【正文】 通訊市場中已奠定地位的華為和 中興通訊(行情 股吧)在最初進入海外市場時也都不約而同地采取了這一步伐穩(wěn)健且成效顯著的策略。本土CFO在運用這一策略的時候，務必要循序漸進，畢竟是反客為主，對方很可能以逸待勞，操之過急容易在資源不足的情況下形成騎虎難下之勢。APO是在境外特殊目的公司向國際投資者定向募集資金的同時，僅用數(shù)個月就完成了與美國OTCBB市場殼公司的反向收購交易。而京能集團在近兩年中對財務公司的靈活運用，充分證明了這一收購行為的前瞻性。對于本土CFO們來說，借殼上市是一個再平常不過的資本運作形式了，同時由于國內對金融領域的諸多限制，金融行業(yè)內的各種牌照也時常演繹借尸還魂的活劇。值得本土CFO密切關注的是，目前在全球金融風暴全面滲透實體經(jīng)濟的情況下，應該存在不少因短期現(xiàn)金流頭寸調度不利而亟待救援的并購對象，如果趁火打劫做的好的話，很可能重演當年李嘉誠收購九龍倉、和記黃埔等“蛇吞象”案例。由于數(shù)年前在互聯(lián)網(wǎng)泡沫期大規(guī)模擴張不利，科普威公司近年來的運營一直步履維艱。傅氏國際對美國最大雙金屬生產(chǎn)商──科普威公司的收購可謂此計的經(jīng)典案例。而曹國偉不僅籍此“以逸待勞”的經(jīng)典戰(zhàn)役而名揚圈內外，也保住了新浪作為國內網(wǎng)絡門戶霸主的地位。%或以上的股權，購股權的持有人(收購人除外)將有權以半價購買新浪公司的普通股。2005年2月19日，新浪和盛大分別發(fā)出消息：%的股權，從而成為新浪第一大股東。此計的大關節(jié)處在于“不以戰(zhàn)”，而以逸待勞的最大好處是形成不可勝之勢，讓對方知難而退，正所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”。根據(jù)中鋼協(xié)秘書長羅冰生在今年4月的估算，比2007年增加5000萬噸，增長13%。然而，這一戰(zhàn)的損益還遠不能以此標準來計算。2008年2月1日， 中國鋁業(yè)通過新加坡全資子公司聯(lián)合美國鋁業(yè)公司獲得了力拓的英國上市公司12%的現(xiàn)有股份。因此，如何在“瞞天”的情況下順利“過?！保强简炓粋€公司信息披露體系和CFO操守定力的試金石。第二天復牌，匯源果汁高開16?%，之后股價繼續(xù)向上，升幅達170%。近年來最值得國內投資者感動的一例并購案當屬匯源果汁被可口可樂收購一案。陰在陽之內，不在陽之對。外六計毫無疑問，資本運作過程是最考驗本土CFO們職業(yè)智慧的。 就在一個月前，前新華人壽董事長關國亮在被司法機關“采取強制措施”后一年，終于被提起公訴。 　　2．職場是一種氣候，你改變不了要學習適應與改進，要不就走向反面。 {PAGINATION} 　　創(chuàng)業(yè)NG后，投身海外職場的機遇與學習 　　從部隊回來后，本想自己創(chuàng)業(yè)，當時是 2001年，那時正值網(wǎng)吧事業(yè)剛在國內起步不久，本想去開創(chuàng)網(wǎng)吧，以后發(fā)展網(wǎng)吧聯(lián)盟，當是我的一個同學也很敢，放棄了移民美國的機會，同我一起了解地方市場，跑遍了當?shù)氐拿恳粋€地方選點，及政府關系都打理好了，可是沒想到的是，首先家人認為我們太年青，加上他們對網(wǎng)絡事業(yè)也不了解，保守的不看好這個產(chǎn)業(yè)認為我們是年青人的沖動，所以得不到家人的支持，其次我們自己手上沒有資本，就這樣一個美好的機會NG了；當時我就立志，我一定不會放棄的，只要找到機會我還會重拾，這也讓我學會了人一定要靠自己，不要報怨家人，他們是吃過苦的沒有太多的經(jīng)歷去冒險；但禍者福兮，剛好我