【正文】 。常見的錯(cuò)誤是，為了安撫這些落選者，一些企業(yè)主又將他們提拔到更為重要的崗位上，授予他們更大的權(quán)力和報(bào)酬，這反過來(lái)又讓接班人的威信和自信受到了損害。雅各布（Irwin M. Jacobs）在自己的兩個(gè)兒子杰夫（Jeff）和保羅（Paul）很小的時(shí)候就培養(yǎng)他們對(duì)自己所從事的科技領(lǐng)域的興趣，并在他們讀高中時(shí)安排其在自己的科技咨詢公司里進(jìn)行暑期實(shí)習(xí)，又在創(chuàng)辦高通的初期就將他們帶進(jìn)來(lái)從普通員工開始一步步往上爬升。對(duì)潛在或選定接班人的培訓(xùn)。家族企業(yè)接班策略中，最重要的內(nèi)容就是制定選拔接班人的一系列考核標(biāo)準(zhǔn)和決策程序。從財(cái)富保值的角度看，家族企業(yè)既是家族成員幸福生活的物質(zhì)保障，又是整個(gè)家族精神榮耀的源泉，因此，接班安排應(yīng)該既要注重長(zhǎng)期逐步套現(xiàn)并降低財(cái)富縮水的風(fēng)險(xiǎn)，又要盡可能長(zhǎng)時(shí)間地維持家族對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。 第一步:面對(duì)現(xiàn)實(shí)，認(rèn)清自我也許是認(rèn)為談?wù)撋啦患?，也許是害怕引起家庭紛爭(zhēng)，也許是對(duì)權(quán)力的貪戀，還也許是對(duì)交班以后全新生活的懼怕，大多數(shù)企業(yè)主對(duì)接班這一話題是相當(dāng)忌諱的。 Shanker 2003）。一則子女教育得力，哈佛博士畢業(yè)之后立即回國(guó)參與經(jīng)營(yíng)；二則企業(yè)的生產(chǎn)供應(yīng)鏈分工細(xì)致，相當(dāng)一部分運(yùn)營(yíng)分派出去，實(shí)行專業(yè)管理。受到儒家思想熏陶，并以家族凝聚力為核心精神的華商家族企業(yè)更是不斷取得驕人業(yè)績(jī)。歸根到底，如果民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期就能有一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，各個(gè)企業(yè)通過公司治理能力和發(fā)展策略取得成功，而不是依托各種關(guān)系的暗箱操作，那么日后民營(yíng)企業(yè)到了交接的時(shí)候，也不會(huì)顯得如此脆弱?！　×硪环矫妫瑑?nèi)地現(xiàn)時(shí)缺乏一個(gè)兼并收購(gòu)市場(chǎng)，讓優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能進(jìn)入市場(chǎng)去挽救這樣的公司。上一代人很難把同當(dāng)?shù)卣豌y行的關(guān)系傳遞給下一代，交棒之后政府和銀行未必還能支持企業(yè)的發(fā)展。相對(duì)國(guó)有企業(yè)而言，他們的創(chuàng)辦和成長(zhǎng)本身就更大程度地依賴同政府和銀行的關(guān)系。范博宏是次沒有研究?jī)?nèi)地企業(yè)，但預(yù)計(jì)如以同樣模式研究?jī)?nèi)地民企的話，相關(guān)上市公司在繼承完畢的前八年股價(jià)下降幅度可達(dá)100％。南沙項(xiàng)目現(xiàn)時(shí)仍有重重困難，霍英東以84歲高齡，近年仍要一周三次帶同霍震宇到南沙視察，可見這一棒仍未交好。而在他的影響下，霍震霆也參與政務(wù)，身兼全國(guó)政協(xié)委員及香港立法會(huì)議員，但他在議事堂鮮有發(fā)言，內(nèi)地及香港市民對(duì)他的政見政績(jī)印象模糊?！　∠愀奂易迤髽I(yè)繼承表現(xiàn)較亞洲其它地區(qū)差，主要原因是香港企業(yè)較集中發(fā)展房地產(chǎn)，這行業(yè)不受國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)影響，而重“搞關(guān)系”，與政府及銀行搞好關(guān)系便易辦事，但創(chuàng)業(yè)者本身的個(gè)人聲譽(yù)及關(guān)系等于無(wú)形資產(chǎn)，難以傳給接班人，故較多交接問題。香港中文大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院范博宏教授，正對(duì)亞洲家族企業(yè)進(jìn)行抽絲剝繭的研究，初步發(fā)現(xiàn)“富不過三代”的情況在亞洲普遍出現(xiàn)，其中香港企業(yè)的情況特別嚴(yán)重。如果這樣的“授權(quán)“政策能夠在大量的家族企業(yè)中得到實(shí)現(xiàn)，相信經(jīng)理人大量來(lái)來(lái)去去的問題就不會(huì)再出現(xiàn)在家族企業(yè)中了。上述矛盾產(chǎn)生，陳教授給我們分析道，主要是因?yàn)榧易迤髽I(yè)的自身特色所決定的，特別是在亞洲，比如臺(tái)灣地區(qū)、新加坡，家族企業(yè)都是很多的。該人士表示：“在新希望，雖然工作的壓力很大，但是自己所收獲到的也是最多的。他說道：“新希望集團(tuán)現(xiàn)在所涉及到的行業(yè)眾多，所以對(duì)于我來(lái)說，要找到各個(gè)領(lǐng)域的能人，是現(xiàn)在集團(tuán)發(fā)展所需。