【正文】 中擁有人力資源優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 短期計(jì)劃（一年及以內(nèi)）例如，薪酬激勵(lì)計(jì)劃與績(jī)效管理計(jì)劃如何結(jié)合，薪酬激勵(lì)計(jì)劃與人力資金預(yù)算之間如何平衡，人員晉升與人員推出計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)等等。這個(gè)在每年的人力資源預(yù)算中有直接的體現(xiàn)?，F(xiàn)任中興通訊人力資源規(guī)劃總監(jiān)，曾任中興通訊招聘總監(jiān)、事業(yè)部HR經(jīng)理等職務(wù)，中興通訊學(xué)院高級(jí)講師；GCDF全球職業(yè)規(guī)劃師；6sigma黑帶資格；在人力資源規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃、招聘調(diào)配、雇主品牌建設(shè)、員工發(fā)展及培訓(xùn)方面均有豐富的經(jīng)驗(yàn)根據(jù)會(huì)員的關(guān)注度，老師先集中回答以下幾方面的問題，隨后有逐步回答其他會(huì)員的問題。專家在線：關(guān)于人力資源年度規(guī)劃的種種難點(diǎn)！ 業(yè)內(nèi)人士表示，乳業(yè)在經(jīng)過前一輪集中投資、加速發(fā)展之后，市場(chǎng)調(diào)整走勢(shì)已基本定型，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力日益加大。新總裁到任后的首件大事將是完成2006年的組織架構(gòu)調(diào)整，“矩陣式管理”是核心思想。據(jù)媒體報(bào)道，牛根生目前的年薪為50萬元以上，而業(yè)績(jī)提成每年在500萬元以上。 此次之所以選擇著名心理學(xué)家、中國(guó)科學(xué)院心理研究所研究員時(shí)勘博士擔(dān)任主考官，主要原因是時(shí)勘博士目前承擔(dān)著國(guó)家921工程“航天員心理選拔和模式研究”等重大科研項(xiàng)目，“能夠選擇好航天員，肯定能夠選擇好蒙牛的總裁”，張文解釋說，這主要是考察候選者的執(zhí)行力、管理理念等具體駕馭公司的能力。 為什么外國(guó)人出局 國(guó)際化、國(guó)際視野，是蒙牛集團(tuán)牛根生此次在全球范圍內(nèi)招聘新總裁的重要標(biāo)準(zhǔn)，因此，招賢榜一出，截至去年10月31日?qǐng)?bào)名期截止，引來全球范圍內(nèi)64個(gè)報(bào)名者，這些高級(jí)管理人員，全都符合蒙牛開出的基本條件———學(xué)歷碩士以上，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域具有10年以上的管理經(jīng)驗(yàn)，具有國(guó)際化、全球化視野。員工的薪酬，就像其績(jī)效考核的結(jié)果一樣，應(yīng)當(dāng)視為公司和員工之間的秘密，只有員工的上級(jí)和公司規(guī)定的相關(guān)人員才有權(quán)知道?！　』谕炝舻募有健∪鐔T工被挖腳了等。很多奉行“為績(jī)效付酬”理念的企業(yè)的薪資增長(zhǎng)只有兩種形式：績(jī)效加薪和晉升加薪。相反，如果員工在崗位上已經(jīng)成熟而且薪資也高，那么我們則可以將績(jī)效加薪的間隔延長(zhǎng)到18個(gè)月24個(gè)月也很正常?！　〉诙N就是對(duì)所有員工的績(jī)效評(píng)估和加薪集中在一個(gè)時(shí)間段進(jìn)行，某個(gè)時(shí)間段內(nèi)造成主管工作量過大，但是能夠減輕管理負(fù)擔(dān)。實(shí)踐中，我們給績(jī)效最好的員工加薪額度，給績(jī)效最差的員工加薪額度，這兩者的績(jī)效加薪差額應(yīng)該大致等同于其績(jī)效的差異。因?yàn)楣拘枰行У匚捅Ａ魞?yōu)秀員工，那么其基本薪資在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都應(yīng)該是具有競(jìng)爭(zhēng)力的。而分紅、獎(jiǎng)金等其他可變薪酬則是反映過去績(jī)效的重要工具。主要原因有兩個(gè)方面：一方面從公司的角度來看，績(jī)效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績(jī)效水平的影響；另一方面從員工的角度來看，許多態(tài)度調(diào)查顯示：?jiǎn)T工的高績(jī)效往往會(huì)招致同事的冷嘲熱諷，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影響同事之間的團(tuán)結(jié)與合作。對(duì)于處在初創(chuàng)期、快速成長(zhǎng)期的企業(yè)較多采用績(jī)效加薪的方式；而對(duì)于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績(jī)效獎(jiǎng)金的方式；當(dāng)企業(yè)處在成熟期的時(shí)候，就是交替使用的最佳時(shí)機(jī)。　　由于績(jī)效加薪是永久性的增加，如果每年都實(shí)施績(jī)效加薪，這樣會(huì)不斷增加企業(yè)的薪酬成本。