【正文】 具有貢獻(xiàn)潛力，也不論彼此價(jià)值觀多么接近，客戶還是有可能無視于你的努力，進(jìn)而拒絕接受伙伴關(guān)系的理念。但是，對(duì)于那些在價(jià)值上少有共通之處或完全大異其趣的供應(yīng)商而言，絕不可能從基本的交易關(guān)系中再前進(jìn)一步，或甚至根本也不用去嘗試了。你大可以在親密這個(gè)構(gòu)面上再多點(diǎn)努力，例如共享更多的信息，或運(yùn)用更多跨組織的小組活動(dòng)。這時(shí)，我們必須答兩個(gè)問題： 　　我們自己是否有一些非常特殊、專屬的獨(dú)特價(jià)值？如果有，是否會(huì)影響我們與某個(gè)特定客戶成為伙伴關(guān)系的意愿？ 　　客戶是否也有一些獨(dú)特的、罕見的價(jià)值觀？如果是的話，我們可以接受或適應(yīng)這些價(jià)值嗎？ 這兩個(gè)重復(fù)的問題常常被忽略。然而如果是某公司的獨(dú)特價(jià)值觀，那么該價(jià)值的獨(dú)特性質(zhì)，就足以為伙伴關(guān)系帶來真正相容上的問題。一家與我們合作的高科技公司強(qiáng)烈地支持環(huán)保，并且希望及獎(jiǎng)勵(lì)他們的事業(yè)伙伴也能如此做；還有一些更大型的客戶更是明顯地著重行動(dòng)的合法性，而不會(huì)與不嚴(yán)格遵守此原則的公司共事。但是最起碼，至少每家公司都會(huì)聲明他們對(duì)這些價(jià)值的信念。要讓伙伴關(guān)系能順利展開，供應(yīng)商與客戶間對(duì)于品質(zhì)必須有相同的價(jià)值觀，你必須避免與在這一方面與你有截然不同看法的客戶展開伙伴關(guān)系。 　　因此，在選擇潛在的伙伴時(shí)，重點(diǎn)在供應(yīng)商與客戶對(duì)于品質(zhì)是否有相同的看法。我們當(dāng)然不是在質(zhì)疑品質(zhì)本身與品質(zhì)運(yùn)動(dòng)的重要性，在70年代中，客戶對(duì)品質(zhì)的期待是至高無上的。產(chǎn)品達(dá)到 95％的完美度比起擇100％的絕對(duì)完美可能來得便宜的多，因此許多公司會(huì)選擇努力使產(chǎn)品達(dá)到市場(chǎng)的要求，但這不是最高的標(biāo)準(zhǔn)。但是，盡管有許多理由讓文獻(xiàn)辨稱品質(zhì)是無價(jià)的，但事實(shí)上，追求品質(zhì)卻非完全不需代價(jià)的。雙贏的觀點(diǎn)必須共同為伙伴關(guān)系中的雙方所分享。同樣地，許多供應(yīng)商也應(yīng)該想想他們是否已經(jīng)將雙贏的想法帶進(jìn)會(huì)談中。如果雙方都沒有這樣的想法，伙伴關(guān)系只能回到舊的敵對(duì)狀態(tài)并宣告失敗。但是，這確實(shí)是伙伴關(guān)系的核心所在。 　　要判斷你與潛在伙伴之間是否有共同的價(jià)值觀，你必須問些什么問題呢？你可能必須先問自己數(shù)百個(gè)問題，才能對(duì)整個(gè)情況有透徹的了解。在選擇合適的伙伴方面，你必須深入評(píng)估與觀察對(duì)方是否有足夠的意愿進(jìn)行改變，才能決定你們是否要進(jìn)入伙伴關(guān)系的討論 第二章 伙伴的選擇(3)　　　　　　 第三節(jié)　 共有的價(jià)值　　　共有的價(jià)值通常被認(rèn)為是個(gè)頗為棘手的主題，所以如果這個(gè)部分的標(biāo)題讓人頻皺眉頭的話，我們一點(diǎn)也不奇怪。多個(gè)股東并對(duì)我們參與他們事業(yè)深表不滿。 　　如果他們真的有的話，是做得到的。大型而舊式的企業(yè)最有可能為其潛在的伙伴設(shè)下這個(gè)障礙。一直要到更多高層人員參與伙伴的對(duì)話，以及客戶內(nèi)部的組織變動(dòng)已經(jīng)穩(wěn)定下來后，才能進(jìn)一步結(jié)為伙伴。身為供應(yīng)商的你可能已為開創(chuàng)伙伴關(guān)系做好改變的準(zhǔn)備，但是，是否客戶也可以、或愿意進(jìn)行相對(duì)的轉(zhuǎn)變？如果你對(duì)潛在貢獻(xiàn)的界定已經(jīng)有些初步的結(jié)論，這時(shí)你就必須透過兩個(gè)問題來檢視客戶實(shí)際進(jìn)行變革的態(tài)度。如果答案是“多著呢！”也就意味著，可能還是有自伙伴關(guān)系中發(fā)現(xiàn)新貢獻(xiàn)的空間。 　　 　　 　　