家族企業(yè)在需要職業(yè)經(jīng)理人幫助的同時(shí)也給了他們空間，給了鍛煉、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，并且對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說，選擇對(duì)了目標(biāo)，選擇對(duì)了老板，也是給自己選擇對(duì)了學(xué)習(xí)的對(duì)象?！痹趧⒂篮每磥?lái)，優(yōu)秀的企業(yè)如同一所學(xué)校，讓它的員工能夠不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。按照第1名到第10名的順序分別是：華為、四川新希望集團(tuán)有限公司、聯(lián)想控股有限公司、廣東美的集團(tuán)股份有限公司、廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司、SOHO中國(guó)有限公司、百度公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)有限公司、創(chuàng)維集團(tuán)有限公司、阿里巴巴。我們耐心地等待職業(yè)經(jīng)理人了解我們，認(rèn)可我們。”當(dāng)然，左宗申終究是把公司交給了自己二十出頭的女兒，而不是公司里人才濟(jì)濟(jì)的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人的角色記者曾采訪一個(gè)在某家族企業(yè)中工作的職業(yè)經(jīng)理人，他坦陳，在家族企業(yè)工作，你不要想去取代老板，做個(gè)快樂的經(jīng)理人有什么不好！特別是明知道你怎么樣努力，事實(shí)擺在面前，老板會(huì)把位置傳給家里人。在華人中，華人首富李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長(zhǎng)江基建等，總市值達(dá)到5000億港元,也是家族企業(yè)。這個(gè)過程充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強(qiáng)烈的變革意識(shí)和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強(qiáng)烈的 “企業(yè)家精神”。在這個(gè)過程當(dāng)中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、剩余索取權(quán)及經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，一部分低素質(zhì)的核心層人員將從重要的經(jīng)營(yíng)管理崗位退下來(lái)，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員。放松對(duì)民營(yíng)企業(yè)的融資控制，鼓勵(lì)和引導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)上市融資，將有助于家族企業(yè)的資本社會(huì)化和管理社會(huì)化，使家族企業(yè)向公眾公司邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個(gè)體私營(yíng)企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會(huì)貸款總額的10%－20%，與其雄踞全省經(jīng)濟(jì)半壁江山的地位極不相稱。 放松融資控制，加強(qiáng)融資制度和監(jiān)控體系建設(shè) 融資困難是長(zhǎng)期困擾家族企業(yè)發(fā)展的一大難題。據(jù)有關(guān)資料，%。2004年《憲法修正案》中，進(jìn)一步表明了鼓勵(lì)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)度，完善了對(duì)私有財(cái)產(chǎn)保護(hù)的規(guī)定，明確將“公民的合法的私有財(cái)產(chǎn)不受侵犯”寫入憲法，強(qiáng)化了對(duì)非公經(jīng)濟(jì)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級(jí)形態(tài)而向高級(jí)階段加速邁進(jìn)？除了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須加強(qiáng)這條道路的建設(shè)，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。 四、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè) 西方發(fā)達(dá)國(guó)家在家族企業(yè)上的豐富經(jīng)驗(yàn)給我們提供了有益的借鑒。這種發(fā)展的必然是由家族企業(yè)生存的客觀環(huán)境所決定的。