《企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》ppt課件-全文預(yù)覽
【正文】 衣袖，不帶走一片云彩，說(shuō)的就是蒼蠅般的瀟灑。 案例 ? 1979年正大飼料在中國(guó)投資建廠，獲得了高額的利潤(rùn)，到處宣揚(yáng)。 案例 ?山東濰坊海王集團(tuán)，當(dāng)對(duì)手還定位在我就是藥品經(jīng)銷商，孔總首先改變使命，做物流配送商，賺上游企業(yè)的傭金。 案例 ?所以難怪圣醫(yī)堂在北京生意這么火爆，火爆啊。 案例 ?所以改變使命，我不是一家賣保健品的公司，而是經(jīng)由我的教育和服務(wù)，改變我的目標(biāo)顧客的生活方式，提供一個(gè)健康的生活方式。 ?保健品能治病嗎？ 案例 ?湖北有個(gè)圣醫(yī)堂，我們從來(lái)沒(méi)把保健品當(dāng)藥賣。 ?企業(yè)經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新歸根結(jié)底就是使命的創(chuàng)新、定位的創(chuàng)新。 案例 ?可是轉(zhuǎn)基因棉花穿在身上，沒(méi)問(wèn)題，為什么沒(méi)有轉(zhuǎn)基因玉米、大豆呀？吃在肚子里害怕呀。 ?使命包含哪些內(nèi)容？ 首先是定位，你是干什么的，你的業(yè)務(wù)是什么？ 其次，你在市場(chǎng)中獨(dú)特的價(jià)值是什么，你的不可替代性是什么？ 案例 ?德魯克說(shuō)： 我們每天應(yīng)當(dāng)反思三件事情： 我們的業(yè)務(wù)是什么？ 我們的業(yè)務(wù)將是什么？ 我們的業(yè)務(wù)究竟是什么？ 案例 ?使命首先是定位，你是干什么的，你的業(yè)務(wù)是什么？ ? 2022年 6月，美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家 邁克爾 企業(yè)戰(zhàn)略 ?企業(yè)戰(zhàn)略管理： 一是抓方向（使命、目標(biāo)）； 二是抓主動(dòng)權(quán)（經(jīng)營(yíng)模式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）?！? ——《 易經(jīng) 》 乾掛第一 小結(jié) ?市場(chǎng)份額具有戰(zhàn)略價(jià)值； ?市場(chǎng)機(jī)會(huì)中常常包含著傷人的利器； ?要搞清楚你們企業(yè)產(chǎn)品線的分工是什么，哪些產(chǎn)品是帶來(lái)利潤(rùn)的，哪些產(chǎn)品是留住份額的； ?市場(chǎng)份額是兩個(gè)東西：要做就做細(xì)分市場(chǎng)第一，要做就做區(qū)域市場(chǎng)老大，企業(yè)自強(qiáng)才能不息。 案例 ?這與自然進(jìn)化是一個(gè)道理，恐龍大不大？大，滅了。由政府出面把一些小企業(yè)拼到一塊兒，美其名曰打造中國(guó)航空母艦。 案例 ?大并不意味著強(qiáng)，就像胖并不意味著壯是一個(gè)道理。 案例 ?我看中國(guó)企業(yè)家通常具有金庸小說(shuō)中的武俠情結(jié)，總想華山論劍，唯我獨(dú)尊，總想當(dāng)武林盟主。當(dāng)之無(wú)愧地強(qiáng)。 大和小是相對(duì)概念。 案例 ?廣東省中山市小欖鎮(zhèn)民營(yíng)企業(yè)圣雅倫，老板梁國(guó)強(qiáng)，做指甲鉗 ，占全世界高檔指甲鉗市場(chǎng) 50%以上的份額，太強(qiáng)了。 企業(yè)還需要帶著找問(wèn)題的眼光看市場(chǎng)，針對(duì)自己的目標(biāo)顧客持續(xù)不斷地比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多為顧客創(chuàng)造多出那么一點(diǎn)點(diǎn)的價(jià)值，讓自己的目標(biāo)顧客對(duì)自己別無(wú)選擇。 ?結(jié)果打成一個(gè)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)平衡，誰(shuí)都不降價(jià)。 ?可是老百姓不懂得什么叫制冷制熱雙高效，只懂得一按電鈕出冷風(fēng)，一按電鈕出熱風(fēng)。有的企業(yè)老板說(shuō)， 要向所有的產(chǎn)品要同樣的利潤(rùn)回報(bào)。 “貴必以賤為本，高必以下為基。 “大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善。各家媒體落井下石的宣傳不斷造成集團(tuán)骨干紛紛離去。 