原鞋業(yè)的主管找我，因為當時的學習態(tài)度給他留下了好的印象，我們原來是做adidas品牌的因客戶需求，公司要在越南開辦分工廠，現(xiàn)有找外派要求有相關工作經(jīng)驗的優(yōu)先，就這樣入圍了，經(jīng)過一年多的外派培訓強化，在2003年去了越南，因外派管理人員成本高，所以每一部門去的人員有限，我是做IE的這部門更少只有我一個人，越南分工廠的員工有近萬人，每鞋子月訂單量有近百萬雙，這樣的職場舞臺給了我新的機遇，可以有更多的學習，印象最深的是，在一次開高層廠務會，所以部門的主管全是臺灣人，只有我這個部門是大陸人，在發(fā)表部門工作報告時面對著那么多的高管，難免心理緊張手心都出汗，此時的心理素質很關鍵，報告下來還是有很多的錯別語表達的也是前后不顧，這是職場上的演講的發(fā)揮，這讓我了解自己的心理素質及表達能力還有很多要學習的地方；其次在職場管理上學著當好一個好的部門主管，當好一個部門主管真的在職場是很不易的事，在越南開始招的都越南人，語言不通，教他們的時候真的很累英語，手語全用上了，但培訓好的員工還是流失了，這讓我學到了，你做到再好人員還是有流動，所以后期我就自己去華語學校招華人，有很多的移民的華人，他們祖籍是廣東一帶的，這樣就有了文化共識，他們同時又會二國的語言，這樣慢慢的建立起了自己可以溝通的團隊，同時讓在這樣的環(huán)境下自己的管理及專業(yè)技能都得以進一步的升華，慢慢的感受到了學習中工作的樂趣，甚至還經(jīng)歷了，工作興奮綜合癥，就是每天晚上到了凌晨三點多還睡不著，一天只休息三四個小時，但精神還是很好；再次部門與部門之間的利益矛盾沖突，讓我這年青的新手，吃了不少的苦頭，懂得了剛則易折，最讓我受教的是我當時的部門經(jīng)理，他告訴我“在對工作及事業(yè)上要懂得用一顆平常心去對待每一個問題及錯折”，這些的職場經(jīng)歷，這段的海外工作歷練對我的人生也是一個轉折點，讓我得到了，職場人生的第二筆財富。事后才知道：主任用這招已經(jīng)“干掉了”若干個對他構成威脅的人才！甄別：若在同一科室、部門，相比之下自己屬于佼佼者之類，但又無足輕重，甚至無事可做；只要犯錯，不管大小，上司都劈頭蓋臉一頓訓斥；自己取得成績后，上司不高興反而生氣；上司不愿意與自己交往；上司經(jīng)常沒好臉給自己看；上司在背后老說自己壞話……如果累計三條以上，你就要注意了，這就是上司對你“ 感冒”的信號，在他手下，你是永世不得翻身的，嚴重的還要逼你走人！ 至今年,人生已虛度三十載,回顧這些年的職場人生,百感交集,亦苦亦樂........ 初入職場人生97年學校實習時，這是首次接觸職場，當時學習的專業(yè)是電腦財會（但不能斷定往后的路就是做一名會計師），實習是在一家石材公司做見習會計，每天面對的就是數(shù)不清的報表及原始憑證，要處理很多的賬單，一天忙下來都分不清時間了，而且與各部門對帳是那樣的困難，每個部門對財務的對帳多少都有一些的矛盾；這是我職場人生的第一步，讓我感受到的是理論與實際原來有那樣大的差距，步入社會職場原來與學校有那樣大的區(qū)別，感受到的是職場原來是另種形式的社會大學，在這里學到的是，當時的財務主管他告訴我：“社會大學是方的，什么時候你把他磨圓了，你就畢業(yè)了”。甄別：判定這種上司并不難：一是看他任職時間的長短，如任職時間超過四五年仍沒提升或挪窩；二是對手下人才的態(tài)度，是極力推薦，還是放任自流、不聞不問。如果你有幸端了“ 鐵飯碗”，又想弄個“連長、營長”的干干，一可以從?場中打聽到，二可以“投石問路”試試。據(jù)統(tǒng)計，在王?記任職的4年間，全縣共調動干部865人，其中提升445人，交流420人，在一次干部調整中，王?記揮手寫出讓全縣287名干部調整變動的罕見大手筆。