【正文】 工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價(jià)，不只依照直屬主管個(gè)人主觀的意見來評估每個(gè)員工個(gè)人的年度成長；凡是有機(jī)會(huì)較好的了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績效考核，而且整合所有與該員工共事的人的意見。此外，360度地績效考核既是評價(jià)員工，又是給員工以重要信息反饋的來源。360度考核法的基本原理：員工的工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個(gè)體對同一工作得出的印象是不相同的。戴爾公司最大的資產(chǎn)不是數(shù)百億美元的資產(chǎn)，而是有著一支令人羨慕的高素質(zhì)的團(tuán)結(jié)一心勇于進(jìn)取的員工隊(duì)伍。這種方式不只是某一種措施，還是一系列因素，是企業(yè)文化。”三、 DELL的人力資源配置《戴爾直銷攻略》（P163）任何一家企業(yè)都離不開“人”。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎的人就越多，他們會(huì)一塊塊地竊取你的生意，直至你一無所余。他每天廢寢忘食地從早晨9點(diǎn)半一直工作到深夜，用比薩餅充饑，用咖啡飲料提神，成為微軟工作模式的典范。微軟欣賞的是雇用盡可能少的人，以挑戰(zhàn)極限的方式，來完成盡可能多的工作。獨(dú)具一幟的用人理念好的人力資源管理政策離不開理念的指導(dǎo)。微軟公司職員的主要經(jīng)濟(jì)來源并非薪水，股票升值是主要的收益來源。員工還可以用不超過10%。微軟公司總裁是第一家用股票期權(quán)來獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)。公司每年給予每位雇員的非指令性福利開支達(dá)8000美元，公司也把這個(gè)數(shù)字明明白白地告訴受益人。這種辦法的好處在于，它使得公司的發(fā)展目標(biāo)和員工業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合在一起，也使員工有了努力的方向。微軟對員工的業(yè)績考核采取經(jīng)理和員工雙方溝通的形式。他們在世界各地建立了許多研發(fā)中心，如斥資8000萬美元在中國建立微軟（中國）研究院等。微軟的絕招在于著力營造一種差別的氛圍，讓員工時(shí)刻有一種危機(jī)感和緊迫感——讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，讓平庸的員工不平庸。公司僅用1名人才招聘員就能尋找到大量的有前途的候選人。在微軟看來，剛出校門的年輕人更愿意學(xué)習(xí)，更樂于提出新見解，貫徹微軟開發(fā)軟件的態(tài)度和方法也更徹底。在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，經(jīng)理們無論是高級的還是基層的，都應(yīng)該對本公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域有深厚的知識功底。這與許多公司啟用非技術(shù)專家——通用型工商管理專家來管理公司的做法背道而馳。在招聘下屬時(shí)，主管最喜歡問的問題是——你什么時(shí)候能夠接替我？他告訴前來應(yīng)聘的員工，你必須勇挑重?fù)?dān)，挑戰(zhàn)極限。23歲獲得普林斯頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位和理論物理博士學(xué)位。即遵循“知識支配一切，智力高于一切，天賦中心論”的選人模式。真可謂百里挑一，優(yōu)中選優(yōu)。微軟是如何制定人力資源管理政策的呢？寧缺勿濫的選人機(jī)制有人說，微軟是由聰明人組成的公司，是一個(gè)“精英俱樂部”。蓋茨在自己四度榮登世界首富寶座之時(shí)，也造就了微軟數(shù)以千計(jì)的百萬富翁。包括公司的財(cái)政、行政管理、人力資源和信息技術(shù)部門。 全球銷售、市場和服務(wù)組：由集團(tuán)副總裁Orlando Ayala 領(lǐng)導(dǎo)，集成了微軟的銷售和服務(wù)伙伴，以滿足世界范圍內(nèi)微軟用戶的需要。此外，、開發(fā)工具部和Windows數(shù)字媒體部。一個(gè)進(jìn)入觀察期的人通常就會(huì)主動(dòng)辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購權(quán)——這是最沉重的損失。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。其主要成分有三個(gè)：個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎(jiǎng)金。唯一可能的風(fēng)險(xiǎn)是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補(bǔ)不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過（最近有所下跌）。 它的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時(shí)市場最低價(jià)為授權(quán)價(jià)，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價(jià)認(rèn)購已歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購價(jià)與認(rèn)購當(dāng)時(shí)市場價(jià)的差價(jià)就是股權(quán)收益。 企業(yè)的人力資源，最重要的是薪酬體制和績效體制。 這個(gè)原則對公司利益是不錯(cuò)的。在危機(jī)的形勢下，總經(jīng)理有理由越過高層經(jīng)理直接進(jìn)入前線，必須這樣才能在最短時(shí)間駕馭全局。蓋茨提出衡量企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是對微軟IT部門的直接要求，其中最重要的幾條有： 企業(yè)記憶是否完整； 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)掌握的信息是否所有管理者都隨手可及； 是否很容易地找到關(guān)于客戶的任何信息； 是否很容易地收集、傳達(dá)客戶的反饋； 合作伙伴是否成為系統(tǒng)的有機(jī)組成部分； 在危機(jī)情況下，是否所有人能夠迅速暢通地做出“接力”反應(yīng)。 