【正文】 印度尼西亞制箱業(yè)也頗感力不從心，而相對(duì)成本較高的臺(tái)灣、韓國(guó)、馬來(lái)西亞、南非和歐洲廠家開(kāi)始選擇轉(zhuǎn)產(chǎn)、封存或永久性關(guān)閉。表3 1994－1996年中集集團(tuán)集裝箱利潤(rùn)構(gòu)成 單位：千元　　1994 1995 1996 稅后利潤(rùn)比例稅前利潤(rùn)比例稅前利潤(rùn)比例深圳58638 %78214 %51930 %大連18758 %32315 %13691 %南通2288 %57039 %23099 %新會(huì)36451 %上海2965 %合計(jì)79684 %167568 %128136 %（資料來(lái)源：公司1994－1996年年報(bào)） 第二階段兼并1997年以來(lái)，隨著集裝箱需求增長(zhǎng)速度放緩，世界集裝箱市場(chǎng)供過(guò)于求的矛盾更加突出。1996年8月，中集與國(guó)投交通實(shí)業(yè)公司、天達(dá)空港有限公司等四方共同投資100萬(wàn)美元合資成立深圳天達(dá)重型機(jī)械有限公司，中集擁有51％的股權(quán)，專業(yè)從事折疊式集裝箱箱生產(chǎn)制造及維修。同期1995年6月，為了滿足日益增長(zhǎng)的冷藏箱需求，由中集集團(tuán)、香港FIORENS、上海羅南農(nóng)工商總公司、德國(guó)GRAFF四方合資成立的上海中集冷藏箱有限公司，注冊(cè)資本2800萬(wàn)美元，中集占有70％的股權(quán)，是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)投資最大的冷藏箱廠。重組后，中集集團(tuán)通過(guò)中集香港控股新會(huì)中集40％股份并承包經(jīng)營(yíng)。1996年元月1日，中集集團(tuán)以104萬(wàn)美元的價(jià)格附加對(duì)500萬(wàn)美元負(fù)債提供的擔(dān)保，通過(guò)中集香港正式收購(gòu)新會(huì)大利集裝箱有限公司80％的股權(quán)，將其更名為新會(huì)中集集裝箱有限公司。1995年2月，中集與新會(huì)大鰲鎮(zhèn)政府簽訂承包經(jīng)營(yíng)合同。這樣，中集集團(tuán)的集裝箱生產(chǎn)布局得到改善，初步形成了華北、華東、華南三大生產(chǎn)基地，集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力明顯增強(qiáng)。兼并南通順達(dá)有一定阻力，因?yàn)橄愀垌槂S發(fā)展有限公司的四個(gè)香港個(gè)人股東在兼并上的意見(jiàn)不一，中集難以取得順達(dá)的控股權(quán)。然而，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，該公司市場(chǎng)拓展困難，生產(chǎn)能力過(guò)剩，而且公司各方股東也無(wú)力追加投資，在造箱業(yè)密集的華東地區(qū)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，用公司自己的話說(shuō)“已進(jìn)入死胡同”。80年代末，麥伯良帶領(lǐng)一幫人，在香港開(kāi)拓國(guó)際集裝箱市場(chǎng)樹(shù)立了中集良好的信譽(yù)。5月，取得該公司的承包經(jīng)營(yíng)權(quán)。1993年1月，大連貨柜工業(yè)有限公司第十次董事會(huì)決定進(jìn)行股權(quán)重組。考察回來(lái)后，中集基本同意收購(gòu)。1992年6月，該企業(yè)股東主動(dòng)找到中集，表示了出讓股權(quán)并入中集的強(qiáng)烈愿意。 1992年底以前，中集的集裝箱供應(yīng)僅靠深圳蛇口中集集團(tuán)集裝箱分公司（即后來(lái)的“深圳南方中集集裝箱制造有限公司”）生產(chǎn)，主要向香港和深圳兩個(gè)港口供貨。第三，對(duì)客戶要求的反應(yīng)速度。中國(guó)出口產(chǎn)品多是附加值相對(duì)較低的產(chǎn)品，多采用海運(yùn)形式，需要大量的集裝箱。集裝箱的主要作用是在國(guó)際貿(mào)易中擔(dān)任運(yùn)輸設(shè)備的角色，它的生存和發(fā)展依賴于國(guó)際貿(mào)易的發(fā)展。中集的橫向兼并分為兩個(gè)階段：第一階段低成本兼并，收購(gòu)劣勢(shì)集裝箱廠，初步形成華北、華東、華南三大生產(chǎn)布局，實(shí)現(xiàn)規(guī)模第一；第二階段兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，收購(gòu)有一定優(yōu)勢(shì)的集裝箱廠，完善華北、華東、華南三大生產(chǎn)布局，實(shí)現(xiàn)行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)先。1993年成立企業(yè)管理部，加強(qiáng)企業(yè)管理工作。