聯(lián)合印刷與波士公司都將重點(diǎn)擺在真正的貢獻(xiàn)上，而不是大玩文字游戲，諸如“最惠特殊伙伴”之類的用詞，因此對(duì)于思考貢獻(xiàn)的潛能提供了最好的開始。我們成為先鋒廠商之一，使得我們可以在市場(chǎng)上往前躍進(jìn)一大步、脫穎而出成為這個(gè)領(lǐng)域的專家。這種技術(shù)在那時(shí)尚在起步階段，整個(gè)印刷工業(yè)還不習(xí)慣冒著自低解析度信息轉(zhuǎn)變成高解析度信息的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，在對(duì)伙伴一詞定義不是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r下，是無法產(chǎn)生最大報(bào)酬的；只有通過相互的改變才有真正完成更多貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，也才有最高報(bào)酬的產(chǎn)生。有些客戶信誓旦旦地說：“是啊，我們與許許多多的供應(yīng)商締結(jié)伙伴，我們給他們較長(zhǎng)的格上的折讓和約和‘最惠伙伴供應(yīng)商’的稱呼，以換取價(jià)格上的折讓。在一般情況下，一直要到與客戶進(jìn)行雙邊對(duì)話之后才可能大略知道潛在的貢獻(xiàn)何在。他們必須有專人向我們接洽，我們也必須有個(gè)專任的客戶經(jīng)理來維系客戶，而陷入了無效率模式中。他們也可專注于最拿手的產(chǎn)品開發(fā)與行銷業(yè)務(wù)，而我們則負(fù)責(zé)處理制造與包裝的過程。到目前為止，我們已經(jīng)賣給他們大量的面粉以制造咸酥餅。 　　當(dāng)然，最大的關(guān)鍵在于判斷伙伴關(guān)系是否具備足夠的貢獻(xiàn)潛能，但這顯然并不是件容易的工作。因此除非真的具有重大商業(yè)上的意義，否則沒必要投注這么大。如同美國資料公司（U．S． Data）全球行銷副總裁肯南（John Keenan）指出： 　　除非從伙伴關(guān)系中真能得到相當(dāng)特別的成效，否則能夠作為主要供應(yīng)商的我們就已經(jīng)很滿足了?？傮w來看，這4個(gè)條件構(gòu)成評(píng)估潛在伙伴的絕佳評(píng)選工具?？蛻舻馁徺I模式或態(tài)度是否適合進(jìn)行伙伴關(guān)系？ 　　與供應(yīng)商目標(biāo)的一致。 　　而盡管不同組織間對(duì)于伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用上會(huì)有所差異，但對(duì)于成功伙伴企業(yè)在選擇準(zhǔn)則的選用上，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)一些共性。 　　我們提及這兩方面的決策準(zhǔn)則用意是在提醒選擇伙伴時(shí)，使其符合其中一些條件可能并不難，但總有另一個(gè)可能會(huì)更具挑戰(zhàn)性。例如，假使有一個(gè)決策或情況的評(píng)估總共需要5個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，而你只能界定出其中4個(gè)的話，此時(shí)你必須祈禱所欠缺的并不是該情境下最重要、最關(guān)鍵的一環(huán)。這意味著每個(gè)獨(dú)立的選擇標(biāo)準(zhǔn)是否令人滿意，對(duì)于預(yù)期結(jié)果達(dá)成與否有相當(dāng)大的影響。 　　資料之多絕對(duì)可以讓我們一窺全貌，但也留給我們更大的挑戰(zhàn)。但基本上他們的問題之一可能源于該公司與這個(gè)潛在伙伴此前并沒有任何關(guān)系。這是我們從未涉及的產(chǎn)業(yè)，但我們?nèi)耘d致勃勃，認(rèn)為機(jī)不可失，所以想辦法與一家瑞典容器商接觸，希望合作開發(fā)防酸的紙制容器。只有遠(yuǎn)景實(shí)際可行時(shí)，才能賦予供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　不論多么親密，仍不足以維系伙伴關(guān)系，因?yàn)橛H密本身并不會(huì)提供任何價(jià)值，只是促進(jìn)價(jià)值的產(chǎn)生。