【正文】 不斷；二要看現(xiàn)金流的狀況能否始終為正數(shù)。 資本運動是要贏利的，否則開辦企業(yè)又有什么意義呢？如果企業(yè)的資本運動一圈沒有贏利，又怎么能支持企業(yè)長久的生存、發(fā)展呢？如果短期的虧損是為了長期的贏利，這在企業(yè)有能力融資或是具有能承受暫虧的前提下，也是可以接受的。）和傳統(tǒng)經(jīng)銷商代理制相結(jié)合的營銷方式，高舉“福文化”大旗，硬是在具有5000年白酒歷史的中國市場中打開了一道市場縫隙，成了中國白酒喜慶市場的第一品牌，銷售額也在中國的白酒市場里位列前五。 標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)運作流程是：錢→物→錢→進入下一個循環(huán)。直到今天，在網(wǎng)絡(luò)上搜索“商業(yè)模式”，能找到的幾十萬條相關(guān)內(nèi)容中，多數(shù)都還是B2B或B2C的談資。 我在實踐中，真切地感受到不同的商業(yè)模式給企業(yè)帶來的不同的結(jié)果，可以說，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的不同命運。 3．企業(yè)將部分固定設(shè)備賣出，整體套現(xiàn)又回租的方法，用只付月租的方式，將固定資產(chǎn)變成了流動資金。經(jīng)銷商在銀行監(jiān)管下銷售，銷完貨后再付款提貨。按330元/臺計算，報表上的毛利能達到95元/臺，毛利率超過了40%以上。 他們是怎樣做到的呢？ 1．公司小靈通產(chǎn)品的出廠價是330元/臺，其中出廠成本是320元/臺，在成本構(gòu)成中，進口模組（芯片）的采購價是200元左右，占了差不多2/3。一開始，他們在如何降低采購和生產(chǎn)成本以及如何銷售產(chǎn)品上下功夫，但采購和生產(chǎn)成本當(dāng)時已經(jīng)降到同行業(yè)最低水平了，銷售局面也由于企業(yè)的銀行貸款已到融資極限和上市融資款已用完而無更多資金進行市場推廣和廣告宣傳，而使銷售形勢岌岌可危。正因為這樣，同樣的商品，在沃爾瑪?shù)氖蹆r就比別的商場便宜；正因為商品便宜，更多的人就愿意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪能更大批量地采購，其價格則更便宜。沃爾瑪通過兩條基本途徑培育忠誠客戶：一是通過團隊對客戶信息與消費傾向變化的交流與把握，提供客戶需要的低價產(chǎn)品和服務(wù)；二是通過“山姆會員店”鎖定了大量忠誠顧客。G）提供的靈活的、適銷的產(chǎn)品計劃支持，獲得了強有力的供應(yīng)商；另一方面寶潔（Pamp。通過出色的物流配送系統(tǒng)和有組織的客戶需求分析等管理，沃爾瑪能夠更大限度地讓利于顧客。 其次，通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強深度合作，沃爾瑪在物流配送、庫存控制和信息共享等多方面展開合作。 戴爾的成功不是產(chǎn)品的成功，而是商業(yè)模式的成功。由于消費者獲得的實惠很大，銷量大增，進而提高了戴爾公司與加盟商談判的籌碼，從而又可以獲得集約式采購的好處。量身訂做，體現(xiàn)了消費者導(dǎo)向為先的原則：我的產(chǎn)品我做主，消費者由被動接受變成自我做主。 戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及價格陳列給消費者，消費者根據(jù)自己的需要進行組合后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，將訂單交給加盟商生產(chǎn)組裝，按規(guī)定時間向消費者交貨。 這種模式的特點是：盤活庫存，把存貨當(dāng)設(shè)備，把存貨當(dāng)錢，然后大膽簽訂新合同，并用新合同融資、還款。1994年，他將總部從山東北遷至北京。1993年初，在20多個德國專家、工程技術(shù)人員的指導(dǎo)下，他的工廠開始生產(chǎn)產(chǎn)品。罐頭廠拿到手后，朱新禮由于手頭缺錢，便想辦法做補償貿(mào)易。朱新禮原是山東省沂源縣的一名國家干部，曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任。 “匯源”創(chuàng)始人朱新禮“空手套白狼”起家史 現(xiàn)在，一提空手套白狼就有人皺眉頭，殊不知空手套白狼也有境界的高低之分。