中集積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，尤其是麥伯良十分重視市場(chǎng)調(diào)查，把握市場(chǎng)走向，培養(yǎng)專業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍，親自全面接觸國(guó)際主要航運(yùn)公司和集裝箱租賃公司。99中國(guó)B股優(yōu)秀上市公司巡禮中集集團(tuán)—締造集裝箱王國(guó)”，載《香港商報(bào)》1999年5月26日） 打造優(yōu)勢(shì)中集提出兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略的同時(shí)，注重打造并強(qiáng)化自己在營(yíng)銷、品牌、管理方面的優(yōu)勢(shì)。此后，1991998年中集分別增發(fā)B股3000萬(wàn)股和4800萬(wàn)股。但是，兼并急需資金，怎么辦？1992年，中集提出股份規(guī)范化分兩步走的方案，即第一步先進(jìn)行內(nèi)部股份化改組，第二步再進(jìn)行公眾上市公司改組，同年內(nèi)部股份化改組工作正式啟動(dòng)。通過(guò)分析，中集最終選擇了主要采用橫向兼并收購(gòu)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張。集裝箱的運(yùn)輸成本在集裝箱價(jià)格中占有很大的比例，因此集裝箱生產(chǎn)出來(lái)后需要就近運(yùn)到最近的港口裝貨出口。如果中集新建集裝箱廠，難以抵擋其他新建箱廠的競(jìng)爭(zhēng)，況且資金上也不占有優(yōu)勢(shì)。但是，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)仍有很多地區(qū)、部門正在積極調(diào)研并打算籌建新的集裝箱生產(chǎn)廠，一個(gè)一哄而上的勢(shì)頭已經(jīng)明顯出現(xiàn)。隨著集裝箱產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展，80年代末90年代初，許多發(fā)展中國(guó)家也緊緊抓住世界集裝箱產(chǎn)業(yè)向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移的機(jī)遇，紛紛建立起自己的集裝箱生產(chǎn)廠。當(dāng)時(shí)，以麥伯良為首的中集經(jīng)理層相對(duì)于韓國(guó)現(xiàn)代、進(jìn)道等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早、更為清楚地預(yù)見(jiàn)世界集裝箱制造業(yè)發(fā)展的這種趨勢(shì)，認(rèn)識(shí)到這種轉(zhuǎn)移趨勢(shì)為中集實(shí)現(xiàn)全球第一提供了可能，但能否真正實(shí)現(xiàn)全球第一的目標(biāo)還要看對(duì)這種趨勢(shì)的把握能力，即中集如何通過(guò)快速擴(kuò)張?jiān)谌蚣b箱制造業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢(shì)中扮演主導(dǎo)角色。1982年 我國(guó)僅有廣船國(guó)際集裝箱廠、廣東大旺華僑集裝箱廠、中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱股份有限公司和上海船廠集裝箱分廠等四家集裝箱制造企業(yè)，年生產(chǎn)能力不足4萬(wàn)TEU。此外，對(duì)于集裝箱外部尺寸的偏差范圍、箱體各邊之間的垂直度等，也都有嚴(yán)格要求。因?yàn)榧b箱是在世界范圍流通的，它的標(biāo)準(zhǔn)必須嚴(yán)格遵循一些國(guó)際性組織制定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和公約，主要是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織提出的集裝箱生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)合國(guó)政府間海事組織所頒布的國(guó)際集裝箱安全公約，船級(jí)社的認(rèn)可證，集裝箱通關(guān)條約，以及制作集裝箱底板所用的木材檢疫證書。集裝箱制造業(yè)屬于原材料密集型和勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)特點(diǎn)表現(xiàn)為大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)和訂單銷售，進(jìn)入技術(shù)壁壘較低，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、國(guó)際化程度高。各國(guó)際集裝箱運(yùn)輸公司逐步向聯(lián)營(yíng)和合作經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展，航運(yùn)市場(chǎng)正由“壟斷競(jìng)爭(zhēng) ”向“寡頭壟斷”過(guò)渡。