貝克鐵的副總麥克伊漢頓（D論及其公司與客戶伊士曼（Eastman）往來所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，讓我們更確定親密本身不能被視為一種目標(biāo)。因?yàn)樗麄冞^去從未以客戶的立場(chǎng)，別具洞察力地界定產(chǎn)品所能帶給客戶的潛在影響。在“銷售”的環(huán)境中，這些技巧熟練的銷售人員成功了，并且看來似乎足以應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)。 　　陷阱：為親密而親密的因會(huì)在我們進(jìn)行伙伴關(guān)系的研究過程中，曾遇到過許多善于發(fā)展客戶關(guān)系的銷售人員。如果有一天有其他人可以帶來更好的東西，也許我們馬上會(huì)撤掉他們。一位保險(xiǎn)業(yè)主管向我們抱怨他共事數(shù)年之久的技術(shù)主管時(shí)，說道： 　　為了他們的創(chuàng)新，已經(jīng)使得我們?cè)S多人快要瘋狂了。如果沒有將伙伴關(guān)系中三要素兼具的重要性當(dāng)一回事的話，將很容易誤入重重困難中 　　陷阱：過分強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)極大化　高科技產(chǎn)業(yè)深諸貢獻(xiàn)之道，大至全公司的系統(tǒng)整合，小至個(gè)人電腦的運(yùn)用，身具技術(shù)的供應(yīng)商為其顧客帶來了近乎傳奇的生產(chǎn)力與變革。簡(jiǎn)單地說，當(dāng)貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景三個(gè)因素都具備時(shí)，伙伴關(guān)系就無往不利。只要有這樣的一個(gè)遠(yuǎn)景存在于雙方的共識(shí)間，倒不一定非得野心勃勃或非常激進(jìn)強(qiáng)烈。成功的伙伴之間心中總有一份共享的指引圖，幫助他們?yōu)楹献鞯呢暙I(xiàn)設(shè)定期望、衡量評(píng)估成效，并讓價(jià)值發(fā)揮到極致。誠如 NEC的孟塔尼洛 （Davi Montanero）指出，“伙伴關(guān)系不是出自于一時(shí)狂熱，而是企業(yè)自上到下徹底的改變。如同德州儀器公司副總裁歐西（Ed Ossie）指出：“當(dāng)價(jià)值與親密都同時(shí)獲得提高后，在這場(chǎng)競(jìng)賽中我們已領(lǐng)先了數(shù)光年之遙。但這也決不只是把更多人牽涉進(jìn)來；因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的關(guān)系中，有時(shí)雙方也會(huì)各自帶進(jìn)一批人，只為了確保自己的目標(biāo)能夠有效達(dá)成。最近，有些銷售公司稍微進(jìn)步一些，開始著重團(tuán)隊(duì)銷售；客戶也成立了采購小組，以期將更多的專業(yè)帶進(jìn)選擇供應(yīng)商的過程。他們所共享的信息超越單項(xiàng)的交易內(nèi)容，而逐漸延伸至長(zhǎng)期的事業(yè)焦點(diǎn)。要如何在組織間建立與維持這么高程度的信任呢？要達(dá)到如此的信任程度，絕對(duì)不僅是大客戶的銷售人員以及采購人員必須具備基本忠實(shí)與強(qiáng)烈道德感；更重要的是，組織之間必須一起學(xué)習(xí)，為伙伴關(guān)系的總體利益而行事。 　　親密與供應(yīng)商——客戶形態(tài)的傳統(tǒng)商業(yè)交易關(guān)系截然不同。同樣地，客戶也從這種伙伴關(guān)系中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。你為客合戶帶來的是重要的、可衡量的價(jià)值，所以并不容易被取代。但是，一旦你插手為果園公司處理訂戶電話、配送以及記帳等事宜，競(jìng)爭(zhēng)者就很難將你取而代之了，理由是： 　　讓我們?cè)倩氐焦麍@公司的案例來看看差別何在。 　　互相的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　在傳統(tǒng)的銷售關(guān)系中，供應(yīng)商不時(shí)有被黨員者承而代之地危機(jī)。對(duì)供應(yīng)商而言這不啻是一場(chǎng)苦戰(zhàn)，而在上述傳統(tǒng)形式下的輸家通常也是他們。產(chǎn)品品質(zhì)也成了一種基本的期望而非額外的紅利。