福特、杜邦、柯達(dá)、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國(guó)公司的家族企業(yè)更是如此。家族企業(yè)進(jìn)一步社會(huì)化。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業(yè)都因?yàn)橹鲃?dòng)適應(yīng)這種趨勢(shì)而得以繼續(xù)發(fā)展。我們可以從實(shí)踐和理論兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考證。在這種特殊主義原則的指導(dǎo)下，人力資源得不到優(yōu)化配置，合理的人才結(jié)構(gòu)更是無(wú)從談起。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、充滿活力的內(nèi)在源泉。這一階段企業(yè)相對(duì)稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對(duì)管理的要求也不高。企業(yè)發(fā)展都有一個(gè)從小到大的過程。這些內(nèi)在缺陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會(huì)比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)及內(nèi)在缺陷進(jìn)行深入分析： 在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族式企業(yè)中的家族成員有動(dòng)力經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。 二、家族企業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)及內(nèi)在缺陷 家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。1989年，到2001年時(shí)，已增至有33人流向私營(yíng)企業(yè)。隨著對(duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中地位的認(rèn)同，占據(jù)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)絕大比例的家族企業(yè)得到了長(zhǎng)足發(fā)展。%%，家庭企業(yè)在所在國(guó)的作用非常明顯。同時(shí)在這些家族企業(yè)中，不再是控股嚴(yán)密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。蓋爾西克認(rèn)為“即使最保守的估計(jì)也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。其原因何在？家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路又在何方？探索這些問題對(duì)我國(guó)以家族企業(yè)為主的民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。說它“短暫”，是因?yàn)榘l(fā)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。從實(shí)踐和理論角度對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展路徑進(jìn)行了深入探討，認(rèn)為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路在于向公眾公司演進(jìn)，并就可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)提出了相關(guān)政策建議?！睆埡窳x說。這就形成了家族企業(yè)發(fā)展的一道坎：越過這道坎，企業(yè)就會(huì)取得可持續(xù)發(fā)展，有的還可以上市，如正泰、格蘭仕、太太藥業(yè)等；越不過去，企業(yè)就會(huì)轟然倒塌或者退回到學(xué)步階段，如巨人公司、三株公司、愛多公司等。因?yàn)樵谥袊?guó)眾多的家族企業(yè)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的無(wú)論是經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)還是人力資本權(quán)力和地位的激勵(lì)，都還有很長(zhǎng)的一段路要走。　　在金祥榮看來(lái)，在職業(yè)經(jīng)理人難以發(fā)展、獵頭公司還未成氣候的情況下，家族管理就成了職業(yè)經(jīng)理人失靈市場(chǎng)下的替代。除了自己上海交大碩士研究生畢業(yè)的兒子具有突出的個(gè)人能力外，另一個(gè)重要的原因，是中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人階層尚未形成?！　∶├硐杷铝τ诮⒌默F(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，正是要在所有權(quán)保持不變的前提下，為家族企業(yè)嫁接現(xiàn)代化的管理?