【正文】 有其他的責(zé)任單位嗎？ 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算總目標(biāo)測(cè)算 預(yù)算總目標(biāo)下達(dá) 預(yù)算總目標(biāo)分解 預(yù)算編制 預(yù)算編制體系 現(xiàn)狀如何？ 預(yù)算編制程序 銷售收入編制情況 生產(chǎn)費(fèi)用等編制情況 預(yù)算執(zhí)行與控制 預(yù)算審批流程與權(quán)限 預(yù)算調(diào)整問題 預(yù)算仲裁規(guī)定 預(yù)算沖突解決方法 預(yù)算分析與考核 其他應(yīng)說明的情況 預(yù)算分析的周期與重點(diǎn) 預(yù)算考核的周期與重點(diǎn) 預(yù)算激勵(lì)的規(guī)定 其他應(yīng)說明的情況 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 22 項(xiàng)目 問題分析 預(yù)算體系 高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。 （ 1） 提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料； （ 2） 編制本責(zé)任中心預(yù)算草案； （ 3） 監(jiān)督本單位／部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋； （ 4） 根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)； （ 5） 協(xié)調(diào)本單位／部門內(nèi)部資源及單位／部門之間的預(yù)算關(guān)系； （ 6） 定期分析和考核本單位／部門預(yù)算執(zhí)行情況 。 戰(zhàn)略管理原則 三權(quán)分離： 戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會(huì)；戰(zhàn)略實(shí)施：經(jīng)理層 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 15 預(yù)算管理委員會(huì) 主要職責(zé) 董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等人員組成。 韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。 1998年6月 1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧 (亞信當(dāng)時(shí)的 CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的基本狀況。 全方位預(yù)算管理 是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。 經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 5 項(xiàng)目 中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 計(jì)劃時(shí)間 中期計(jì)劃：三年；長(zhǎng)期計(jì)劃 5－ 10年 通常為一年，可分解為季度、月份計(jì)劃 計(jì)劃內(nèi)容 中長(zhǎng)期目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)方針；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案：如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等 短期目標(biāo)；計(jì)劃措施；預(yù)算方案 計(jì)劃重點(diǎn) 面對(duì)環(huán)境，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí) 計(jì)劃特點(diǎn) 前瞻性和創(chuàng)新性 可行性 風(fēng)險(xiǎn)程度 高 低 目標(biāo)水平 努力目標(biāo) 責(zé)任目標(biāo) 責(zé)任主體 董事會(huì)、高層經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān) 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人 失敗挽回 很難挽回 容易挽回 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 6 項(xiàng)目 內(nèi) 容 歷史與現(xiàn)狀 企業(yè)宗旨、目標(biāo)、價(jià)值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務(wù)說明 環(huán)境分析 市場(chǎng)趨勢(shì)、市場(chǎng)細(xì)分化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及策略 行動(dòng)計(jì)劃 組織、營(yíng)銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的措施 經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù) 預(yù)算 銷售、生產(chǎn)、采購、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算 戰(zhàn)略控制 資源分配、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、融入管理系統(tǒng) 附表 計(jì)劃分析表、預(yù)算表 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 7 “預(yù)算 是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 要預(yù)先確定： 未來要做什么？（目標(biāo)） 未來由誰去做？（責(zé)任） 未來何時(shí)做？ （時(shí)間） 未來如何去做？（措施） 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 包括：戰(zhàn)略分析、目標(biāo)確定、中長(zhǎng)期計(jì)劃、短期計(jì)劃、預(yù)算管理等方面內(nèi)容。 預(yù)算 含義 資源 活動(dòng) 預(yù)算管理 外部環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn) 目標(biāo) 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 8 全面預(yù)算管理 是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程預(yù)算管理 是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。 所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的 1800萬美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 13 董事會(huì)預(yù)算管理部預(yù)算管理責(zé)任中心監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理 預(yù)算管理委員會(huì)投資中心利潤(rùn)中心成本中心 預(yù)算 組織 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 14 機(jī)構(gòu) 隸屬關(guān)系 主要職責(zé) 戰(zhàn)略管理委員會(huì) 董事會(huì) 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的審議、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、實(shí)施評(píng)估（審議批準(zhǔn)權(quán)、評(píng)估權(quán)） 戰(zhàn)略 管理部 經(jīng)理層 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 17 責(zé)任中心 主要職責(zé) 投資中心 利潤(rùn)中心 成本費(fèi)用中心 各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人對(duì)本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任 。 單位： 年度 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 20 測(cè)算方法 行次 因素/ 指標(biāo) 分析 對(duì)預(yù)算影響 生產(chǎn)消耗 產(chǎn)銷量 消耗定額 材料供應(yīng) 供應(yīng)商變化 供貨數(shù)量 材料質(zhì)量 品種 / 價(jià)格 付款條件 庫存情況 庫存管理 庫存量 制表人： 審核人： 審批人：采購預(yù)算編制底表 預(yù)購 03 表編制說明（1 ）本表由采購部門編制；（2 ）編制依據(jù)：生產(chǎn)消耗、材料供應(yīng)和庫存情況（3 ）另附采購指標(biāo)測(cè)算說明。 預(yù)算控制 例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。 