衡量薪酬的回報率-全文預覽
【正文】 中擁有人力資源優(yōu)勢，增強競爭實力。 短期計劃（一年及以內(nèi)）例如，薪酬激勵計劃與績效管理計劃如何結合，薪酬激勵計劃與人力資金預算之間如何平衡，人員晉升與人員推出計劃之間的協(xié)調(diào)等等。這個在每年的人力資源預算中有直接的體現(xiàn)。現(xiàn)任中興通訊人力資源規(guī)劃總監(jiān)，曾任中興通訊招聘總監(jiān)、事業(yè)部HR經(jīng)理等職務，中興通訊學院高級講師；GCDF全球職業(yè)規(guī)劃師；6sigma黑帶資格；在人力資源規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃、招聘調(diào)配、雇主品牌建設、員工發(fā)展及培訓方面均有豐富的經(jīng)驗根據(jù)會員的關注度，老師先集中回答以下幾方面的問題，隨后有逐步回答其他會員的問題。專家在線：關于人力資源年度規(guī)劃的種種難點！ 業(yè)內(nèi)人士表示，乳業(yè)在經(jīng)過前一輪集中投資、加速發(fā)展之后，市場調(diào)整走勢已基本定型，市場競爭壓力日益加大。新總裁到任后的首件大事將是完成2006年的組織架構調(diào)整，“矩陣式管理”是核心思想。據(jù)媒體報道，牛根生目前的年薪為50萬元以上，而業(yè)績提成每年在500萬元以上。 此次之所以選擇著名心理學家、中國科學院心理研究所研究員時勘博士擔任主考官，主要原因是時勘博士目前承擔著國家921工程“航天員心理選拔和模式研究”等重大科研項目，“能夠選擇好航天員，肯定能夠選擇好蒙牛的總裁”，張文解釋說，這主要是考察候選者的執(zhí)行力、管理理念等具體駕馭公司的能力。 為什么外國人出局 國際化、國際視野，是蒙牛集團牛根生此次在全球范圍內(nèi)招聘新總裁的重要標準，因此，招賢榜一出，截至去年10月31日報名期截止，引來全球范圍內(nèi)64個報名者，這些高級管理人員，全都符合蒙牛開出的基本條件———學歷碩士以上，在快速消費品領域具有10年以上的管理經(jīng)驗，具有國際化、全球化視野。員工的薪酬，就像其績效考核的結果一樣，應當視為公司和員工之間的秘密，只有員工的上級和公司規(guī)定的相關人員才有權知道。 基于挽留的加薪 如員工被挖腳了等。很多奉行“為績效付酬”理念的企業(yè)的薪資增長只有兩種形式：績效加薪和晉升加薪。相反，如果員工在崗位上已經(jīng)成熟而且薪資也高，那么我們則可以將績效加薪的間隔延長到18個月24個月也很正常?！ 〉诙N就是對所有員工的績效評估和加薪集中在一個時間段進行，某個時間段內(nèi)造成主管工作量過大，但是能夠減輕管理負擔。實踐中，我們給績效最好的員工加薪額度，給績效最差的員工加薪額度，這兩者的績效加薪差額應該大致等同于其績效的差異。因為公司需要有效地吸引和保留優(yōu)秀員工，那么其基本薪資在相當長的時間內(nèi)都應該是具有競爭力的。而分紅、獎金等其他可變薪酬則是反映過去績效的重要工具。主要原因有兩個方面：一方面從公司的角度來看，績效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績效水平的影響；另一方面從員工的角度來看，許多態(tài)度調(diào)查顯示：員工的高績效往往會招致同事的冷嘲熱諷，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影響同事之間的團結與合作。對于處在初創(chuàng)期、快速成長期的企業(yè)較多采用績效加薪的方式；而對于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績效獎金的方式；當企業(yè)處在成熟期的時候，就是交替使用的最佳時機?！ ∮捎诳冃Ъ有绞怯谰眯缘脑黾?，如果每年都實施績效加薪，這樣會不斷增加企業(yè)的薪酬成本。(A1=3%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級為A并且薪資對比率處于上分位；BBBB4以及CCCC4同理) 步驟五：假設績效矩陣圖1中每個單元格中的員工基本薪資增長如圖表4所示，即處于C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率為上分位的員工績效加薪為1X；；；；其余績效等級為B等、A等如圖表4所示，績效等級為D的不予績效加薪?！ 〔襟E三：根據(jù)公司的實際情況統(tǒng)計員工薪資對比率取值范圍的百分比?！ 】冃Ъ有桨瞬椒ū疚陌l(fā)表于博銳|boraid| 步驟一：確定績效加薪的預算。雖然績效加薪會導致員工之間的薪資差別，但這種差別能反映員工業(yè)績之間的差距，績效優(yōu)秀的員工的薪資理所當然應當?shù)玫皆黾?。在這種情況下，企業(yè)為了鼓勵員工創(chuàng)造高績效，通常都會將加薪與員工的績效結果相關聯(lián)，即依據(jù)員工績效考核的結果來安排員工的加薪，從而使員工對企業(yè)的貢獻能夠獲得累積性的回報。傳統(tǒng)的人力資源統(tǒng)計如雇員數(shù)量、流失率和績效考核等級等數(shù)據(jù)已經(jīng)不能滿足競爭激烈的社會需求，對薪酬的投入（包括工資、獎金、福利、培訓等）和回報（利潤、績效、滿意度、敬業(yè)度、生產(chǎn)效率、成本控制）數(shù)據(jù)進行分析，才能更準確的了解企業(yè)的人才狀況。很多企業(yè)投資在人才身上的薪酬費用幾乎每年都在增長，在不斷的投入同時，卻很少有人仔細思考過投資回報率的問題?，F(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)強調(diào)組織的扁平化，紛紛努力提高組織的勞動生產(chǎn)效率和人員配置效率，從而使得組織內(nèi)部晉升的機會越來越少?！ ∫虼?，績效加薪的目的是激勵員工，為員工的工作業(yè)績提供獎勵，使員工的基本薪資和員工對組織的貢獻、價值保持一致，而并非是要區(qū)分員工的績效差別。舉例來說：假如某企業(yè)平均加薪為10%，對績效等級為優(yōu)秀的員工，如果其薪資對比率在薪資等級內(nèi)的級別較低，薪資對比率為25%的話，那么可以給其增加15%，甚至20%的基本薪資；但是如果其薪資對比率處于50%的水平，則只能增加10%的薪資；而如果其薪資對比率已經(jīng)處于76%的水平了，則其績效加薪的比例會低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪資了。如圖表1所示，假設績效等級比例為：優(yōu)秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。圖表3中所有紅色單元格的百分數(shù)相加的總和等于100%?！ 〔襟E八：根據(jù)預算情況，對績效矩陣圖中每個單元表格中加薪比例分別運用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進行微調(diào)，直到各部門的績效加薪總和與預算加薪總額一致為止。實踐中，很多企業(yè)都采取績效加薪和一次性績效獎金交替使用。但事實上，這些公司運用績效加薪并不很成功。因為，績效加薪影響的是未來的薪資水平，所以不適合作為載體來反映公司過去的業(yè)績。不管未來的前景如何，公司的前景對基本薪資增長的影響都不應該太大。能同時考慮員工的績效水平和現(xiàn)行薪資對比率對績效加薪的影響的常見工具
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1