，F(xiàn)代型的企業(yè)實(shí)行兩權(quán)分離，而家族化管理的企業(yè)則是兩權(quán)合一?！睆埡窳x認(rèn)為家族企業(yè)首先要摒棄“一言堂”式的家長(zhǎng)式管理。他通過兼并和聯(lián)合，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)，從而稀釋自己家族的股份?！　　霸谥袊?guó)，家族企業(yè)中的上市公司用股權(quán)激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人的幾乎沒有，就算有，所贈(zèng)予的股份也很少，%。但是對(duì)于眾多家族企業(yè)來(lái)講，如果這一步跨不出，也就難言向現(xiàn)代意義上的企業(yè)的轉(zhuǎn)變?！　?duì)于自己家族股份的主動(dòng)稀釋，對(duì)民營(yíng)企業(yè)家又是一個(gè)更高層次上的要求?！　±迩濉皫兔Α迸c“合作”的關(guān)系，需要家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初就要達(dá)成契約，對(duì)雙方的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行約定。　　這種關(guān)系應(yīng)該包含兩個(gè)層次：一是在家人之間；二是在家族之外的合作者之間。　　“現(xiàn)代企業(yè)制度是一個(gè)模糊的概念，沒有人能為現(xiàn)代企業(yè)制度下一個(gè)準(zhǔn)確的定義，”社科院私營(yíng)企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出：“通常所說的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是指的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，對(duì)中國(guó)的家族企業(yè)來(lái)講也是如此。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)講，這都是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程。一個(gè)家族企業(yè)光靠銀行貸款，光靠自己的盈利，是很難參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，特別是和國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)?！　∶├硐鑼⒓易迤髽I(yè)治理方式的改革歸結(jié)為兩種方法：一種是推翻家族制，建立股份制；另一種是將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制，將二者有機(jī)結(jié)合。家族企業(yè)股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展；有利于選擇合適的經(jīng)營(yíng)方式，有利于克服企業(yè)決策的隨意性，使決策更加規(guī)范；當(dāng)然還有有利于完善資產(chǎn)管理機(jī)制?！　〉@并不影響俞飛對(duì)家族企業(yè)生命力的判斷?！　〉遣⒉皇撬械钠髽I(yè)都這么幸運(yùn)?！　〕砷L(zhǎng)的幾種可能路徑　　“家族企業(yè)是有生命力的。”金祥榮指出。但是同西方發(fā)達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)相比，中國(guó)的家族企業(yè)還是表現(xiàn)出了自己的特點(diǎn)。人們也就難以對(duì)家族企業(yè)得出一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)?！　　澳壳爸袊?guó)法制還不甚健全，信用體系也有待形成，職業(yè)經(jīng)理人階層也僅僅處于萌芽狀態(tài)，在這種情況下，家族制無(wú)疑是成本最低的企業(yè)模式。在溫州一地，為數(shù)眾多的類似正泰的家族企業(yè)為溫州的大小城鎮(zhèn)贏得了“中國(guó)電器之都”、“中國(guó)鞋都”、“中國(guó)紐扣之都”等等美譽(yù)。但隨后兩人分道揚(yáng)鑣，開始創(chuàng)辦屬于自己的家族企業(yè)?！　∏安痪弥醒腚娨暸_(tái)《對(duì)話》欄目所做的《民企傳承》的專題談話節(jié)目將民企傳承的問題擺向了臺(tái)面。同茅理翔持同一觀點(diǎn)者常引用的一組數(shù)字是：在中國(guó)現(xiàn)有的300多萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)中，家族企業(yè)占了80%以上。1. 中國(guó)家族企業(yè)破繭之途A 　　中國(guó)家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們現(xiàn)在頭疼的問題是如何突破家族的窠臼，建立符合法治市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代企業(yè)制度?！