擴大規(guī)模后的零售企業(yè)不但可以更有資格跟上游供銷商叫板，把上游供銷商的價格打壓到最低，更加有利于他們與其他零售企業(yè)的競爭，同時又必將帶來更大的現(xiàn)金流，支持零售企業(yè)去更大力度的投資地產(chǎn)及其他行業(yè)用于牟利。一般的結(jié)算方式是季結(jié)、半年結(jié)，甚至是年結(jié)。其實，這是商業(yè)資本與金融資本相結(jié)合所創(chuàng)造的奇跡。 他們的商業(yè)模式是： 幾百萬保證金→放大成銀行承兌匯票→購進快速流通商品套現(xiàn)→在銀行再放大資金→在承兌期內(nèi)打新股→賺錢→支持更大規(guī)模的進貨進入下一個循環(huán)。然后他們用手里控制的資金參與證券市場的一級申購（俗稱打新股）。 第一章　什么是商業(yè)模式集團快速成長、發(fā)展壯大的商業(yè)模式 1起家時的商業(yè)資本與金融資本結(jié)合 十幾年前，有家企業(yè)還只有幾百萬元資產(chǎn)的時候，就設(shè)計好了他們的商業(yè)模式：用幾百萬元作為銀行承兌匯票的保證金，開出1000萬銀行承兌匯票（放大了原始資金的3倍，承兌是6個月），再用開出的1000萬元銀行承兌匯票去購買當(dāng)時出貨較快的某品牌電器，用接近采購價（僅加上了點運費）的價格進行銷售。應(yīng)該說其思路是有參考價值的，最起碼是一個進步，是一個使企業(yè)擺脫困境走向成功的出路，是對現(xiàn)有商業(yè)模式的一個改造。這樣一方面可以獲得廠家優(yōu)惠，另一方面可以籠住加盟商； 用制造的巨額現(xiàn)金流獲得銀行支持，獲取貸款，來回幾個回合，貸款數(shù)放大； 用銀行貸款和部分回籠資金，收購上市公司(殼公司)； 向上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，拉高股價； 用上市公司配股或是用股權(quán)質(zhì)押給銀行貸款還貸； 將連鎖網(wǎng)絡(luò)注入上市公司套現(xiàn)，用套現(xiàn)資金做大做強連鎖，形成更強大的連鎖網(wǎng)絡(luò)，貸更多的錢，如此完成循環(huán)； 方案中提到了打造銀行、企業(yè)、經(jīng)銷商產(chǎn)業(yè)鏈的概念，并希望通過提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的運行效率來提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的利潤和價值。 這四個階段不是分開的，如果運作得好的話，可以同時進行，最理想的情況是，四年就可以上市。 運作周期 第一階段：為期一年，爭取10到20家商家加盟，并對其進行統(tǒng)一形象設(shè)計。選擇目標(biāo)上市公司的原則有幾個：1商業(yè)類或綜合類；2資質(zhì)或者說是市場形象不能太差；3沒有失去配股或新股發(fā)行資格；4股權(quán)分散，減少重組難度。虛假的合同能簽出利潤，但簽不出現(xiàn)金流量，銀行和投資商方面重視的就是這方面。 幾個關(guān)鍵概念： 中間商： 傳統(tǒng)意義上的中間商是指生產(chǎn)廠家與消費者之間的經(jīng)銷商，我們則定位于生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商之間的中間商，而這個中間商又不同于批發(fā)商，批發(fā)商與零售商之間的關(guān)系是松散的，我們是對傳統(tǒng)零售、批發(fā)商資源的整合與提升。 營銷：業(yè)務(wù)部門負責(zé)具體的營銷工作，為了配合整體思路的全面貫徹，建議業(yè)務(wù)部重新制定業(yè)務(wù)員考評體系，減少贏利額在其中所占比例，加大銷售額的獎勵比例。 1將經(jīng)過精心培育的這一部分資產(chǎn)裝入上市公司中，以配股、增發(fā)新股或出讓法人股的方式在股市融資，用這筆資金償還銀行貸款。 分別在幾家目標(biāo)銀行獲取大額銀行貸款。 統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一發(fā)貨，加收1%手續(xù)費后將貨物轉(zhuǎn)給加盟商家(此處我們的目標(biāo)是保本，不求贏利，甚至可以以進價轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，我們可以讓廠家給一點廣告支持作為利潤)。 