【正文】 強大的采購網絡和分銷網絡 ? 大型用戶的采購伙伴 ? 虛擬生產商 生存－作強階段 作強－持續(xù)發(fā)展階段 持續(xù)發(fā)展－領導者階段 46 最終，集團貿易板塊運作模式發(fā)展成為：直接與客戶簽訂采購合同，供應買家需要的產品；生產以外包的形式交給工廠，從事一切從產品設計、生產管理和控制、物流與航運、銷售與分銷等工作的虛擬生產模式 前期工作 設計管理 后期工作 質量控制測試 集團進行高附加值的前期和后期工作 原材料和其他部分的生產 管理 生產 把附加值的中間段工作交給工廠去做 47 貿易板塊戰(zhàn)略舉措 48 只有通過 貿易板塊的長遠發(fā)展戰(zhàn)略舉措和鞏固貿易中間商地位的當前戰(zhàn)略舉措 來發(fā)展貿易業(yè)務，改變現(xiàn)狀，才能逐步達到預期的戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略舉措 1 沿產業(yè)鏈的上下游延伸， 實施縱向 一體化 2 通過并購、合作實施橫向一體化 4 建立 采購網絡，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理 6 利用外貿經營的優(yōu)勢，為中小生產企業(yè)作出口代理 3 形成核心業(yè)務 /產品的專業(yè)化經營；優(yōu)化 產品結構， 提高 產品檔次，增加技術含量 5 以客戶為導向提供增值服務 1和 2為貿易板塊發(fā)展的長遠戰(zhàn)略舉措 6鞏固中間貿易商地位的當前戰(zhàn)略舉措 49 國內市場 國外市場 根據(jù)企業(yè)的資源和能力沿價值鏈向上游或下游延伸，實行縱向一體化，根本是培養(yǎng)某一節(jié)點或多個節(jié)點的核心能力，增強企業(yè)的內涵和競爭優(yōu)勢 目前的貿易企業(yè)在價值鏈中的位置 ： 僅僅是一個經銷商的中介角色，部分企業(yè)涉足了生產制造，但不成規(guī)模 目前的外貿企業(yè)向價值鏈下游延伸 ： 向下進入國外的批發(fā)、零售環(huán)節(jié)，與物流配合建立分銷網絡，一般這要求立足于品牌和國內外市場 目前的貿易企業(yè)向價值鏈上游延伸 ： 向上進入制造環(huán)節(jié)、設計研發(fā)環(huán)節(jié)甚至原料供應環(huán)節(jié)，然后利用外貿優(yōu)勢繼續(xù)拓展國外市場，同時有計劃有步驟地發(fā)展內貿 原料 供應 研發(fā) 設計 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經銷 商 生產 制造 國內市場 國外市場 原料 供應 研發(fā) 設計 生產 制造 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經銷 商 國內市場 國外市場 原料 供應 研發(fā) 設計 生產 制造 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經銷 商 50 企業(yè)選擇前向或后向一體化，取決于前后向一體化的關鍵成功因素與企業(yè)所擁有的資源和能力的匹配度；集團可先考慮后向一體化，同時適時推進前向一體化 供應商的管理控制能力： 多年與工廠合作的經驗和信譽，具有一定的貨源渠道，對于工廠的生產和質量監(jiān)控積累了一定的經驗；但隨著外貿經營權的放開，外貿企業(yè)與生產企業(yè)的依存度變得越來越低。 35 這種定位的生存空間將會越來越狹窄 ? 外資企業(yè)在進出口業(yè)務中扮演著越來越重要的角色，業(yè)務份額已超過國有企業(yè)； 2022年提前放寬貿易限制，跨國采購集團將獲準獨立出口，外資企業(yè)進出口將有更大的提升； 相反，國有企業(yè)進出口主體的地位在快速下降。” —— 杰克．韋爾奇， CEO 27 建立健全的母子公司管理體系，集團總部和各子公司之間形成一個良性互動的整體，是整體戰(zhàn)略得以實施的基本保證 集團母子公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團總部的職能如下： 戰(zhàn)略型控股公司 戰(zhàn)略管理中心 投資決策中心 人力資源管理中心 財務管理中心 品牌文化管理中心 相應地，子公司作為業(yè)務經營單元，子公司的職責如下： 信息管理中心 ?開展公司的正常經營活動，盡最大努力提升公司業(yè)績； ?在集團總部的指導下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團總部下達的戰(zhàn)略目標； ?在集團總部的指導下，編制年度經營計劃和年度財務預算或執(zhí)行計劃和預算指標； ?完善公司法人治理結構、組織架構、業(yè)務流程和相關管理制度； ?構建科學合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動性； ?在集團總部的指導下，完善財務管理功能； ?推廣、貫徹集團的企業(yè)文化； ?定期向集團總部述職，及時反饋各類信息；等等。而在失敗的戰(zhàn)略中，有 70％是因為執(zhí)行的失敗。 不足在于，戰(zhàn)略往往是中庸之道，缺乏創(chuàng)造性與市場的靈活性 ?連續(xù)搜集戰(zhàn)略信息，進行環(huán)境分析，進行戰(zhàn)略專題研究；協(xié)助戰(zhàn)略決策者進行深度思考 ?