否則就有可能做“無用功”，不僅浪費青春與工作激情，還會挫傷進取、上進的積極性，從此一蹶不振。如果你不幸在這些專設部門工作，永遠得不到升職是唯一的結果。上司任人唯親表象：某私企是“夫妻公司”，丈夫任董事長，妻子任總經(jīng)理，為了相互監(jiān)督制約，抓住財權，遂特別規(guī)定財會部正副部長的職位由雙方的親屬輪流擔任。無獨有偶，一位地區(qū)銀行的行長，在1957年反右的時候被打成右?，平反后他擔任了行長職務，全地區(qū)曾被打成右?的職工幾乎都被委以重任，做了縣支行行長、股長等等。盡管你十分努力，但由于上司的個人因素造成優(yōu)秀的你該升沒升，這是最令人沮喪的。這使得彼此爭論的焦點脫離理性解決的范疇，而上升到互相賭氣、謾罵、侮辱對方的最糟糕結局。要提升自己向上管理的智慧指數(shù)，就必須多分析、多觀察、多歸納，將職場生存法則研究得入木三分，同時還必須掌握向上管理的三大定律：向上管理定律一：了解上司的長處，抑制上司的短處 上司有不同有類型，有的是獨斷專行型，有的是優(yōu)柔寡斷型，有的是目光長遠型，有的則是只顧眼前利益型——對上司長處及短處的有效了解，可以幫助下屬如何去迎上司所長，避上司所短，使自己的觀點或意見與上司思維更趨向一致，也更容易被其接受。 從組織溝通的角度看，當上司的意見與自己意見相左時，下屬最重要的要做的事就是清楚知道上司立場，也就是在說服上司之前，必須先清楚知道他與自己意見相左的關鍵點何在，所以第二道題最佳處理方式就（b）選項——下屬必須了解上司為了什么樣的原因反對你的建議，是不是有其他的考慮。b、堅持自己立場，強硬回應。![if !supportLists]![endif]我已經(jīng)完成報告，老板也說：“你的報告非常好，不過有些重要的部分沒有提到。從下面四道問題中，可以大致測試出你向上管理的智慧指數(shù)：![if !supportLists]![endif]我已經(jīng)向老板提出建議，但是他卻沒有給我任何的響應，我應該：a、問老板：“你是否需要再花一點時間思考？” b、問老板：“你是否有什么疑問或是建議？” c、重復剛剛報告內容的重點。一年后，陳樂升任公司的副總經(jīng)理。 一切準備就緒之后，陳樂準備召開一次公司發(fā)展研討會，并決定邀請咨詢機構的負責人就分析的主題報告發(fā)表演講，而這一切黃旭都尚不知曉。 他知道黃旭雖然是個很自我的人，但也還不是一個完全一意孤行之人——黃旭之所以在決策上一錯再錯，主要是被公司暫時性的業(yè)績不佳所困惑而忽略了從更高層面上看待整個市場發(fā)展的形勢，而有無法制訂出更加理性的決策。在匯報工作時，公司高管盡量選擇用美化的詞語去報告工作，而不直言工作過程真實存在的缺陷與危機。在這種焦躁感的逼迫之下，黃旭開始對公司員工施加壓力，要求他們不斷加班加點，恨不得所有人都只是干活而不需要休息；無休無止地開會討論公司各種發(fā)展機會，不斷對公司的策略發(fā)展方案進行改動，希望能夠看到短期成效；對所有員工提出更嚴格甚至是苛刻地要求，不允許任何人有犯錯的機會——黃旭試圖用百分百的要求打造出百分百的公司競爭力，讓公司在競爭中求勝。作為總經(jīng)理的黃旭對公司的未來充滿信心。 向上管理：將上司的偏差思維拉回正軌 幾年前，黃旭從外企市場經(jīng)理的職位上被一家頗具實力的民營軟件公司挖角，成為其廣州公司的總經(jīng)理。所以，直線思維與上司進行PK的做法，將容易導致雙方之間的對話迅速走向終止，并使得關系惡化。前幾年創(chuàng)維市場總監(jiān)陸強華與老板黃宏生之間鬧得沸沸揚揚的沖突，也源于陸強華將他與老板之間的恩怨廣告天下，導致兩人差點對簿公堂。 在一個越來越追求扁平化組織結構、追求平等權利、透明式管理的社會，下屬與上司有了更多直接對話的可能性。