【正文】 管理實務中脫離出來。但是在醫(yī)療副院長將他們的方案擱淺時，由于他性格的耿直，斷然認為醫(yī)療副院長不重視骨科發(fā)展的想法有些顯得偏激，而且將方案直接發(fā)給院長，并反映副院長的“不作為”，這種做法又顯得不夠妥當。醫(yī)院的這種特殊行業(yè)和工作屬性，使得在醫(yī)院內部建立科學、規(guī)范、高效的組織溝通機制的必要性顯得更為迫切。面對改革方案“沒了下文”，周亮十分不滿，他覺得副院長不重視骨科的工作，于是直接將方案發(fā)給了院長，并反映了副院長的“不作為”?？剖夜芾碚邞撌羌榷畼I(yè)務又善管理的復合型人才，而不僅僅是潛心鉆研業(yè)務的好醫(yī)生。在一個團隊里面也是如此。 臨時組建的科研項目組是一個小的團隊，團隊里面有分工也有協(xié)作。對于剛剛進入科室的新員工，處于種種考慮，他們一般很少主動找管理者傾吐心聲、尋求幫助，有問題寧愿憋在心里也不愿意讓其他新人覺得自己“弱勢”。此外，還可以在適當?shù)臅r機通過適當?shù)姆绞剑屗麄円庾R到自身的缺點和對方的優(yōu)點，取長補短，提升自己的綜合能力。不同的工作分工，不同的職責范圍，也應該隨之建立針對不同人才的考核機制。作為管理者，要根據(jù)兩人的不同特點，明確他們各自的工作職責和銜接順序，讓他們的工作各有側重。以綜合評估結果為依據(jù)確定他們各自最為合適和擅長的工作，這是項目任務分配的前提。小朱和小盧就沒有把握好這兩點。然而，優(yōu)秀的人才之間也極易呈現(xiàn)出激烈競爭的關系。于是在項目進行的過程中兩人經(jīng)?；ハ噍^勁，甚至不時出現(xiàn)爭搶工作的現(xiàn)象。這些工作不應僅僅是科研機構的事情，而應是所有該領域工作者的共同追求、共同探索的任務案例（三）背景朱啟東（化名）和盧秋白（化名）是新進入內科工作的兩名年輕醫(yī)生，兩人的學歷、專業(yè)、研究方向都相同，不同的是，朱啟東擅長理論研究、外語水平較高，但不善于與人交流，而盧秋白善于與人交流、臨床實踐能力突出，但個人外語水平較低。作為臨床醫(yī)生，應該將三者有效結合起來，巧妙地處理三者之間的關系，邊工作，邊科研，邊教學，多項兼顧，融為一體。這些聲音和觀點與本案例中李醫(yī)生的觀點有些類似。在患者面前，他有一顆仁愛的心，一手精湛的技術；在醫(yī)學生面前，他是一個為人師表、嚴謹治學、授課生動、敬業(yè)奉獻的好老師；在實驗室里，他又是一個刻苦鉆研、勤于思索、敢于開拓的科研工作者。在科學綜合化、技術智能化、經(jīng)濟全球化、社會信息化高度發(fā)展的今天，現(xiàn)代化醫(yī)院要構建全方位、多元化、多渠道的立體發(fā)展模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，必然要依托優(yōu)秀人才的凝聚與貢獻。內科十年的工作經(jīng)歷，對李文華職業(yè)生涯來講，也是一個不短的歷程，然而，他個人的科研能力一直沒有得到改善，甚至成為他晉升道路上的障礙，這顯然與他個人職業(yè)規(guī)劃有關，缺乏必要的知識學習和技能提升，也缺乏必要的職業(yè)發(fā)展狀況評估。從其職業(yè)發(fā)展角度來講，缺乏一個明晰的職業(yè)規(guī)劃。本案例中消化內科的李文華和童家明都是科室的人才。對此，李文華感到心里“很不舒服”?？傊?，醫(yī)生收取紅包的問題，看似是在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的一個相對復雜的社會問題，但只要醫(yī)院管理者合理解除醫(yī)生的顧慮，使優(yōu)秀的醫(yī)生得到補償和激勵，同時解除患者的顧慮，嚴格控制治療時間和效果，并下定決心加大對該行為的監(jiān)督力度，相信會讓這種不當行為得到有效控制，而案例中蘇醫(yī)生的困惑也自然消除。