【正文】 要求和目標(biāo)富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激起職工奮發(fā)向上的精神。善于用人，就是要認(rèn)真研究每個(gè)人“長”在何處，“短”在何方，用其長而避其短，使每個(gè)人都能充分負(fù)荷。一方面，技術(shù)再高的人，也總有自己的不足之處。合理地分配工作就是根據(jù)工作的要求和個(gè)人的特點(diǎn)，把工作與人有機(jī)地結(jié)合起來。給職工分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?，首先要把工作的知識(shí)和能力要求同工價(jià)的自身?xiàng)l件結(jié)合進(jìn)來。因而領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵(lì)理論處理激勵(lì)實(shí)務(wù)時(shí)，必須針對(duì)部下的不同特點(diǎn)采用不同的方法。根據(jù)這個(gè)模式或理論，許多學(xué)者從不同的角度的研究，就獲得不同的結(jié)論?？隙ㄊ钦龔?qiáng)化，否定是負(fù)強(qiáng)化。因而目標(biāo)應(yīng)該是鼓舞人心的，同時(shí)又不能脫離特定的環(huán)境。只有這樣，才能調(diào)動(dòng)積極性，這是因?yàn)榻M織把人們的利益聯(lián)系在一起了。不論結(jié)論如何，在研究的目的方面是相同的，即如何激發(fā)動(dòng)機(jī)，如何分析需求，如何判定行為。因此，這一理論常常應(yīng)用于對(duì)主管人員的激勵(lì)。他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，對(duì)自己樹立具有一定難度的（但不是不能達(dá)到的）目標(biāo)。（一） 對(duì)權(quán)力的需求麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，具有較高權(quán)力欲的人，對(duì)施加影響和控制表現(xiàn)出極大的關(guān)心；這樣的人一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者的地位；他們十分健談、好爭辯、直率、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡講演、并且愛教訓(xùn)人。這也與傳統(tǒng)觀念、教育是分不開的。但如果他發(fā)現(xiàn)不相等（較少）時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)滿腔怨氣。亞當(dāng)斯的公平理論指出，職工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得到的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬的影響。這個(gè)理論側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。同樣，報(bào)酬的實(shí)際價(jià)值將為滿足所影響。工作成績又導(dǎo)致內(nèi)在的報(bào)酬（如一種成就感或自我實(shí)現(xiàn)感）和外在的報(bào)酬（如工作條件和身份地位）。這種看得到的努力和得到報(bào)酬的可能性又受實(shí)際工作成績的影響。因此，為了激勵(lì)員工，主管人員應(yīng)當(dāng)一方面提高員工對(duì)某一成果的偏好程度；另一方面幫助員工實(shí)現(xiàn)其期望值，即提高期望概率。用公式可表示為：動(dòng)力＝效價(jià)期望值這里的動(dòng)力是一個(gè)人所受激勵(lì)的程度；效價(jià)是一個(gè)人對(duì)某一成果的偏好程度；而期望值是某一特別行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致一個(gè)預(yù)期成果的概率。表21　保健因素與激勵(lì)因素保健因素（環(huán)境）激勵(lì)因素（工作本身）薪金工作本身管理方式認(rèn)可地位進(jìn)步安全成長的可能性工作環(huán)境責(zé)任政策與行政管理成就人際關(guān)系四、期望理論期望理論（Expectancy theory）是美國心理學(xué)家弗魯姆（）提出的。這個(gè)理論產(chǎn)生后，受到許多人的非議。赫茨伯格把這類因素統(tǒng)稱為“保健”因素。Herzberg）和他的匹茲堡的心理學(xué)研究所的研究員，通過一項(xiàng)研究提出了“雙因素論”（Motinationhygiene theory）?？傊?，馬斯洛的這一理論，其最大的用處在于它指出了個(gè)人均有需求。在這一個(gè)需求層次中，人希望能實(shí)現(xiàn)其全部的潛力，他重視的是自我滿足，是自我發(fā)展和創(chuàng)造力的發(fā)揮。他人的認(rèn)可特別重要，如果不能獲得他人的認(rèn)可，那么當(dāng)事人也許會(huì)覺得他自己是孤芳自賞了。人皆需要感受別人對(duì)他的需要。”生理需求得到基本的滿足之后，安全需求便將接踵而至了。需求的層次，以生理需求為基礎(chǔ)。必須指出，馬斯洛本人并沒有說過人非得在某一層次的需求獲得百分之百的滿足之后，次一個(gè)層次的需求才能夠顯示出來。由于每個(gè)人的需求各有不同，因此主管人員必須用隨機(jī)制宜的方法對(duì)待人們的各種需求。在對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)之前，一定要搞清楚這個(gè)問題：人到底是不是天生懶惰的？二、馬斯洛的需求層次論在一般理論的基礎(chǔ)上，亞伯罕一項(xiàng)需求一經(jīng)滿足之后，其重要性隨即降低，而另一項(xiàng)需求則將興起。有了需求，才能促使他有目標(biāo)導(dǎo)向的行動(dòng)，以便滿足他的需求。