投入資金對其進行統(tǒng)一的形象設(shè)計，這個資金盡量不要自己出，要么讓經(jīng)銷商出，從以后貨款中扣，要么由裝修公司墊付，可委托專業(yè)廣告策劃公司出方案。沒有錢，什么項目都做不好。 現(xiàn)在，我提出一個思路，發(fā)給諸位同事，大家討論一下可行性。我們現(xiàn)在用的那些操作平臺太落后、太保守了。我們以前對企業(yè)的理解還是太簡單，似乎做生意必須要有廠房、機器、人員、實物等等。1商業(yè)模式的力量 經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該先有模式，后有企業(yè)。成功的企業(yè)必須有成功的商業(yè)模式，不管他們對外是如何解釋成功的，但商業(yè)模式一定是其秘而不宣的、導(dǎo)致其成功的關(guān)鍵因素！ 商業(yè)模式就是：為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達成贏利目標(biāo)的整體解決方案。真正高明的醫(yī)生，就不會被表面的現(xiàn)象所蒙騙，而是會由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術(shù)，徹底解決。我們在現(xiàn)實中發(fā)現(xiàn)企業(yè)反映出來的各方面問題，其實都是商業(yè)模式的問題。對新成立的企業(yè)是這樣，對已經(jīng)成立的企業(yè)更是如此。否則，戰(zhàn)略就是錯誤的。以往的企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時多是從企業(yè)的自身資源和長處來考慮或是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一種商業(yè)直覺和靈感來決定，這些都是不全面的?！蔽覀兎催^來套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路。萬科房產(chǎn)幾乎成為了“暢銷房”的代名詞。 賣房子也是如此。她說，客戶每訂一束花，都有一個美麗的故事在里面，都是想表達一份真誠的感情?！边€有一次，一個女孩子給在東北的媽媽訂了一束花。有時候，客人訂了花臨時不要了，或者花送過去收花人不在家，我們也尊重客人意見，退款給他。我要用我的工作表明我可以勝任。培訓(xùn)的結(jié)果讓我做到：不管對方是一個什么樣子的態(tài)度，你都要微笑對人，讓客戶感覺到你是可親的。 有人問她就不怕別人模仿嗎？她回答說她自己建立的商業(yè)模式，一般人很難掌握。不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的贏利模式。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這個地產(chǎn)升值的情況，進行相應(yīng)的遞增。它們的內(nèi)涵是什么，它們之間到底有什么區(qū)別和聯(lián)系，有什么規(guī)律、如何運用？研究它們對我們到底有什么實際意義？ 帶著問題看現(xiàn)實商界，發(fā)現(xiàn)模式還真是無處不在。我明白了，這是個似乎誰都知道，但誰也說不清楚的問題。 軍委空軍干部轉(zhuǎn)業(yè)工作辦公室主任滕安 題記前言：模式的力量 管理學(xué)大師彼得在軍校學(xué)到的軍事思想和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)以及在部隊打造的優(yōu)秀品質(zhì)，是他多年搏擊商場的制勝法寶，是他商業(yè)智慧最初的乳汁。據(jù)記載，二戰(zhàn)以后美國的西點軍校（West Point）、海軍學(xué)院（Naval Academy）和空軍學(xué)院（USAir Force Academy）等軍事院校，先后培養(yǎng)出了1531位大公司總裁或首席執(zhí)行官，5000多位副總裁?？肆_克、肯德基的創(chuàng)始人桑德斯上校、迪士尼的創(chuàng)始人沃爾特據(jù)報道，截至2004年底，在中國排名前500名的企業(yè)中，從軍營里走出來的總裁、副總裁超過200人。因為現(xiàn)在從理論到理論的書太多，而真正來自商戰(zhàn)第一線的既有豐富實踐經(jīng)驗、又有一定理論水平的書太少。單這一點論，此書的貢獻就具有劃時代的意義。 舉步艱難，企業(yè)處于盈虧邊緣。 