【正文】 產(chǎn)品預(yù)算期預(yù)計發(fā)生的單位生產(chǎn)成本 ◇ 估算每種產(chǎn)品預(yù)算期預(yù)計發(fā)生的生產(chǎn)成本 ◇ 估算每種產(chǎn)品預(yù)算期的預(yù)計產(chǎn)品生產(chǎn)成本 ◇ 估算每種產(chǎn)品預(yù)算期預(yù)計的產(chǎn)品銷售成本 本預(yù)算需要在生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直 接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上編制 。由于固定資產(chǎn)折舊費(fèi)是非付現(xiàn)成本項(xiàng)目， 在計算時應(yīng)予剔除。根據(jù)上述資料編制 2022年度直接人工預(yù)算 光明公司 2022年度直接人工預(yù)算 項(xiàng)目 一季度 二季度 三季度 四季度 合計 預(yù)計生產(chǎn)量 210 310 390 280 1190 單位產(chǎn)品人工工時 2 2 2 2 2 人工總工時 420 620 780 560 2380 小時工資率 5 5 5 5 5 直接人工成本 2100 3100 3900 2800 11900 制造費(fèi)用預(yù)算的編制 編制制造費(fèi)用預(yù)算時，可按變動性 制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用兩部分內(nèi) 容分別編制。另外，預(yù)計各期采購材料的貨款當(dāng)期支付 70%，剩余 30%在下季度付訖；年初應(yīng)付賬款余額為 600元，在預(yù)算年度的第一季度支付。根據(jù)以上資料編制公司 2022年度的銷售預(yù)算 光明公司 2022年度銷售預(yù)算 項(xiàng)目 一季度 二季度 三季度 四季度 合計 預(yù)計銷售量 200 300 400 300 1200 銷售單價 50 50 50 50 50 預(yù)計銷售收入 10000 15000 20220 15000 60000 預(yù) 年初應(yīng)收賬款余額 2022 2022 計 第一季度銷售收入 8000 2022 10000 現(xiàn) 第二季度銷售收入 12022 3000 15000 金 第三季度銷售收入 16000 4000 20220 收 第四季度銷售收入 12022 12022 現(xiàn)金收入合計 10000 14000 19000 16000 59000 應(yīng)收賬款余額 2022 3000 4000 3000 3000 生產(chǎn)預(yù)算的編制 生產(chǎn)預(yù)算需要根據(jù)預(yù)計的銷售量，并考 慮預(yù)計期初存貨和預(yù)計期末存貨按品種分 別編制。根據(jù)合同可知，預(yù)算期（ 2022年度）年產(chǎn) 銷量為 1200件， 4個季度的銷售量為：一季度 200件，二 季度 300件，三季度 400件，四季度 300件。 ■ 經(jīng)營決策預(yù)算 ■ 投資決策預(yù)算 全面預(yù)算體系 財務(wù)預(yù)算 財務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營 成果和財務(wù)狀況有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算。 在年度預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時 ， 提出年度預(yù)算調(diào)整方案 。 28 預(yù)算辦公室的職能 根據(jù)公司預(yù)算管理決策層的要求 ，具體組織公司年度預(yù)算 、 滾動預(yù)算編制等日常事務(wù) 。 全面預(yù)算管理系統(tǒng) 及管理程序 預(yù)算的 管理體系 我國的董事會預(yù)算體制決定了與此相適應(yīng)的預(yù)算組織體系。受內(nèi)外部環(huán)境制約， “ 永遠(yuǎn)不變的是變化 ” 。 －－預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。 下級往往在上報預(yù)算時留有余地； “期末狂歡”。 在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，存在討價還價現(xiàn)象，其結(jié)果必然是： ?鞭打快牛 ?一天輕松，一年難過 一天難過，一年輕松 預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。在一次對美國 120家上市公司 進(jìn)行的調(diào)查中，對企業(yè)多長時間對預(yù)算和實(shí)際數(shù) 據(jù)進(jìn)行對比進(jìn)行了調(diào)查。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個國家到另一個國家，編制全面預(yù)算是一個共同的公司慣例。 全面預(yù)算的作用 ※ 明確工作目標(biāo) ※ 協(xié)調(diào)部門關(guān)系 ※ 控制日常活動 ※ 考核業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家， 如澳大利亞、英國、日本等都運(yùn)用全面預(yù) 算。現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。 它以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等各個方面進(jìn)行預(yù)測，并在這些預(yù)測的基礎(chǔ)上，編制出一套預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表等預(yù)計財務(wù)報表及其附表，以反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。在美國，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本注重銷售收入（這二個國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo)）。通常是由企業(yè)的首席執(zhí)行官來 進(jìn)行這一對比的。 預(yù)算的局限性 20世紀(jì) 90年代初美國 《 財富 》 雜志發(fā)表專題論文 : 《 為什么進(jìn)行預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營有害的 》 對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進(jìn)行了批判。 “頭戴三尺帽”。受內(nèi)外部環(huán)境制約， “ 永遠(yuǎn)不變的是變化 ” 。 預(yù)算精度差。 －－預(yù)算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)。 27 預(yù)算歸口管理部門由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成 ,負(fù)責(zé)對分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算的審核 、 編制和報批以及執(zhí)行 、 控制和改進(jìn) ， 定期向預(yù)算辦公室提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告 。 30 負(fù)責(zé)審核預(yù)算指標(biāo)調(diào)整或追加申請并提出處理意見 。 33 預(yù)算的構(gòu)成 經(jīng)營預(yù)算 專門決策預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 全面預(yù)算體系 全面預(yù)算體系 — 經(jīng) 營預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算包括： 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料耗用量及采購預(yù)算 應(yīng)交稅金及附加預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 期末存貨預(yù)算 銷售費(fèi)用預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 即日常業(yè)務(wù)預(yù)算 全面預(yù)算體系 專門決策預(yù)算 專門決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、 需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預(yù)算，