審議批準(zhǔn) 上報(bào)公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)。 ③ 修正指標(biāo)： 是反映公司預(yù)算編制準(zhǔn)確程度的指標(biāo) ， 即預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo) 。 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 31 確定 目標(biāo) 原則 ① 市場(chǎng)原則： 預(yù)算目標(biāo)的確定必須符合市場(chǎng)客觀需求 ， 以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ) 。 ③ 充分挖潛原則： 以市場(chǎng)為基礎(chǔ) ， 考慮行業(yè)權(quán)益利潤(rùn)率平均水平 ， 在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo) 。 加權(quán)平均增長(zhǎng)率＝ 1５ % 40% +5% 30%+20％ 0％ － 10% 10% ＝ +% 本年預(yù)測(cè)銷售額＝ 5000 （ 1＋ ％）＝ 5325萬元 市場(chǎng)分析與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 34 目標(biāo)利潤(rùn)＝本期預(yù)測(cè)銷售額 （ 1－變動(dòng)成本率） －固定成本 例：某公司上年實(shí)際變動(dòng)成本率為６０％，本年預(yù)計(jì)降低到５８％；上年實(shí)際固定成本為１５００萬元，本年預(yù)計(jì)增加到１６００萬元。 本年留存收益增加額＝ 5325 5％ （ 1－ 60％）＝ 106萬元 ?確定融資需求 195－ 65－ 106＝ 24萬元 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 36 股東期望與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 方案 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 權(quán)益乘數(shù) 權(quán)益利潤(rùn)率 A 10% 1 2 20% B 6% 2 20% C 6% 1 20% 資產(chǎn)負(fù)債率 =1 — 1/權(quán)益乘數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債率 A方案： 50% ； B方案： 50% C方案： 70% 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 37 程序 測(cè)算 權(quán)益利潤(rùn)率 銷售利潤(rùn)率 10% 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 權(quán)益乘數(shù)=20% 資產(chǎn)負(fù)債率 =11/=40% 目標(biāo)利潤(rùn) 4000 20%=800萬元 銷售收入 （ 3000+800） /（ 160%） =9500萬元 成本費(fèi)用 變動(dòng)成本 =9500 60%=5700萬元 固定成本 =3000萬元 目標(biāo)分解 分解到各責(zé)任單位 某公司股東權(quán)益為４０００萬元，權(quán)益利潤(rùn)率定為２０％，固定成本為３０００萬元，變動(dòng)成本率６０％。 合理稅負(fù)： 稅收政策、納稅籌劃 資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率 提高營(yíng)運(yùn)資金效率： 存貨周轉(zhuǎn)率主要取決于產(chǎn)品、內(nèi)部管理、營(yíng)銷能力和市場(chǎng)環(huán)境等；應(yīng)收應(yīng)付款主要取決于客戶質(zhì)量、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、信用政策和管理、供應(yīng)商關(guān)系等。但資金周轉(zhuǎn)和股東回報(bào)指標(biāo)比戴爾要差。 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 44 預(yù)算 松弛 預(yù)算松弛問題分析 “ 預(yù)算松弛 ” ： 預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤(rùn)、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭(zhēng)取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏詭渌?xiàng)目的 “ 釣魚 ” 行為。 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) ＞ 少報(bào)懲罰系數(shù) ＞ 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是 50% 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 46 “聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表 下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況 一 二 三 四 五 ① 下級(jí)自報(bào)數(shù)（ S） 60 70 80 90 100 ② 上級(jí)要求數(shù)（ D） 60 60 60 60 60 ③ 合同基數(shù) C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 ④ 期末實(shí)際完成數(shù) A 80 80 80 80 80 ⑤ 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì) (AC) 80% 16 12 8 4 0 ⑥ 少報(bào)罰款 (SA) 60% － 12 － 6 0 0 0 ⑦ 下級(jí)凈獎(jiǎng)勵(lì)⑤ +⑥ 4 6 8 4 0 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 47 預(yù)算 分解 方法 內(nèi)容 倒擠法 首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來 ， 然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除 ， 逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo) 。 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 48 方法 內(nèi)容 因素分析法 將有可能影響各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來 ， 采用一定的分析方法進(jìn)行分析 ， 最終合理分解 ， 落實(shí)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo) ， 確定各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo) 。 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 49 目標(biāo)起點(diǎn) 預(yù)算目標(biāo)確定 銷售 ， 參考企業(yè)預(yù)算期間的預(yù)算利潤(rùn) ，采用適當(dāng)?shù)姆椒茖W(xué) ， 合理的確定預(yù)算期間企業(yè)的銷售指標(biāo)； ， 編制采購 、 生產(chǎn) 、 庫存和成本費(fèi)用預(yù)算 。 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 50 目標(biāo)起點(diǎn) 預(yù)算目標(biāo)確定 成本 設(shè)定目標(biāo)成本：收入－目標(biāo)利潤(rùn)＝目標(biāo)成本 分解目標(biāo)成本：按部門 、 人員 、 項(xiàng)目 、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 、 工序等分解 現(xiàn)金流量 ， 下達(dá)現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)包括的內(nèi)容和格式 。 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 51 指 標(biāo) A分公司 B分公司 C分公司 2022 2022 2022 2022 2022 2022 銷售額 1000 1100 1200 1250 1300 1320 變動(dòng)成本 700 750 816 850 871 885 邊際利潤(rùn) 300 350 384 400 429 435 固定成本 150 145 160 165 170 170 利潤(rùn)總額 150 205 224 235 259 265 凈利潤(rùn) 80 100 130 140 150 160 資金占用 1000 1200 1400 1300 1100 1150 企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行 52 指 標(biāo) A分公司 B分公司 C分公司 2022 2