需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳細的測算和方案對比，做出規(guī)劃方案，進行可行性分析； 內部建立戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng) 外部整合專家資源 ?整合外部管理專家，進行戰(zhàn)略方向論證 ?整合行業(yè)專家進行產業(yè)方向論證 ?整合政府部門專家進行政策環(huán)境論證 建立團隊決策體系 ?充分發(fā)揮企業(yè)家個人的敏銳的市場洞察力與感覺 ?以集團戰(zhàn)略與投資委員會的方式，保證個人理性與團體理性相結合 ?在快速反應的基礎上，建立科學規(guī)范的決策程序，保證決策效果 直覺、個人決策方式往往與東方的管理風格相聯(lián)系，易于產生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意，決策速度快，有利于把握市場機遇 缺點在于，企業(yè)的戰(zhàn)略能力取決于個人的技能和眼光 24 集團戰(zhàn)略管理部門需要建立健全的戰(zhàn)略管理和控制體系并配備相應的戰(zhàn)略管理專業(yè)人才，以 保證戰(zhàn)略的有效實施 內部分析 外部分析 發(fā)展戰(zhàn)略 長期目標 戰(zhàn)略目標分 解 配置資源 制定政策確定年度目標 考核評價業(yè) 績 企業(yè)的成功不僅因為企業(yè)制定了優(yōu)秀的戰(zhàn)略。對于各個財務年度，都要由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭對集團整體戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略審計。 短線 中線 長線 市政公用設施建設 21 整體戰(zhàn)略實施建議 22 戰(zhàn)略實施過程是一個動態(tài)的“先放后收，收放有度”的不斷循環(huán)過程 原始狀態(tài) “放” 第一次“收” 第二次“放” 第二次“收” ………… 戰(zhàn)略實施的動態(tài)性。 ?第三層面是對未來業(yè)務的探索和嘗試，通過不斷的嘗試，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的、新的增長點。整合包括兩項內容：易通達貨代與永盛貨代進行合并；貨代、箱站、陸運公司整合集團內部貿易資源； ?集團應積極尋求對外合作機會，實現(xiàn)向現(xiàn)代第三方物流服務供應商成功轉型。 10 業(yè)務戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同 11 貿易板塊發(fā)展戰(zhàn)略總結 貿易板塊戰(zhàn)略 ?貿易業(yè)務是集團的主業(yè)，但 貿易 業(yè)務 已經 陷入 較 為 嚴重 的 戰(zhàn)略性 危機 ； ?集團貿易板塊戰(zhàn)略定位：以產品的研發(fā)設計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎，整合和利用內外部生產資源，建立系統(tǒng)的生產和質量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內外分銷和推廣的商貿實體； ?集團貿易板塊實施六大戰(zhàn)略舉措： 沿產業(yè)鏈的上下游延伸，實施縱向一體化； 通過并購、合作實施橫向一體化； 形成核心業(yè)務 /產品的專業(yè)化經營，優(yōu)化產品結構，提高產品檔次，增加技術含量； 建立采購網絡，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理； 以客戶為導向提供增值服務； 利用外貿經營的優(yōu)勢，為中小生產企業(yè)作出口代理； ?為改變貿易板塊子公司業(yè)務交叉嚴重的現(xiàn)狀，形成集團合力，必須進行整合。 穩(wěn)健運營 穩(wěn)健運營是基業(yè)常青的企業(yè)的重要特征。 增值服務 通過服務質量增值、服務整合（一攬子服務）增值、個性化服務增值、技術和工藝增值、品牌溢價增值等等，獲得競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略為先導 先有戰(zhàn)略規(guī)劃后采取相應的行動，這是集團發(fā)展的行為原則；同時，不忽視外界環(huán)境變化對原先戰(zhàn)略的影響，適時調整戰(zhàn)略。1 SS集團戰(zhàn)略規(guī)劃 （精要版） 青島， 2022年 8月 2 目錄 A. 整體戰(zhàn)略 愿景、使命、整體戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同 整體戰(zhàn)略實施建議 B. 業(yè)務戰(zhàn)略 貿易板塊發(fā)展戰(zhàn)略 集團貿易業(yè)務現(xiàn)狀 貿易板塊總體定位 貿易板塊戰(zhàn)略舉措 貿易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實施建議 金融業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 房地產業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 物流業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 3 A. 