一個企業(yè)要想基業(yè)長青，首先要制定清晰而正確的企業(yè)戰(zhàn)略，而后將戰(zhàn)略付諸實際，形成企業(yè)自己一套強大的、可操作的、可持續(xù)贏利的商業(yè)模式。而商業(yè)模式就是企業(yè)另一只無形的手，它在背后推動著企業(yè)加速前進。德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。憑借品牌的力量，很多企業(yè)成功了，但更多的企業(yè)并沒有逃脫失敗的宿命，他們不禁自問：“品牌為何沒有成就于我？”毋庸置疑，品牌已經(jīng)成為當(dāng)下企業(yè)馳騁商場的必備武器，可以說如今的企業(yè)要想生存，“沒有品牌是萬萬不能的”。 中科智集團董事局主席兼總裁 “擔(dān)保教父” 深圳市政協(xié)常委 深圳市總商會副會長張鍇雍 題記企業(yè)成功兩只手 ——品牌是有形的手，商業(yè)模式是無形的手 廣告大師大衛(wèi)鄧恩所說，“在經(jīng)營企業(yè)過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。而更令我高興的是，作為一個企業(yè)家，我真切地感受到這本書巨大的實用價值和商業(yè)價值。在部隊，他參與研究“摩托化步兵師整體訓(xùn)練達標(biāo)體系”，立三等功；在中意集團，他利用外匯套利原理為公司節(jié)約了800萬美元；在廣東今日集團，他協(xié)助何伯權(quán)策劃企業(yè)以1000萬元買下馬俊仁的“生命核能”配方，并將其經(jīng)銷權(quán)在全國拍賣了1300萬元；在中科智，他主持增資擴股，把股權(quán)當(dāng)產(chǎn)品推廣增資數(shù)億元人民幣；在上市企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理，硬是把新產(chǎn)品在半年內(nèi)賣了上億元，使股價翻了幾番……朋友們以前只知道他做過什么，想些什么，看了這本書才知道他一直在追尋什么，尤其是書中許多案例其實都是他自己做的。他頻繁地更換工作，好像每次都沒有超過四年，就連我這少年時期最好的朋友，也跟不上他的變化節(jié)奏……他干著好好的就又不干了，以為他是想去當(dāng)老板，結(jié)果還是去當(dāng)了職業(yè)經(jīng)理人，而且經(jīng)常是干他從沒有干過的新行業(yè)。 他是一個夢想家。用句眼下很時髦的話說，他是個與時俱進的人。他當(dāng)過排長、連長、教員、參謀；做過人事、供應(yīng)、銷售、外貿(mào)、投資、擔(dān)保、管理、咨詢；現(xiàn)在又寫書了。在新行業(yè)擔(dān)任的每一個新職務(wù)，他都會在短短幾個月之內(nèi)成為“專家”，而且屢創(chuàng)佳績。 看完這本書，我作為作者幾十年的老朋友，看到他多年的夢想成為了現(xiàn)實，真的很為他高興。 李振勇做了一件非常有意義的事，我作為老朋友不好意思說太多溢美之詞，但我還是希望大家來重視商業(yè)模式的研究，正如時代華納前首席執(zhí)行官邁克爾讓我們一起努力，為中華民族的騰飛奮斗吧。從上世紀(jì)90年代起，品牌開始成為企業(yè)市場競爭必不可少的利器，眾多企業(yè)希望憑借品牌輕取市場。 管理學(xué)大師彼得 品牌如同企業(yè)一只有形的手，它號召市場、號召員工、號召消費者，它在前方拉動著企業(yè)的發(fā)展。商業(yè)模式進入我們的視線已有多年，但關(guān)于它的定義直到此書的誕生才真正有了歸結(jié)：商業(yè)模式就是為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達成贏利目標(biāo)的整體解決方案。 發(fā)展困惑，企業(yè)一直搖擺不定。這一思想完全顛覆了以前企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略存在的思想誤區(qū)：把尋找消費者和洞察消費者內(nèi)心真實的需求當(dāng)作企業(yè)制定一切戰(zhàn)略策略的依據(jù)，而不再是從企業(yè)自身的資源優(yōu)勢或企業(yè)家個人的所謂商業(yè)靈感出發(fā)。我曾經(jīng)多次勸他寫本書，好好地總結(jié)一下經(jīng)驗。戰(zhàn)爭年代，他們無所畏懼，從不退縮，在國內(nèi)強手面前，遇弱則強，遇強則剛，克服了無數(shù)艱難