筆者在對醫(yī)院長期的管理咨詢過程中，曾經(jīng)調研過四川省某醫(yī)院，該醫(yī)院在控制醫(yī)生收取紅包方面，采取了一些有力的措施，包括在的明顯位置張貼有關拒絕紅包的宣傳標語，并明示醫(yī)院對收紅包行為的處罰方式以及對受害患者的賠償。借助這種考核一獎一罰也會在某種程度上減少醫(yī)生收取紅包。那么在這一點上，醫(yī)院同樣做一些工作。加強對醫(yī)生治療時間安排和治療效果的跟蹤和考核，減少醫(yī)生在治療時間安排和治療效果上的主觀性。從案例不難看出，同事們的各種輿論和鼓動，已經(jīng)成為蘇醫(yī)生對紅包態(tài)度產生動搖和彷徨的直接原因，使他陷入了誘惑與理性的掙扎之中。蘇醫(yī)生由于拒收紅包，只能拿著不高的工資，生活卻過得十分拮據(jù)。其次，從兩名醫(yī)生面對紅包采取的事實做法以及給他們帶來的影響來看，他們又有明顯的不同之處：第一，兩名醫(yī)生的價值理念不同，導致他們在面對患者的紅包時采取的做法不同。案例分析醫(yī)生收取紅包現(xiàn)象，早已經(jīng)是個不爭的事實，雖然醫(yī)院三令五申禁止醫(yī)生收取紅包，但是醫(yī)生收取紅包的現(xiàn)象依然存在。對于收紅包的事情，蘇凱很看不慣，他認為醫(yī)生應該本著“醫(yī)者仁心”的理念為患者服務， 收紅包是可恥的行為，因此他從來都是婉拒患者或家屬的紅包。著有《現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實務》、《現(xiàn)代醫(yī)院績效管理實務》、《醫(yī)院管理咨詢指南》、《現(xiàn)代醫(yī)院崗位評價及薪酬設計》等著作。山東科技大學兼職教授、碩士生導師。山東省行為科學學會副秘書長兼衛(wèi)生健康專業(yè)委員會主任。衛(wèi)生部《中國衛(wèi)生人才》雜志社等多家媒體特聘專家。以陳楠為例，平均每臺手術都會有患者或家屬給他送紅包，有時一臺手術甚至會收到上萬元的紅包。面對各種聲音，蘇凱一時間也不知該怎么辦了。以上三個方面的共同之處，均構成了收取紅包的可能性。收取了大量紅包的陳醫(yī)生，物資生活水平得到了很大的提高，房車都已經(jīng)擁有，而且生活過的很瀟灑。同事們的這種輿論，同時也反映出了他們對陳醫(yī)生收取紅包行為的認同、默許和縱容。從這點來看，醫(yī)院應當在患者的治療時間和治療效果方面進一步采取精細化管理。如果醫(yī)生能夠長期受到科學價值觀的熏陶，并且自身的付出得到了補償，那么也會減少醫(yī)生收取紅包現(xiàn)象的產生?，F(xiàn)在許多醫(yī)院也針對治療及時而且治療效果比較好的技術骨干設立了用于績效考核的指標，通過考核進行獎優(yōu)罰劣，業(yè)績突出的技術骨干會得到較高的經(jīng)濟補償，而對治療不及時和治療效果不好的醫(yī)生則有可能會被扣罰績效獎金。就處罰方面，由于沒有法律上明確的依據(jù)，更多的是衛(wèi)生主管部門責令醫(yī)院給予內部處分，而這種處分力度不足以對收取紅包的醫(yī)生起到威懾作用。長期以來，該院能夠毫無留情的嚴厲執(zhí)行這一制度，使醫(yī)生收取紅包的現(xiàn)象得到了有效的控制。而與他同時來到科室工作的童家明（化名）盡管在臨床方面與李文華存在較大的差距，但是他積極開展科研工作，并牽頭、參與了多個重大項目，科研方面的優(yōu)勢使得他先于李文華晉升上副高職稱，并且成為科室學術梯隊人才建設的重點培養(yǎng)對象。