而供應(yīng)商本身也希望這些投資可以在顧客忠誠度、延長(zhǎng)合約與更好的價(jià)格上得到些回饋（當(dāng)然，提高價(jià)格的前提是客戶愿意把利潤(rùn)吐出一塊，接受這種成本的原因之一）。這樣我們便提供了客戶更多的價(jià)值。當(dāng)雙方都愿意就提高生產(chǎn)力的目標(biāo)來重新思考與改變現(xiàn)有關(guān)系時(shí)，他們開發(fā)了一個(gè)新的生產(chǎn)力之源。以果園公司的個(gè)案為例，貨運(yùn)商單方面所做的改變——如更便利的載運(yùn)時(shí)間、特別的冷藏柜等等，的確對(duì)減少鮮果的腐敗增加了一些貢獻(xiàn)。同時(shí)由于這種行動(dòng)是單方面的，所以能附加的價(jià)值也就多所受限。 　　貢獻(xiàn)并不是伙伴關(guān)系所特有的，有許多方法同樣可以產(chǎn)生貢獻(xiàn)，即使是傳統(tǒng)的買賣關(guān)系也做得到。 　　一　貢獻(xiàn) 　　貢獻(xiàn)之源來自于位于組織界限上、巨大而從未使用的生產(chǎn)力寶庫。 　　遠(yuǎn)景　僅只提高生產(chǎn)力與達(dá)到親密還不夠，有些組織即使具備了這兩項(xiàng)要素，卻仍未結(jié)成真實(shí)的伙伴關(guān)系。成功的伙伴關(guān)系可以提高生產(chǎn)力和附加價(jià)值，最重要的，也改善了獲利力。但是，當(dāng)我們深入探究在不同產(chǎn)業(yè)、國家與市場(chǎng)中每個(gè)成功企業(yè)的業(yè)績(jī)來后，有些共同的成功驅(qū)動(dòng)力就被凸顯出來。我的結(jié)論是，每一上伙伴關(guān)系都有其獨(dú)特的成功因素，這跟公司獨(dú)特的環(huán)境有關(guān)聯(lián)。 　　貢獻(xiàn)　貢獻(xiàn)一詞用以描述伙伴間能夠創(chuàng)造具體有效的成果。親密一詞極具挑逗性，讓人聯(lián)想到人們之間彼此的耳鬢廝磨；然而就商業(yè)往來而言，成功的伙伴關(guān)系確實(shí)是如此。以下就讓我們—一深入探討。所以簡(jiǎn)單的說，伙伴關(guān)系是讓貢獻(xiàn)最大化的利器。 　　然而，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中，附加價(jià)值只是意味著供應(yīng)商改善、改變其產(chǎn)品，以藉此提高產(chǎn)品價(jià)值。 　　成功的伙伴關(guān)系的貢獻(xiàn)中，有三項(xiàng)放諸不同產(chǎn)業(yè)皆準(zhǔn)的基本性質(zhì)： 　　l、伙伴關(guān)系中的兩方團(tuán)體都是為了提高貢獻(xiàn)而作了改變和只由一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商單方面所能提供的附加價(jià)值比起來，改變后的伙伴雙方都增加了極大的貢獻(xiàn)。這并不是在買賣關(guān)系中常見的“附加價(jià)值”意義（諸如：‘我們有業(yè)界中最頂尖的、訓(xùn)練有素的服務(wù)專家來支援我們的產(chǎn)品’之類），而是截然不同的東西。如此一來，我們可以真正有效地解除 客戶組織內(nèi)部的管理重?fù)?dān)，而把這些事情攬?jiān)谏砩稀?　　更公平地分享所增加的總合利潤(rùn)當(dāng)供應(yīng)商做了某些改變以提高附加價(jià)值的同時(shí)（例如添置果園公司的冷藏柜），總得有人犧牲一部分利潤(rùn)來負(fù)擔(dān)改變的成本；通常，這些成本都轉(zhuǎn)嫁在供應(yīng)商身上。例如免付費(fèi)服務(wù)熱線曾經(jīng)被認(rèn)為是新的附加價(jià)值，但現(xiàn)在在許多產(chǎn)業(yè)中卻被認(rèn)為是基本服務(wù)的一部分。結(jié)果是，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)成系下，這兩者常常為了利益大餅如何均分，以及誰必須負(fù)擔(dān)附加價(jià)值的部分而爭(zhēng)議不休。伙伴們常?？梢院狭⒗麧?rùn)之餅做得更大，而不會(huì)是在同一塊餅上為了吐出誰的部分而爭(zhēng)議不休。相反地，伙伴關(guān)系提供了一種真正持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這里的限制因素主要是在財(cái)務(wù)方面——只看這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者是否愿意花錢來提供相同的附加價(jià)值。