集裝箱運(yùn)輸作為20世紀(jì)70年代迅速發(fā)展起來(lái)的先進(jìn)運(yùn)輸方式，以其裝卸便利、運(yùn)輸安全等優(yōu)越性在國(guó)際貿(mào)易運(yùn)輸中得到廣泛應(yīng)用，被譽(yù)為世界運(yùn)輸業(yè)的一次革命。4 中集兼并擴(kuò)張 擴(kuò)張準(zhǔn)備1991年，麥伯良全面主持中集工作，他看到世界集裝箱生產(chǎn)基地已開(kāi)始向中國(guó)及東南亞轉(zhuǎn)移，而且中國(guó)外貿(mào)的持續(xù)增長(zhǎng)引起國(guó)內(nèi)集裝箱需求快速增長(zhǎng)，這種千載難逢的機(jī)遇不能不讓他有非份之想，于是當(dāng)時(shí)在他的腦海里產(chǎn)生了做全球集裝箱制造第一的夢(mèng)想。雖然麥伯良在會(huì)上沒(méi)有作太多的申辯，但由于中遠(yuǎn)與招商局持股比例相同，沒(méi)有絕對(duì)控股權(quán)，事情并沒(méi)有照著中遠(yuǎn)的想法發(fā)展，董事會(huì)投票結(jié)果是：多數(shù)同意在保證中遠(yuǎn)集裝箱需求的基礎(chǔ)上，產(chǎn)銷面向國(guó)際市場(chǎng)。結(jié)果，中集做出了讓客戶滿意的產(chǎn)品，接下來(lái)200個(gè)、1000個(gè)、5000個(gè)，日本的三大航運(yùn)公司都向中集下了訂單，中集逐漸在行業(yè)中建立了良好的聲譽(yù)，其他客戶也都接踵而來(lái)。麥伯良回到公司，和領(lǐng)導(dǎo)及同事們認(rèn)真研究客戶要求，精心設(shè)計(jì)產(chǎn)品圖紙，進(jìn)一步完善生產(chǎn)工藝和質(zhì)量控制體系，跟蹤生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。此前，中集也曾做過(guò)一些國(guó)際客戶的訂單，但由于當(dāng)時(shí)中集自身的問(wèn)題，產(chǎn)品質(zhì)量、交貨服務(wù)未能達(dá)到客戶要求，使得每一批國(guó)外訂單都成了最后一批。從1988年開(kāi)始，中集確立了以市場(chǎng)開(kāi)拓為先鋒，以產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為后盾的市場(chǎng)策略。中集經(jīng)理班子切身體驗(yàn)到市場(chǎng)拓展對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的決定性作用。按這個(gè)數(shù)字推算下去，中集的一把手，大概是9000多塊人民幣。1991年中集推行承包制（目標(biāo)管理的雛形），定了指標(biāo)，超過(guò)有獎(jiǎng)。1991年3月，當(dāng)國(guó)內(nèi)箱廠還在進(jìn)行20英尺干貨箱的生產(chǎn)時(shí)，中集的40英尺生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)，先行進(jìn)行40英尺箱生產(chǎn)。到1988年3月份，企業(yè)已達(dá)到生產(chǎn)6000個(gè)TEU的生產(chǎn)能力，并租下了5000平方米的土地準(zhǔn)備興建新廠房。中集董事長(zhǎng)改由中遠(yuǎn)派卓東明先生出任，董事會(huì)確定了“以生產(chǎn)集裝箱為主，兼搞多種經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)方針。這樣轉(zhuǎn)產(chǎn)后的中集在市場(chǎng)上生存下來(lái)。先是生產(chǎn)注塑機(jī)架、建筑模板、水泥椿法、法蘭盤等，后來(lái)就承接工程項(xiàng)目，越做越紅火。中集重新調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，并在年初裁員78人的基礎(chǔ)上，再度裁員200多人，只留下了麥伯良、黃守廉、李啟元等一批骨干，連工人共59人。招商局要了中集的全部股份，按各擁有50％股份比例，將資金退還給寶隆。王世楨就去找時(shí)任副董事長(zhǎng)的寶隆洋行總經(jīng)理祁天順先生，痛陳利弊，最后外方終于承認(rèn)，“就是再好的企業(yè)這樣虧損下去也不是辦法”，同意“內(nèi)部清盤”，雙方達(dá)成了一致意見(jiàn)并做了決議：內(nèi)部清盤，對(duì)外稱停產(chǎn)轉(zhuǎn)業(yè)。再說(shuō)，蛇口既然是改革開(kāi)放的試驗(yàn)田，集裝箱廠既然是中外合資項(xiàng)目，就應(yīng)該按照國(guó)際慣例辦事。王世楨堅(jiān)持認(rèn)為，誰(shuí)也不愿由自己經(jīng)營(yíng)的企業(yè)被清盤，但是經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是為了盈利，世界上沒(méi)有誰(shuí)愿意去維持一家虧損企業(yè)。