案例 ? 這一道歉，使巨人集團(tuán)保健品市場(chǎng)銷售停滯。 案例 ?更糟糕的是，在忙亂的推廣過(guò)程中，他還犯下了一個(gè)詆毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低級(jí)錯(cuò)誤。廣告鋪天蓋地，一時(shí)間定貨量達(dá) 15億元。資金缺口巨大，時(shí)間長(zhǎng)，充滿變數(shù)。有人建議史玉柱為珠海爭(zhēng)光 蓋 64層 。 ? 1994年 6月江澤民總書記視察巨人集團(tuán)，寫下： “ 中國(guó)就應(yīng)該做巨人。誘惑很大呀，但是稍不留神掉溝里去了。北極熊把血舔化了，最后舔到刀，舌頭上劃個(gè)口子，自己的血噴出來(lái)了，新鮮的血，越舔越高興，直到流血過(guò)多，死了。 案例 ?北極愛(ài)斯基摩人喜歡吃北極熊的肉，北極熊很強(qiáng)壯，不好捕獵。 秦池酒和愛(ài)多 VCD的案例說(shuō)明 中國(guó)企業(yè)在爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，做大的過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)策略應(yīng)視企業(yè)自身的能力而定，無(wú)論是生產(chǎn)能力，還是資金實(shí)力。 案例 ?當(dāng)時(shí)胡志標(biāo)只有一個(gè)目標(biāo)：把愛(ài)多 VCD做大、做大、再做大。 1997年銷售額從 2億元驟增至 16億元。 案例 ?姬長(zhǎng)孔說(shuō)， 1995年我們每天向中央電視臺(tái)開(kāi)進(jìn)一輛桑塔納，開(kāi)出一輛奧迪，今年我們每天要開(kāi)進(jìn)一輛豪華奔弛，爭(zhēng)取開(kāi)出一輛加長(zhǎng)林肯。 案例 ?再如， 1995年秋季，山東秦池酒廠的銷售額，約為 1億元，利稅 3000萬(wàn)元。 摩托羅拉公司近兩年來(lái)的快速增長(zhǎng)需要感謝其 Razr手機(jī)在全球的流行。詹德表示：“當(dāng)你一直成功時(shí)，你就會(huì)染上壞習(xí)慣。 可口可樂(lè)和百事可樂(lè)制定了基本原則，如果較小的品牌不遵守，就會(huì)有被擠出或被吞并的危險(xiǎn)。 市場(chǎng)份額具有戰(zhàn)略價(jià)值。只有把入侵者趕走了，把地盤保住了，種群才有了生存、發(fā)展、延續(xù)下去的最根本的保障。 ?一方面，“先要市場(chǎng)，再要利潤(rùn)”是不少企業(yè)家的策略。 1．企業(yè)利潤(rùn)與市場(chǎng)份額的矛盾。兩頭獅子，一頭叼著個(gè)獵物正準(zhǔn)備吃呢，突然看到另一頭獅子正侵占它的領(lǐng)地，叼著獵物的獅子會(huì)馬上放下它的獵物與入侵的獅子打個(gè)你死我活。軟飲料行業(yè)由兩大巨人統(tǒng)帥， 可口可樂(lè)公司占 42%的市場(chǎng)份額，位居第一；百事可樂(lè)公司以約32%的市場(chǎng)占有率， 向可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。 ? 當(dāng)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)爭(zhēng)奪貨架時(shí)，這些第二層品牌經(jīng)常會(huì)被擠出來(lái)。 案例 ? 摩托羅拉最新一任CEO德華 芬蘭的諾基亞公司 在 20世紀(jì)末超過(guò)了摩托羅拉，目前大約擁有 35%的全球市場(chǎng)份額。目前，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的計(jì)劃已經(jīng)暫時(shí)擱置。 ? 1996年 11月，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喊出， 姬長(zhǎng)孔又以自己的電話號(hào)碼 ，預(yù)期 1997年銷售額能達(dá)到 15億元。 案例 ?相似的是， 1996年 11月，廣東省中山市愛(ài)多 VCD的胡志標(biāo)以 8200萬(wàn)爭(zhēng)得央視天氣預(yù)報(bào)后的一個(gè) 5秒廣告權(quán)。 ?同時(shí)為與新科搶奪市場(chǎng)份額，競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，買一臺(tái) 1500元的愛(ài)多 VCD，就可
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1