整體戰(zhàn)略 4 愿景、使命、整體戰(zhàn)略 5 SS集團的愿景：成為 核心業(yè)務領先、擁有一流網絡、提供增值服務和高效整合資源的持久卓越的服務型國際化大型百年產業(yè)集團 愿景 (vision) 可持續(xù)追求的遠大目標 畢生奮斗的遠大理想 Integrated Internationalized Networks GoodtoGreat Highvalued SS集團 Hiking 經營國際化的 擁有一流網絡的 持久卓越的 百年強企 一體化整合資源的 提供增值服務的 Keepleading 核心業(yè)務領先的 以 Hiking的字母起頭 6 SS集團要做成一個持久卓越的服務型國際化大型百年產業(yè)集團 中國企業(yè)的平均壽命只有 2年，國內較大規(guī)模的集團公司，平均壽命也只有 5年！ SS集團的愿景是做成一個持久卓越的百年強企！ 如何才能做成百年強企？ 十大核心 7 十大核心簡釋 制度為綱 集團的制度就是集團內部的法律，在集團制度面前， “ 人人平等” 。 以人為本 集團實施 “ 英才戰(zhàn)略 ” ，并著力于打造內部企業(yè)家隊伍，形成大企業(yè)家、中小企業(yè)家相互共存、相互學習和健康成長的氛圍。 領先業(yè)務 通過 “ 領先業(yè)務” ，在區(qū)域市場內、細分市場內贏得競爭優(yōu)勢，并通過集團不懈努力，獲取 “ 更加領先 ” 的市場地位。 “ 以增值服務促品牌，以品牌拓寬增值服務空間 ” 。 9 SS集團整體發(fā)展戰(zhàn)略 集團整體發(fā)展戰(zhàn)略（ 15年）： 以產品研發(fā)設計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎，以海外網絡和品牌建設為保障，做強做大貿易主業(yè)；以房地產業(yè)務、短期盈利性項目為先導，盡快完成創(chuàng)業(yè)資金積累；積極發(fā)揮金融業(yè)務的杠桿作用，適時發(fā)展物流業(yè)務，積極探索和培育與公司愿景、使命相一致新業(yè)務（市政公用設施建設、醫(yī)療和教育等）；積極進行北京、上海和深圳等經濟發(fā)達和資源集中的區(qū)域市場的拓展和延伸；以制度建設為綱，以企業(yè)文化建設為要，以人才戰(zhàn)略為保證，在最短時間、最大程度上做大做強集團整體業(yè)務，成為山東省領先的服務型大型產業(yè)集團。 14 物流業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略總結 物流業(yè)務戰(zhàn)略 ?集團的物流企業(yè)仍然是一個傳統(tǒng)的功能型物流服務商，為客戶提供有限的幾項物流功能； ?集團對物流業(yè)務的定位：降低集團貿易的整體成本，發(fā)揮物流業(yè)務對集團貿易的支持功能；加強內部資源整合，積極尋求外部合作機會，在未來 5年內，由傳統(tǒng)物流服務轉向現(xiàn)代物流服務，成為現(xiàn)代意義上的第三方物流提供商； ?在物流業(yè)務發(fā)展過程中，有必要進行集團內部資源的整合，以提升自身競爭力。 ?第二層面的業(yè)務帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，同時表現(xiàn)出強烈的機會型特征，在機會出現(xiàn)且集團資金資源允許的條件下，可考慮擴大業(yè)務規(guī)模。 ?以短線業(yè)務的現(xiàn)金流和利潤來支撐中線業(yè)務員的發(fā)展；以中線業(yè)務的現(xiàn)金流和利潤來支撐長線業(yè)務的發(fā)展。 由于上述原因，從開始執(zhí)行時，有一個“放”的過程，在這個過程中，集團要做好戰(zhàn)略控制和實施效果實時評價，以評價戰(zhàn)略實施效果和預期效果的吻合程度。 23 集團需要建立完善的多方戰(zhàn)略決策支持體系 理性、團隊往往為西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認同，優(yōu)勢在于，適應大型企業(yè)的系統(tǒng)全面戰(zhàn)略思考，風險較小。統(tǒng)計顯示， 對于所有成功制定的戰(zhàn)略，只有 10％被成功執(zhí)行。 26 實施“英才戰(zhàn)略”，是集團整體戰(zhàn)略得以實施的根本保證 ? 事業(yè)承諾 ：高層領導充分表示集團業(yè)務發(fā)展的信心和決心 ? 委以重任 ：提供高級人才有吸引力的職位，并充分授權 ? 能力發(fā)展 ：建立、完善培訓機制，以資助進修、考察等手段提供持續(xù)提高的機會 ? 團隊建設 ：鼓勵領軍人物組建精英團隊，堅持引進和培育并舉 ? 企業(yè)文化 ：不分內外，唯才是舉，創(chuàng)造開放、合作、進取的優(yōu)秀企業(yè)文化 提供充分的發(fā)展空間 ? 市場薪酬 ：按照市場標準提供有競爭力的薪酬 ? 業(yè)績掛鉤 ：薪酬中的重要比例與業(yè)績掛鉤 ? 相應約束 ：通過合同管理、股權管理等方式對人才流失進行必要約束 ? 制度創(chuàng)新 ：不同板塊、業(yè)務的薪酬制度可以在集團現(xiàn)有薪酬體系基礎上有所突破，尤其對引進人才應當采用“新人新辦法” 提供有競爭力的薪酬 成功實踐 GE “我們將最優(yōu)秀