狈教径麻L(zhǎng)茅理翔不止一次重復(fù)著這樣一句話。　　在人們津津樂道于杜邦、洛克菲勒、松下、沃爾瑪?shù)燃易迤髽I(yè)航母在世界企業(yè)殿堂中的強(qiáng)勢(shì)地位和他們的成功之道時(shí)，中國(guó)為數(shù)眾多的家族企業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展業(yè)已完成了資本的最初積累，開始走向裂變的十字路口，面臨著成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。　　中國(guó)式的家族企業(yè)　　1984年，當(dāng)張瑞敏調(diào)任瀕臨破產(chǎn)的青島冰箱廠廠長(zhǎng)、柳傳志投資20萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦中科院計(jì)算機(jī)所新技術(shù)發(fā)展公司時(shí)，在浙江省溫州市樂清縣柳市鎮(zhèn)，修鞋匠南存輝與小學(xué)同學(xué)、裁縫出身的胡成中湊了五萬(wàn)元合資興辦了求精開關(guān)廠?！　≌┑某晒κ且粋€(gè)奇跡，但這一奇跡絕不孤獨(dú)。”浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副院長(zhǎng)、天則民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究中心執(zhí)行主任金祥榮教授告訴《法人》。包括任人唯親等家族企業(yè)的頑疾被放大，致使有的家族企業(yè)都羞于承認(rèn)自己是家族企業(yè)?！　∪魏螌?duì)家族制企業(yè)機(jī)制靈活、親情凝聚的優(yōu)勢(shì)和股權(quán)模糊、決策獨(dú)斷的劣勢(shì)的分析都已被學(xué)者們講成了陳詞濫調(diào)。”　　“在中國(guó)的家族企業(yè)家族成員之間的合約是經(jīng)濟(jì)性的合約，而在西方家族企業(yè)中的家族成員之間則是關(guān)系性合約而非經(jīng)濟(jì)性合約?！敝袊?guó)社科院私營(yíng)企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出?！　√帢I(yè)和萬(wàn)通股份等已經(jīng)上市，轉(zhuǎn)化為家族控股的公眾公司；茅理翔的方太公司卻仍堅(jiān)守家族制，只不過他按照自己的理解給家族制嫁接了現(xiàn)代企業(yè)管理制度；而南存輝則通過三次產(chǎn)權(quán)革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個(gè)規(guī)模數(shù)十億的集團(tuán)公司，而今這個(gè)集團(tuán)公司也在向公眾公司邁進(jìn)。他將民營(yíng)企業(yè)家的種種不規(guī)范運(yùn)作比喻為“隨地大小便”?！　”姸嗾撜哌€是把股份化和公司制視作家族企業(yè)發(fā)展的一條必然道路。在中國(guó)，現(xiàn)有成功的家族企業(yè)的成長(zhǎng)路徑也呈參差多態(tài)之勢(shì)。　　大約三年前，太太藥業(yè)董事長(zhǎng)朱保國(guó)也認(rèn)為企業(yè)做大只有兩條路可走：“第一就是上市，發(fā)行股票，但能上市的公司可說是寥寥無(wú)幾；第二就是與大公司合作，被人家收購(gòu)一部分股權(quán)或和別人合作，娃哈哈和樂百氏都是被人收購(gòu)的?！　?duì)于民營(yíng)企業(yè)如何選擇成長(zhǎng)道路的問題，俞飛將之歸結(jié)為“四找”：即找同行比較比較、找位置掂量掂量、找法律規(guī)范規(guī)范、找方向發(fā)展發(fā)展?！　〖易骞蓹?quán)主動(dòng)“稀釋”　　但由初級(jí)的家族制企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)制度，在實(shí)際操作中并不是一句話就能解決的。”劉平青指出。相比之下，茅理翔創(chuàng)業(yè)之初就與妻子約定雙方的親人都不能進(jìn)入公司可謂頗有先見之明。而所有權(quán)的讓渡，則是產(chǎn)權(quán)社會(huì)化的主要措施。南存輝在對(duì)南氏家族的股份進(jìn)行稀釋時(shí)，也遭遇到了來(lái)自家人的阻力和社會(huì)輿論的不解。作為長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)股，就讓民營(yíng)企業(yè)家們費(fèi)一番思量了?！　∧洗孑x提供的是另一種股權(quán)稀釋的方式?！　　艾F(xiàn)代式的管理是制度化、規(guī)范化的管理。　　眾所周知，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分合關(guān)系，是區(qū)別現(xiàn)代型經(jīng)營(yíng)與家族型經(jīng)營(yíng)的根本標(biāo)志。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，包括土地、貨幣、資產(chǎn)出資等；所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能，人力資本