【正文】 流于形式； 第二 ， 績效獎勵計劃有可能導(dǎo)致員工之間或者使員工群體之間的競爭 ， 而這種競爭可能不利于組織的總體利益； 第三 ， 在績效獎勵計劃的設(shè)計和執(zhí)行過程中還有可能增加管理參和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會 ， 因為在很多績效獎勵計劃當中都存在討價還價的問題； 第四 ， 績效獎勵計劃的設(shè)計和實施過程中還有時候非常復(fù)雜 ， 員工可能難以理解 。 績效獎勵計劃的發(fā)展也經(jīng)歷了由不完善到完善、由簡單到復(fù)雜的過程。所以績效獎勵計劃也要盡可能個性化、有針對性。但如果對員工的績效監(jiān)督困難并且成本高時，那么企業(yè)就要根據(jù)員工的工作結(jié)果是否達到企業(yè)目標來支付，這是因為當委托人對代理人的行為存在監(jiān)督不到或困難時，作為代理人可能有機會主義或是消極怠工。 理論啟示：第一，目標是員工與之進行比較的績效標準，并且達成目標與報酬聯(lián)系，所以對個人激勵較強；第二，績效獎勵必須是在某種重要目標達成時支付員工的，而且數(shù)量與目標的難度要匹配；第三，企業(yè)要明確地與員工就績效目標進行溝通，確保員工相信自己對績效目標能產(chǎn)生影響，并注意在績效過程中及時向員工提供績效信息反饋 委托代理理論 委托代理理論是經(jīng)濟學(xué)中的激勵理論，它認為在任何委托代理關(guān)系中都有存在代理風(fēng)險。所以無論企業(yè)的基本薪酬，還是績效獎勵都要關(guān)注公平性和一致性。 理論啟示： 其一，員工對于個人能力的自我評價是非常重要的，要想產(chǎn)生績效組織要給員工足夠的資源如培訓(xùn)；其二，要清楚界定員工的工作任務(wù)、責(zé)任和清晰的績效標準，同時建立有效的績效評價體系，讓員工了解目標并對績效目標的實現(xiàn)是可以控制的；其三，薪酬與績效間的聯(lián)系是至關(guān)重要的，較多的績效獎勵會比較少的績效獎勵更具激勵作用 公平理論－ １９６５亞當斯 理論認為，員工關(guān)心的不僅是自己經(jīng)過努力獲得的報酬的數(shù)量，也關(guān)心自己報酬與其他人報酬的關(guān)系。過高的收入保障或福利對員工的激勵作用是非常有限的；其二績效獎勵計劃可以滿足員工成就、認可、責(zé)任等方面的需要，但風(fēng)險設(shè)計不當時也會沒有激勵作用；其三對員工績效的激勵不能僅靠薪酬激勵尤其是貨幣性激勵，需要內(nèi)外結(jié)合并結(jié)合企業(yè)情況有針對性的調(diào)整方向 維克多。其中保健因素是維持因素，它是對員工的不滿意產(chǎn)生影響的主要因素；激勵因素是對員工的滿意產(chǎn)生影響的主要因素。這種努力的結(jié)果又作為新的刺激反饋回來調(diào)整人的需要結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)人的下一個新的行為。 員工個人績效的高低取決于四方面的因素： 第一，員工的知識，即員工所具有的關(guān)于事實、規(guī)則、原則及程序的知識； 第二，員工的能力，即員工具有技能及完成工作的能力； 第三，員工的工作動機，即員工所受到的激勵程度； 第四，員工機會，即員工和工作之間的匹配性以及其它外部資源的支持 對企業(yè)薪酬管理而言，它與員工績效的四因素要聯(lián)系。績效獎勵－－可變薪酬 目的： ?熟悉績效獎勵的基本原理 ?了解各種激勵理論對績效獎勵的啟示 ?掌握短期績效獎勵計劃種類及運用 ?掌握長期績效獎勵計劃的種類及運用 ?了解個人績效獎勵計劃與群體獎勵計劃優(yōu)缺點 ?了解長短期獎勵計劃的優(yōu)缺點 案例啟示 迪斯尼公司靈活的獎勵機制 ◎人力資源部負責(zé)人里雷說“我們并不刻意去激勵員工，而是創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境，讓員工自然感受激勵的存在” ◎公司除去了對出勤的獎勵，他們不希望顧客看到生病的員工，影響公司形象； ◎人力資源部會傳達公司的獎勵制度與標準；每個部門可以根據(jù)自己的實際，在公司基準上制度自己的獎勵制度，正是這一分權(quán)獎勵系統(tǒng)，使公司內(nèi)部保持了一種共同參與的氛圍。