為了通過(guò)徹底動(dòng)大手術(shù)從根本上扭轉(zhuǎn)中集的虧損局面，王世楨向招商局集團(tuán)提出“內(nèi)部清盤” 王世楨、謝宏等合著:《見(jiàn)證蛇口》，花城出版社，1999年1月版。丹麥方承包后，由于當(dāng)時(shí)國(guó)際航運(yùn)業(yè)陷入低谷，集裝箱市場(chǎng)蕭條，寶隆洋行派出的管理人員經(jīng)營(yíng)管理不善，加上管理層與員工的嚴(yán)重對(duì)立，到1985年末，公司經(jīng)營(yíng)仍沒(méi)有好轉(zhuǎn)，投產(chǎn)后連年虧損，瀕臨破產(chǎn)，陷于絕境。當(dāng)時(shí)正值改革開(kāi)放之初，狹隘的民族主義情緒使公司內(nèi)中外雙方關(guān)系漸趨緊張。從總經(jīng)理、副總經(jīng)理到生產(chǎn)部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部等關(guān)鍵部門的經(jīng)理都由他們指定，并實(shí)行了一套嚴(yán)格得近乎苛刻的管理制度。招商局派黃壁先生出任副總經(jīng)理，主管行政和員工工作。這樣，成立不到一年的中集，剛出世就險(xiǎn)招夭折的厄運(yùn)。從某種角度說(shuō)，中集集團(tuán)的崛起得益于麥伯良對(duì)世界經(jīng)濟(jì)和集裝箱制造業(yè)發(fā)展脈絡(luò)的把握和一系列戰(zhàn)略兼并的成功實(shí)施。麥伯良1960年出生于廣東省的一個(gè)干部家庭，少年隨父母下放下鄉(xiāng)插隊(duì)，8歲就擔(dān)負(fù)起照顧父母和妹妹的責(zé)任。為使集裝箱箱數(shù)計(jì)算統(tǒng)一化，把20英尺集裝箱作為一個(gè)計(jì)算單位，40尺集裝箱作為兩個(gè)計(jì)算單位。股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總裁高級(jí)顧問(wèn)財(cái)務(wù)總監(jiān)副總裁發(fā)展研究部財(cái)務(wù)管理部金融事務(wù)部市場(chǎng)部企業(yè)管理部總裁辦公室3個(gè)投資控股企業(yè)2個(gè)機(jī)電設(shè)備企業(yè)7個(gè)干貨集裝箱企業(yè)2個(gè)冷藏集裝箱企業(yè)2個(gè)特種集裝箱企業(yè)6個(gè)木業(yè)及其他企業(yè)4個(gè)基建房地產(chǎn)企業(yè)技術(shù)管理部圖4 中集集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（資料來(lái)源：中集集團(tuán)網(wǎng)站）中集集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品是系列集裝箱產(chǎn)品，包括三大類集裝箱100多個(gè)品種，占公司銷售額的90％以上。圖2 中集集團(tuán)1991年—2000年凈利潤(rùn)（資料來(lái)源：公司歷年年報(bào)）圖3 中集集團(tuán)1991年—2000年凈資產(chǎn)（資料來(lái)源：公司歷年年報(bào)）中集集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)如圖4所示：中集集團(tuán)是我國(guó)上市公司中較早聘請(qǐng)了獨(dú)立董事的，三名獨(dú)立董事分別是蕭灼基（著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家）、韓小京（北京著名律師）和一位丹麥人（某香港貨柜碼頭總經(jīng)理），這些獨(dú)立董事積極履行責(zé)任。員工10000多人，在深圳、上海、南京、南通、大連、新會(huì)、青島、天津、香港、蘇里南、柬埔寨等地?fù)碛卸嗉胰Y及控股子公司，成為具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的現(xiàn)代化大型企業(yè)。1992年開(kāi)始實(shí)行公眾股份制企業(yè)改組工作，1994年3月、4月，公司B股、A股先后在深圳證券交易所上市。剛才市場(chǎng)部副經(jīng)理向他匯報(bào)，由于干貨箱需求減少，今年1－4月份集裝箱銷售量比去年同期下降21％。中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司快速發(fā)展的奇跡讓世界同行為之矚目和震驚。這里的中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司，1980年1月成立，1986年經(jīng)營(yíng)虧損、瀕臨倒閉，內(nèi)部清盤重組后轉(zhuǎn)產(chǎn)，1987年恢復(fù)集裝箱集裝箱（container），又稱貨柜，是具有一定強(qiáng)度、剛度和規(guī)格，專供周轉(zhuǎn)使用的大型裝貨容器。本案例在北京大學(xué)光華管理學(xué)院朱善利教授的指導(dǎo)下，由該院2002屆MBA畢業(yè)生于泓編寫。