人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、流通等所有的管理職能統(tǒng)稱財(cái)務(wù)行政部門，人員精簡，但管理效率極高。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來，從而體現(xiàn)“即時(shí)能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。比如，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。對于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力?？梢赃@樣說，人力資源是由個(gè)體人力和能力組成的，而各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。（3）人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。人力資源配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。同時(shí)也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。對上崗人員要實(shí)行三級動(dòng)態(tài)管理。 　②要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動(dòng)力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識的過程，由于種種原因，使得能級不對應(yīng)，用非所長等情形時(shí)常發(fā)生。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平?！朵N售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+ 14350份資料《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+ 4879份資料第二部分 人力資源配置一、人力資源配置人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置?！秶鴮W(xué)智慧、易經(jīng)》46套講座《人力資源學(xué)院》56套講座+27123份資料《各階段員工培訓(xùn)學(xué)院》77套講座+ 324份資料《員工管理企業(yè)學(xué)院》67套講座+ 8720份資料《工廠生產(chǎn)管理學(xué)院》52套講座+ 13920份資料《財(cái)務(wù)管理學(xué)院》53套講座+ 17945份資料怎樣才能對企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：基本原則（1）能級對應(yīng)原則　　合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。（2）優(yōu)勢定位原則　　人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。（3）動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則　　動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。（4）內(nèi)部為主原則一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時(shí)，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵(lì)氣氛，是促成公司發(fā)展的動(dòng)力。要按照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊(duì)伍始終保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。④要公開、公平、公正地讓每個(gè)職工憑自己的能力競爭上崗。⑤在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。讓每個(gè)崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng)，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。 　　正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費(fèi)。要合理使用人力資源，就要對人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解。第—種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。（4）人與工作負(fù)荷狀況分析人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機(jī)整體，每個(gè)部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。（5）崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容?？梢哉f，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。所以微軟一直成功避免了臃腫膨脹，沒有患上這種成功企業(yè)的常見富貴病。 IT部門管理著微軟自己的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”。 只有胸有成竹、有能力駕馭全局的統(tǒng)帥才夠資格說“放權(quán)”，否則就是不負(fù)責(zé)任，甚至是玩忽職守。對人員培訓(xùn)的原則是：5%通過培訓(xùn)，95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)在員工沒有能“跟著成長”時(shí)，就已被淘汰。 蓋茨總結(jié)過微軟的“最好的員工”所具有的特質(zhì)，其中有這樣幾條： 對產(chǎn)品、技術(shù)有強(qiáng)烈的興趣，甚至是布道者般的虔信和激情； 與公司一致的長期目標(biāo)和思維，能自我激勵(lì)