(A1=3%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績(jī)效等級(jí)為A并且薪資對(duì)比率處于上分位；BBBB4以及CCCC4同理)　　步驟五：假設(shè)績(jī)效矩陣圖1中每個(gè)單元格中的員工基本薪資增長(zhǎng)如圖表4所示，即處于C1方格中績(jī)效評(píng)估等級(jí)為C等且薪資對(duì)比率為上分位的員工績(jī)效加薪為1X；；；；其余績(jī)效等級(jí)為B等、A等如圖表4所示，績(jī)效等級(jí)為D的不予績(jī)效加薪?！　〔襟E三：根據(jù)公司的實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)員工薪資對(duì)比率取值范圍的百分比。　　績(jī)效加薪八步法本文發(fā)表于博銳|boraid|　　步驟一：確定績(jī)效加薪的預(yù)算。雖然績(jī)效加薪會(huì)導(dǎo)致員工之間的薪資差別，但這種差別能反映員工業(yè)績(jī)之間的差距，績(jī)效優(yōu)秀的員工的薪資理所當(dāng)然應(yīng)當(dāng)?shù)玫皆黾印Ｔ谶@種情況下，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)造高績(jī)效，通常都會(huì)將加薪與員工的績(jī)效結(jié)果相關(guān)聯(lián)，即依據(jù)員工績(jī)效考核的結(jié)果來安排員工的加薪，從而使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)能夠獲得累積性的回報(bào)。傳統(tǒng)的人力資源統(tǒng)計(jì)如雇員數(shù)量、流失率和績(jī)效考核等級(jí)等數(shù)據(jù)已經(jīng)不能滿足競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)需求，對(duì)薪酬的投入（包括工資、獎(jiǎng)金、福利、培訓(xùn)等）和回報(bào)（利潤(rùn)、績(jī)效、滿意度、敬業(yè)度、生產(chǎn)效率、成本控制）數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，才能更準(zhǔn)確的了解企業(yè)的人才狀況。很多企業(yè)投資在人才身上的薪酬費(fèi)用幾乎每年都在增長(zhǎng)，在不斷的投入同時(shí)，卻很少有人仔細(xì)思考過投資回報(bào)率的問題?，F(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織的扁平化，紛紛努力提高組織的勞動(dòng)生產(chǎn)效率和人員配置效率，從而使得組織內(nèi)部晉升的機(jī)會(huì)越來越少。　　因此，績(jī)效加薪的目的是激勵(lì)員工，為員工的工作業(yè)績(jī)提供獎(jiǎng)勵(lì)，使員工的基本薪資和員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)、價(jià)值保持一致，而并非是要區(qū)分員工的績(jī)效差別。舉例來說：假如某企業(yè)平均加薪為10%，對(duì)績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀的員工，如果其薪資對(duì)比率在薪資等級(jí)內(nèi)的級(jí)別較低，薪資對(duì)比率為25%的話，那么可以給其增加15%，甚至20%的基本薪資；但是如果其薪資對(duì)比率處于50%的水平，則只能增加10%的薪資；而如果其薪資對(duì)比率已經(jīng)處于76%的水平了，則其績(jī)效加薪的比例會(huì)低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪資了。如圖表1所示，假設(shè)績(jī)效等級(jí)比例為：優(yōu)秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。圖表3中所有紅色單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%?！　〔襟E八：根據(jù)預(yù)算情況，對(duì)績(jī)效矩陣圖中每個(gè)單元表格中加薪比例分別運(yùn)用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進(jìn)行微調(diào)，直到各部門的績(jī)效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。實(shí)踐中，很多企業(yè)都采取績(jī)效加薪和一次性績(jī)效獎(jiǎng)金交替使用。但事實(shí)上，這些公司運(yùn)用績(jī)效加薪并不很成功。因?yàn)椋?jī)效加薪影響的是未來的薪資水平，所以不適合作為載體來反映公司過去的業(yè)績(jī)。不管未來的前景如何，公司的前景對(duì)基本薪資增長(zhǎng)的影響都不應(yīng)該太大。能同時(shí)考慮員工的績(jī)效水平和現(xiàn)行薪資對(duì)比率對(duì)績(jī)效加薪的影響的常見工具