客戶不會(huì)因?yàn)椴少彶块T的一時(shí)興起而更換伙伴。 　　簡(jiǎn)單地說，透過伙伴關(guān)系，你為客戶創(chuàng)造貢獻(xiàn)的能力帶給來你具有競(jìng)爭(zhēng)力的堅(jiān)實(shí)利益。一家英國的配銷專業(yè)商一科瑞（Me Greogor Cory）就曾與顧客進(jìn)行廣泛的、以未來需求為導(dǎo)向的商業(yè)會(huì)談，以了解客戶的需求，再根據(jù)這些需求來培植自己的技術(shù)，如此，大多不須投標(biāo)就可以從客戶手中獲得大和約。如果從傳統(tǒng)買賣關(guān)系的利益觀點(diǎn)來看，這種信賴程度之深是夠駭人的了。這部分是親密“軟性的”且難以量化的因素，此外還有一些“硬性的”因素，例如伙伴關(guān)系比傳統(tǒng)的買賣關(guān)系更需要組織各層面全方位的信息共享，由伙伴雙方定期分享事業(yè)與策略規(guī)劃、機(jī)密的成本與定價(jià)資料、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品技術(shù)專利等等。在傳統(tǒng)的交易關(guān)系中，通常是單點(diǎn)的接觸營(yíng)造出組織間的交易，在工程或技術(shù)專業(yè)方面的接觸只是點(diǎn)綴性質(zhì)。接觸的廣度對(duì)伙伴關(guān)系至為重要，因?yàn)槟悴豢赡苤话阎攸c(diǎn)放在交易上，而不牽涉到組織內(nèi)技術(shù)與能力的部分。 第一章 合作的成功因素（3）　 （三）遠(yuǎn)景 　　當(dāng)公司完成結(jié)合貢獻(xiàn)與親密的浩大工程后，會(huì)赫然發(fā)現(xiàn)自己已具備了無可抵擋的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。新的潛在商機(jī)帶來了興奮與熱忱，也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。我們所強(qiáng)調(diào)的要更具體，并能對(duì)伙伴雙方可能達(dá)到的目標(biāo)有一番強(qiáng)制但實(shí)際的描述。另一方面，有許多較溫和的伙伴關(guān)系，其遠(yuǎn)景是直接主張藉由更緊密的合作促使組織改進(jìn)效率，并增進(jìn)雙方利益。 第一章 合作成功的因素(4)　 （四）陷阱：過分倚賴其一 　　當(dāng)組織之間能夠真正地達(dá)成目標(biāo)，以及發(fā)展緊密、幾乎毫無間隙的關(guān)系，并對(duì)于共享目標(biāo)有著可清晰表達(dá)的相同觀點(diǎn)時(shí)，這就是一個(gè)成功的伙伴關(guān)系。當(dāng)然一開始時(shí)你可能三者無法兼?zhèn)?，但是長(zhǎng)久而言，我們未曾見過有任何成功的伙伴關(guān)系不是貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景三者同時(shí)兼具的。他們也深知這種處境?，F(xiàn)在他們竟然想談伙伴關(guān)系，想想與他們相處的經(jīng)驗(yàn)，這真是個(gè)笑話。盡管有所貢獻(xiàn)，許多這類的供應(yīng)商卻無法自伙伴關(guān)系中汲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，除非他們懂得將產(chǎn)品的領(lǐng)先地位與親密、遠(yuǎn)景相結(jié)合。如果他們的產(chǎn)品具有一定水準(zhǔn)而且服務(wù)相當(dāng)周到的話，可能只會(huì)被一種競(jìng)爭(zhēng)者攻擊，而這種競(jìng)爭(zhēng)者必須有很強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品與報(bào)價(jià)才行。只有親密并不足以抵御這些將關(guān)系建立在全方位伙伴考慮中的競(jìng)爭(zhēng)者；這對(duì)于一些受過顧客關(guān)系發(fā)展技巧訓(xùn)練的銷售人員，著實(shí)是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。無法與客戶順利展開伙伴關(guān)系的供