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：一是激勵的出發(fā)點是滿足員工的各種需要，只有這樣才能真正發(fā)揮激勵的作用； 二是激勵必須貫穿員工工作的全過程； 三是信息的溝通需要貫穿于激勵手段綜合運用的過程； 四是激勵的最終目的是要達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。這種優(yōu)勢需要會指引人們朝著優(yōu)勢需要的目標努力。人的需要由生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要及自我實現(xiàn)需要五層次構(gòu)成一個由低到高的需要等級鏈，當?shù)蛯哟涡枰玫綕M足時，高等級的需要層次會更富有激勵性，而當需要得不到滿足時，員工就會有挫折感，甚至?xí)霈F(xiàn)不良行為 需要層次 誘因（追求的目標） 管理制度與措施 薪水，健康的工作環(huán)境，各種福利 身體保健，工作時間，住宅設(shè)施，福利設(shè)備 職位的保障，以外的防止 雇傭保證，退休金制度，健康保險制度，以外保險制度 友誼，團體的接納，與組織的一致 協(xié)調(diào)制度，利潤分配制度，團體活動制度，互助金制度，娛樂制度，教育訓(xùn)練制度 地位，名分，權(quán)力，責(zé)任，與他人薪水之間相對高低 人事考核制度，晉升制度，表彰制度，獎金制度，選拔進修制度，委員會參與制度 需要 能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作 決策參與制度，提案制度，研究發(fā)展計劃，勞資會議制度 理論對薪酬管理的啟示：一是企業(yè)所支付的基本薪酬必須確定在足夠高的水平，以確保員工能獲得滿足基本生活需要的必要經(jīng)濟來源；二是獎勵性薪酬要具有一定的激勵性；其三是不同員工的需要是不同的，管理者要盡可能考慮采用不同的薪酬計劃以滿足員工的不同需要；其四純貨幣性薪酬激勵對員工的激勵作用存在一種邊際效用遞減的趨勢，所以要關(guān)注貨幣薪酬與非貨幣薪酬的組合共同達到激勵目的 赫茲柏格（ Frederick Herzberg）的雙因素理論 理論認為人的行為受保健因素和激勵因素兩因素影響。 理論啟示： 其一，企業(yè)的基本薪酬要足夠高，以確保員工的基本生活需要滿足，但基本薪酬本身并不會產(chǎn)生較高的激勵作用。它表明個人努力與績效的關(guān)系，即員工認為通過一定努力帶來績效的可能性；關(guān)聯(lián)性是員工對達到既定績效水平后是否會得到組織報酬的信心，它表明員工相信一定績效水平會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度；效價是員工對于組織因自己達到相當績效而提供的報酬的價值判斷，它表明的是組織提供的報酬滿足個人目標或需要程度以及對個人吸引力。也就是說薪酬的內(nèi)部公平與外部公平對員工的績效有很多影響； 第二，為了公平，企業(yè)首先要建立一個客觀公平的績效評價體系，以確保在同等條件下，績效好的報酬要高于績效差的員工； 第三如果企業(yè)所提供的薪酬設(shè)有達到員工的公平性要求，則員工會有不利于企業(yè)的行為。它表明，實現(xiàn)某種目標的工作意向是工作激勵的主要源泉；明確具體的目標不僅告訴員需要做什么以及應(yīng)當付出多大的努力，而且能提高績效；一旦員工接受了困難的、富有挑戰(zhàn)性目標，則會比那些較為容量實現(xiàn)的目標能帶來更大的激勵；能獲得績效反饋的目標過程會比沒的反饋更加具有激勵性。在這種情況下，委托人的選擇不是去對代理人的能力進行判斷和對其行為的控制，而是選擇一種有利于委托人和代理人利益一致化的契約，這樣委托人既可以保證自己的利益，又可以節(jié)約大量控制成本 薪酬（即風(fēng)險規(guī)避），如果企業(yè)根據(jù)工作結(jié)果來理論表明：如果委托人（企業(yè)）對代理人（員工）的績效過程或是績效行為能進行有效的監(jiān)督，并且成本不高時，那么企業(yè)可以根據(jù)員工的行為表現(xiàn)來支付相對穩(wěn)定的靜態(tài)薪