孩子王企業(yè)案例分析報(bào)告-全文預(yù)覽
【正文】 不是個(gè)例。客戶孩子乳糖不耐受，吃防過敏奶粉，添加輔食也需要小心，就找楊娟娟咨詢，這一聊就是兩個(gè)小時(shí)。有客戶遇到新生兒吐奶，急得打電話給楊娟娟，你明天早晨來一趟吧?！焙⒆油踅ㄠ捜f達(dá)店金牌育兒顧問楊娟娟一頭利落的短發(fā)，妝容精致，笑容親和，語速很快。企業(yè)與企業(yè)最終的競爭是文化上的競爭。育兒顧問與客戶的互動(dòng)更溫情，原來是直接推送促銷信息，硬邦邦的，現(xiàn)在是育兒顧問發(fā)微信給客戶：“媽媽，我們下個(gè)月有活動(dòng)，是你用的美贊臣，力度大，我給你留張券。對(duì)方提出要做調(diào)研，得花300萬元。吳濤孩子提前出生，結(jié)果所需要的母嬰產(chǎn)品沒準(zhǔn)備好。在店面營業(yè)之前，孩子王就獲得了10000個(gè)潛在的客戶。首先，用戶從哪里來？傳統(tǒng)企業(yè)的做法是，先開店，再打廣告，引來客流。2012年，徐偉宏將經(jīng)營顧客關(guān)系改為經(jīng)營顧客資產(chǎn)。汪建國說，你這個(gè)不行，太抽象了，顧客關(guān)系員工聽不懂。徐偉宏希望再做零售的時(shí)候，能做行業(yè)老大，有獨(dú)特的商業(yè)模式，不能同質(zhì)化。金融危機(jī)影響了百思買全球戰(zhàn)略，中國市場做的需要投入的策略推動(dòng)起來很慢。后來，他想清楚了，再次創(chuàng)業(yè)自己負(fù)責(zé)搭舞臺(tái)，不唱戲。徐偉宏是孩子王的實(shí)際操盤手。高管們?cè)跇巧祥_會(huì)討論店面設(shè)址的事，汪建國就開著車在樓下轉(zhuǎn)，他很想上樓，幾百萬元呢，輸了不得了?！焙⒆油魿OO吳濤說。你不懂，熬夜到兩點(diǎn)鐘也沒用?；ヂ?lián)網(wǎng)最本質(zhì)的思維是，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是圍繞客戶去做。育兒顧問成流量入口“互聯(lián)網(wǎng)搞死傳統(tǒng)行業(yè)不可能?！薄斑@些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的老板們，學(xué)歷很高，可是，100元的東西60元賣出去，應(yīng)該是下崗女工干的，一個(gè)高材生怎么會(huì)干？應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值，別用燒錢的方式去干，干到最后有可能把自己干死了。2010年1月，孩子王第一家店開業(yè)，月營業(yè)額180萬元。后來，他們干脆改成開架銷售，「新經(jīng)濟(jì)100人」在門店看到，紙尿褲澡盆一摞一摞地直接擺放在地上，堆積起來。早期的孩子王三分之一的面積賣商品，三分之一做游樂園，三分之一是早教、攝影等服務(wù)，孩子王將面積租給早教機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)需要的面積是三四百平方米，單獨(dú)和購物中心談判沒有優(yōu)勢。中國家電連鎖店競爭最激烈的時(shí)候，封店砸場子的都干過。華平基金在2007年到2010年關(guān)注市面上的母嬰零售渠道，不過當(dāng)時(shí)母嬰連鎖主力店面是兩三百平方米，相比其他品類的零售店，客單價(jià)低，坪效低，這種小店模式經(jīng)受不了競爭和迭代，會(huì)被淘汰。做一個(gè)足夠大的、能滿足母嬰吃、穿、用、玩以及早教培訓(xùn)等需求的母嬰連鎖店的想法逐漸成形。他們決定以孕期到6歲兒童為核心客戶做零售商。復(fù)盤五星電器的路，汪建國意識(shí)到要以客戶為中心。這時(shí)候，正是中國大型連鎖店的黃金時(shí)代，2004年以后，國美、蘇寧相繼上市，拿到資金之后快速擴(kuò)張、跑馬圈地，同時(shí)利用資本并購，國美先后并購了大中、永樂。母嬰連鎖客單價(jià)居中，流量也居中，700萬人口的南京市一年新生兒6萬多，這么大的地理面積上，平攤到一家店面的流量是不夠的。孩子王的團(tuán)隊(duì)卻要在線下開一個(gè)6000平方米的母嬰店。與此同時(shí)，以紅孩子為代表的母嬰類垂直電商也在蠶食線下母嬰連鎖店的份額。.. . . ..在傳統(tǒng)企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)打得滿地找牙的背景下，一家線下母嬰零售企業(yè)如何以用戶為中心，連續(xù)6年單店銷售同比增長50%以上，為傳統(tǒng)企業(yè)探出一條生路？2009年，五星電器完全出售給了美國的百思買。這時(shí)候，中國的母嬰連鎖店以樂友、麗家寶貝為代表，主力門店是數(shù)百平方米，開設(shè)在百貨商場或者是路邊。往后幾年，這個(gè)人為制造的購物節(jié)，將如火如荼席卷中國，每年交易額紀(jì)錄瘋狂刷新，讓傳統(tǒng)零售行業(yè)瞠目結(jié)舌。蘇寧客單價(jià)高流量低，沃爾瑪客單價(jià)低流量高。孩子王想逆勢而為，是愚公移山？或者螳臂當(dāng)車？零售資產(chǎn)＝用戶1998年，汪建國做五星電器，2009年將公司以4億美元的價(jià)格賣給了百思買。做五星電器時(shí)，汪建國到新加坡讀商學(xué)院，老師在課堂上問：產(chǎn)業(yè)周期是拋物線，你找到了下一個(gè)拋物線嗎？他聯(lián)想到南京新街口有6家賣家電的連鎖店，這還有空間嗎？大家擠在一個(gè)跑道里，打得血流成河，“我要找一個(gè)新賽道，不和你們一起跑了”。五星電器的原有團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了1年時(shí)間做調(diào)研，定位做母嬰童市場，中國每年2000萬新生兒，從孕期到14歲兒童，這是幾億人口的市場。這些媽媽們的購買決策因素里，價(jià)格排不到前五名。這讓原華平基金投資人、現(xiàn)高瓴資本董事總經(jīng)理曹偉眼前一亮，他覺得以這個(gè)為理念的話，能打通線上線下。五星電器的團(tuán)隊(duì)是從泥地里走出來的，真槍真刀干過。購物中心以家庭消費(fèi)為核心，面積龐大，停車條件便利，能夠提供孩子王所需的場所。孩子王花了兩年時(shí)間摸索商業(yè)模式，之前他們做了寬敞的走道，明亮的燈光，品牌展臺(tái)做得很大，消費(fèi)者不買賬，覺得貴?？蛻粽f好才是真的好，這是他們吸取的教訓(xùn)。徐偉宏談到某些線上爆款低價(jià)的模式時(shí)說
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