所以，下屬如何處理好自己與上司的關系、如何有效地“管理”上司，使自己的工作更得到認可，這種向上管理的話題也開始關到關注?！跋蛏瞎芾怼钡氖。簭氖飞献钆Ｅ貢录f起EMC大中華區(qū)總裁陸純初肯定沒料到，他跟其秘書貝瑞卡之間的一次小小沖突，竟然如明星的偷情緋聞一樣，不到一周時間傳遍中國。 （3）在15分鐘內取得盡量多的共識。 　　這15分鐘，或者說整個面試，就是一張你無法先看到整張試卷的試題，有點像GRE的機考，更糟糕的是，你實際上連每道題的分值都不知道。那么，在這種情況下，你必須保持冷靜，努力地把節(jié)奏感再搶回來?！　∪绻慊卮饐栴}總是拖沓冗長、毫無邏輯也看不出什么時候能結束，面試官會不得不總是打斷你的回答：“我明白你的意思了，那么，下一個問題是……”這種被打斷回答的情況往往會帶來緊張，出現(xiàn)幾次，你就會發(fā)現(xiàn)清晰的思維和順暢的表達就這樣被打斷了。15分鐘之內，一問一答，能夠有幾個回合呢？完全取決于你回答問題的長度。最理想的狀態(tài)，你的面試官的第一個問題是：簡單地介紹一下你自己吧。然后面試官會讓你作一個很短的自我介紹，時間已經(jīng)過去了3分鐘，面試算是正式開始了。在接下來的15分鐘之內，才是你真正抓住面試官，給他留下決定性印象的時候。有幾個重要的原則你必須記?。骸　。?）你必須努力掌握對節(jié)奏的控制權，而不要把它交給你的面試官?！　∪欢灿羞@樣的面試，面試官無意或者故意地不斷打斷你的回答，試圖獲得面試節(jié)奏的控制權。　?。?）永遠不要在一個問題上糾纏太久?！弊屆嬖囅蚰愕南聜€機會走去。點頭很大程度上說明你們的共識，而通常，共識比異議更容易給你的表現(xiàn)加分。因為在人們慣性思維中，下屬對上司有著服從的天性，但是貝瑞卡卻讓所有人都見識到一個強硬下屬與上司尖銳對立的一面?！笆飞献钆Ｅ貢笔录姆蟹袚P揚使“向上管理”的重要性再次得到關注——向上管理不是領導上司，而是通過向上溝通、向上協(xié)調，去影響及引導上司的看法與自己協(xié)調一致。貝瑞卡之所以戴上“史上最牛女秘書”稱號，原因就在于她蹈入向上管理的三個雷區(qū)：向上管理雷區(qū)一：將私下矛盾公開化當上司與下屬之間因工作方式或工作思維出現(xiàn)沖突時，下屬最忌將本來屬于小范圍、小問題的事件公開化，使得事件廣受矚目，這種做法不僅使得事件影響擴大，而且可能使得上司在公眾輿論中備受指責，這必然導致兩者之間的關系迅速惡化。因為從上司的立場看，下屬直接駁回自己的批評等于否定自己的領導權威，不僅使自己難以下臺，而且也必然激起他采取更嚴厲措施去壓制下屬反抗的想法——陸純初在受到貝瑞卡強硬反駁之后，毫不猶豫地將她開除掉。因性別因素導致的激烈對抗在許多中國企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生，但其深層次的原因卻往往被忽略——對于許多有強烈男權意識的男性領導者來說，他們或許可以默許在某種情況下自己的權威被男性下屬挑戰(zhàn)，但絕不能容忍被女性下屬挑戰(zhàn)。此后幾年時間中，公司發(fā)展一直穩(wěn)中求勝，在業(yè)界也有了一定的知名度。一種強烈的危機感在黃旭心中滋生，一向做事有條不紊、鎮(zhèn)靜自如的他開始被一種揮之不去的焦躁感所困擾。另外，黃旭的焦躁情緒為整個公司的氛圍蒙上一種人為的緊張：在他面前，員工們如驚弓之鳥生怕由于一點點失誤而受到斥責。于是決定向采取向上管理的方式，將上司出現(xiàn)偏差的管理思維拉回正軌。同時，在將此報告呈交黃旭之前，陳樂先與公司幾個高層進行仔細的討論，每個人做好分工準備，決定在高層閉門會議上，在分析報道的基礎上，每個人發(fā)表有針對性地建議，而不是像以往一樣純粹地對總經(jīng)理黃旭的決策提出反對意見。