4．經(jīng)營擴(kuò)張其實，盡管在全球范圍內(nèi)落后沃爾瑪，但在中國，家樂福的擴(kuò)張步伐卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前者。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。同樣是 1999 年，家樂福為了阻止沃爾瑪進(jìn)攻自己的大本營法國市場，就先期收購了法國第二大的零售企業(yè)普拉門德斯。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張。 3． 面對國內(nèi)有限的市場空間，激烈的市場競爭，以及政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長點。加之自有品牌商品的包裝簡潔，費用少，所以，盡管自有品牌的商品比生產(chǎn)商的商品價格平均低 24%左右，其毛利卻不見得少。目前，自有品牌產(chǎn)品占家樂福全年銷售的比例在法國市場是 18%，在全球市場為 6%。5 / 115）開發(fā)自有品牌商品對零售商來說，發(fā)展自有品牌最直接的吸引力就是低廉的成本。這為家樂福占有市場、贏得利潤打下了良好的基礎(chǔ)，也為吸引顧客創(chuàng)造了有利條件。所以即使是延遲 60 天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點的供應(yīng)價，供應(yīng)商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行” 。相應(yīng)地，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。更不可能做一個世界性的品牌。也正是因此，與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。家樂福強大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。另外店內(nèi)還提供銀行存款，信用卡支付等服務(wù)。二是停車場大，家樂福在停車場設(shè)置上堅持每 100 平方米營業(yè)面積，就有 20 個車位，是專為開車來購物的顧客預(yù)備的。這種超大型的超市經(jīng)營品種繁多，有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等，再加上它的低價格，對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得成功。只有將超市向大規(guī)模發(fā)展，經(jīng)營品種繁多，才能滿足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。因為長期以來的經(jīng)驗讓零售界有一種共識：超級市場不宜開得太大，因為如果一旦目標(biāo)顧客規(guī)模達(dá)不到超級市場規(guī)模要求，別說贏利，就是正常經(jīng)營都難以維持。強調(diào)的是如何充分利用外界環(huán)境中的機(jī)會、避開威脅，充分發(fā)掘和運用企業(yè)內(nèi)部的資源，它是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。在企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，家樂福制定了自己的目標(biāo)：“我們希望達(dá)到國際化的目標(biāo)。家樂福商場的經(jīng)營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常所需的各類消費品。家樂福的公司使命是：“我們所有的努力是為了讓顧客滿意。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，家樂福在中國相繼開設(shè)了 53 家商店，而且還在高速遞增中。目前家樂福集團(tuán)在全球零售行業(yè)中的國際化程度排名第一（即所投資國家和地區(qū)的數(shù)量為第一），在世界 30 多個國家和地區(qū)擁有近萬家零售連鎖店，雇員超過 30 萬人。經(jīng)過 40 多年的不斷發(fā)展，并購與創(chuàng)新，從一個經(jīng)營面積 2500 平方米的店鋪發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵?。其新型的?jīng)營理念成功地被中國消費者所接受。通過明確企業(yè)使命，就規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想，說明了企業(yè)對整個社會所能做出的特殊貢獻(xiàn)。2 / 11為了實現(xiàn)這一使命，家樂福一直在不懈努力。家樂福發(fā)展和服務(wù)的根本是更好的滿足和順應(yīng)消費者的購物需求，讓利消費者，并將其先進(jìn)的營業(yè)設(shè)備和全新的零售經(jīng)營理念引入世界各地，積極改善人們的消費質(zhì)素和生活水準(zhǔn)，刺激消費需求，促進(jìn)和推動著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。 二、家樂福的成長戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略是在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點的基礎(chǔ)上，向高一級目標(biāo)發(fā)展的一種總體戰(zhàn)略類型。 1．戰(zhàn)略1963 年 6 月 15 日，當(dāng)家樂福創(chuàng)始人法國人馬塞爾?富尼埃在距巴黎 25 公里的南郊開了一家經(jīng)營面積超過 2500 平方米，并設(shè)有 500 個停車位的名為家樂福的大店鋪時，不少零售業(yè)士認(rèn)為富尼埃先生是異想天開，不可能獲得成功。在他看來，雖然規(guī)模大帶來的風(fēng)險會大，但盈利的空間和機(jī)會也會越大。因此，雖然與其他超級市場經(jīng)營者選擇了同樣的目標(biāo)市場，但富尼埃選擇了與眾不同的市場定位——超大型超市。典型超市的營業(yè)面積為400 到 2500 平方米，每個超市的品種為 500010000 種；特大型超市的營業(yè)面積超過2500 平方米，經(jīng)營品種為 4000050000 種；法國的家樂福營業(yè)面積高達(dá) 20220 平方米，經(jīng)營品種繁多，包括新鮮蔬菜、個人電腦和山地車等，營業(yè)員往往腳穿四輪旱冰鞋為顧客服務(wù)，而顧客也可以滑著旱冰鞋在場內(nèi)購物。四是服務(wù)范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服務(wù)，走進(jìn)家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時
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