第二節(jié) 激勵(lì)理論在管理學(xué)領(lǐng)域，自從行為科學(xué)形成以后，人們?cè)趹?yīng)用心理學(xué)和社會(huì)學(xué)方面的知識(shí)去探討如何預(yù)測和激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、滿足人的需要、調(diào)動(dòng)人的生產(chǎn)積極性方面，做了大量的工作，產(chǎn)生了許多理論。這里管理者可以通過說服教育以及相應(yīng)的激勵(lì)措施來杜絕其不良動(dòng)機(jī)，從而引導(dǎo)其動(dòng)機(jī)導(dǎo)向組織目標(biāo)有利的行為上來。事實(shí)上，往往人們作出的選擇最后并不是完全偏向一種需要，而是多種需要的調(diào)和與相互妥協(xié)。（二）激勵(lì)的作用激勵(lì)是與人的行為過程緊密聯(lián)系在一起的，激勵(lì)的作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：人的需要不僅復(fù)雜，有時(shí)還相互矛盾。所謂效價(jià)是指個(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能性。未得到的需要是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為?！侨祟惢顒?dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。所以，在動(dòng)機(jī)的定義中包括了個(gè)體的需要必須與組織目標(biāo)相一致的含義。我們可這樣說，被激勵(lì)的員工處于緊張狀態(tài)之中。動(dòng)機(jī)可以看做需要獲得滿足的過程，如圖1—1所示。努力要素是強(qiáng)度指標(biāo)。因此，在分析動(dòng)機(jī)的概念時(shí)，要記住動(dòng)機(jī)水平不僅因人而異，而且對(duì)于同一個(gè)人來說還因時(shí)而異。某結(jié)果使得許多實(shí)踐中管理者認(rèn)為，某一員工是沒有動(dòng)機(jī)的，是無法被激勵(lì)的。工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)以及培訓(xùn)教育激勵(lì)是激勵(lì)常用的四種方法或者說一般性原則上。領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)【內(nèi)容提要】激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài)，起加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)個(gè)人或組織行為指向目標(biāo)。在組織中，每個(gè)員工都有自己的特性，因而，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取不同的方法對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)。因?yàn)樵S多人錯(cuò)誤地將動(dòng)機(jī)視為一種個(gè)性特質(zhì)，也就是說某些人具備它，而另一些人不具備它。雖然人和人在動(dòng)機(jī)驅(qū)力上差異很大，但總體來說，動(dòng)機(jī)是隨環(huán)境條件的變化而變化的。在動(dòng)機(jī)的定義中有三個(gè)關(guān)健要素：努力、組織目標(biāo)和需要。因此，我們考慮努力強(qiáng)度的同時(shí)，不要考慮努力質(zhì)量，指向組織目標(biāo)并與其保持一致的努力才是我們所追求的。如果最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則需要得到滿足，緊張得以解除。當(dāng)然，我們感興趣的是工作行為，因此這種解除緊張狀態(tài)努力也必須是指向組織目標(biāo)的。二、激勵(lì)的內(nèi)容（一）概念與過程什么是激勵(lì)？美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。人類的有目的的行為都出于對(duì)某種需要的追求。從圖12中可以看出，未滿足的需要對(duì)人的激勵(lì)作用的大小，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望值。在激勵(lì)過程中，行動(dòng)結(jié)果提供的反饋又會(huì)反過來影響人的需要，也就是說當(dāng)人的需要得到很好的滿足時(shí)，這種需要就會(huì)得到強(qiáng)化，其行為的動(dòng)機(jī)就會(huì)更強(qiáng)烈，或產(chǎn)生進(jìn)一步的需要，如果這種需要沒很好地被滿足，那么顯然就會(huì)影響下一次的激勵(lì)效果。例如，一個(gè)銷售人員可能既想好好地去干一番事業(yè)，又想多花點(diǎn)時(shí)間享受享受家庭生活，對(duì)于處在這種矛盾狀態(tài)中的銷售人員，銷售經(jīng)理通過制定獎(jiǎng)勵(lì)措施，通過說服等手段來激發(fā)其事業(yè)心，強(qiáng)化其前一種需要，從而使其產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)的行為。如一名銷售員想要更多的報(bào)酬，他可以努力地工作以獲得更多的提成或獎(jiǎng)勵(lì)，也可以考慮保持現(xiàn)狀而業(yè)余再兼一份銷售工作，甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司，甚至更糟的情況，他會(huì)違反公司的紀(jì)律，以不正當(dāng)?shù)氖侄文踩「叩氖杖搿？梢姙槿藗兲峁┬袆?dòng)條件也是激勵(lì)工作的重要作用。每個(gè)人都有不同的需求，也都要求得到滿足。當(dāng)然，某人在某時(shí)某地的需求決不止一個(gè)，但其中能刺激某人產(chǎn)生行為的需求，應(yīng)該是其中強(qiáng)度最高的一個(gè)。麥格雷弋提出的X、Y理論：X理論認(rèn)為，人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；Y理論認(rèn)為，人并不是懶惰的，他們對(duì)工作的喜歡和憎惡決定于這工作