九十年代初公司看到全球集裝箱制造業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，策劃通過(guò)橫向兼并實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張。公司投產(chǎn)后四年連續(xù)虧損，瀕臨破產(chǎn)，1986年進(jìn)行內(nèi)部清盤、股權(quán)重組后由中方負(fù)責(zé)管理，1987年開(kāi)始抓住集裝箱行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，恢復(fù)生產(chǎn)并快速成長(zhǎng)。本案例追溯中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司從1980年成立到2000年間成長(zhǎng)發(fā)展的歷史軌跡，重點(diǎn)描述其橫向兼并過(guò)程與規(guī)模經(jīng)營(yíng)做法，為案例讀者探索企業(yè)通過(guò)橫向兼并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題和解決思路提供案例參考。深圳是一塊不斷創(chuàng)造奇跡、散發(fā)著無(wú)窮魅力的熱土。生產(chǎn)，90年代通過(guò)橫向兼并戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張，在1996年奇跡般地一躍成為世界頭號(hào)集裝箱生產(chǎn)集團(tuán)后，連續(xù)5年保持世界第一，到2000年集裝箱在世界市場(chǎng)上的占有率達(dá)到38％，超過(guò)世界同行業(yè)排名第二、三、四位造箱集團(tuán)的總和。！”2001年5月的一個(gè)下午，深圳的天空陰云密布，麥伯良站在蛇口工業(yè)區(qū)中集集團(tuán)總部總裁辦公室窗前，遠(yuǎn)望洶涌翻騰的海浪，陷入了沉思。1987年，公司實(shí)行股權(quán)結(jié)構(gòu)改組，吸收中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司加盟，公司成為三方合資企業(yè)。經(jīng)過(guò)十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，中集集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連年快速增長(zhǎng)（詳見(jiàn)圖圖圖3），1994年上市至2000年，％?，F(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))％，％，％，％，％。為了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)營(yíng)管理層人員都兼任集團(tuán)總部相關(guān)職能部門經(jīng)理。各國(guó)大部分集裝箱的規(guī)格趨向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化，大都采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的20英尺和40英尺長(zhǎng)的兩種TEU。中集集團(tuán)少帥麥伯良，從1991年擔(dān)任總經(jīng)理，已帶領(lǐng)中集走過(guò)了10個(gè)年頭。麥伯良進(jìn)入中集經(jīng)理班子后，長(zhǎng)期直接負(fù)責(zé)銷售和技術(shù)，他對(duì)國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際航運(yùn)、國(guó)際資本市場(chǎng)等有著深刻和全面的認(rèn)識(shí)，能準(zhǔn)確判斷經(jīng)濟(jì)的走向和發(fā)展趨勢(shì)；親自開(kāi)拓國(guó)際集裝箱市場(chǎng)，積累了豐富的國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)，與國(guó)際著名輪船公司和租箱公司高層人士有良好的合作關(guān)系；對(duì)行業(yè)整合、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有獨(dú)特的戰(zhàn)略眼光和措施。同年9月，美國(guó)海洋集裝箱公司因憂慮中國(guó)的集裝箱廠過(guò)多而提出退出合作，招商局與寶隆洋行進(jìn)一步磋商，達(dá)成單獨(dú)合作意向，寶隆洋行受讓美國(guó)海洋集裝箱公司在中集的全部股權(quán)。莫斯卡先生又聘請(qǐng)了有集裝箱制造實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的英國(guó)人雷諾先生為生產(chǎn)經(jīng)理。寶隆洋行對(duì)集裝箱廠的內(nèi)部管理，下了很大的力氣。這些人原是國(guó)營(yíng)企業(yè)的“主人翁”，現(xiàn)在處處受洋人“管轄”，而洋人只認(rèn)制度不認(rèn)人。1983年中，董事會(huì)作出決議，由丹麥寶隆洋行單方承包，一切由丹麥方作主。 清盤重組19