【正文】 具有決定性的影響。我們總體感覺，該公司領(lǐng)導對人才的優(yōu)秀與合格，僅憑自己的感覺判斷，而沒有一套科學的評定依據(jù)。對于開展有效的人力資源管理，需要做哪些具體工作、需要設(shè)立怎樣的目標體系，目前的認識非常模糊。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，受訪人員對“該公司人力資源缺乏活力”這一事實均有相當一致的認同，但同時對造成了這一現(xiàn)象的“制約因素”缺乏應(yīng)有的全面而深刻的認識。而企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，正是進行人力資源管理的出發(fā)點和歸宿?！　?調(diào)查的分析發(fā)現(xiàn)，該公司對人事檔案資料等靜態(tài)資料的管理，有相對完整的做法，比如設(shè)立專職人員負責管理等；領(lǐng)導層具有一定的人力資源管理意識。就目前來說，該公司一線員工中80%左右為初中文化程度，還有部分為初中以下文化程度。比如十二月二十五號的一批產(chǎn)品大批量的出現(xiàn)麻點（因為當時還無法定性，所以我們這里暫且稱為麻點），而類似于這個問題在一個星期前已經(jīng)有出現(xiàn)，一直來都沒能得到好的解決，導致了二十五號的再一次出現(xiàn)，這說明了車間里解決問題的能力不夠。建立一套標準的問題處理業(yè)務(wù)流程。那么我們怎么來配置各道工序的生產(chǎn)人員呢？我們可以以電鍍車間為標準，按照電鍍車間的生產(chǎn)能力來配置預處理車間和精飾車間的人員；或者我們也可以產(chǎn)品生產(chǎn)時間按比例配置各個崗位人員。因為該公司的生產(chǎn)程序是一環(huán)扣一環(huán)，每道工序的先后順序不能打亂，因此考慮人員配置的協(xié)調(diào)是非常有必要的。這樣做，一來是增加了各工序之間的緊湊性，來降低生產(chǎn)時間，從而降低生產(chǎn)成本；二是能夠有效的調(diào)整客戶要求交貨的時間和現(xiàn)在實際的生產(chǎn)時間的一些沖突問題。這里涉及到三個時間，一個是客戶要求交貨的時間，一個是根據(jù)該公司現(xiàn)在的生產(chǎn)能力的生產(chǎn)時間，一個是實際的生產(chǎn)時間。訂單完成后匯總各項統(tǒng)計信息形成報表上報總經(jīng)理，作為對各部門的獎懲體依據(jù)。比如在人員的選用上要以其個人的管理能力為主要參考依據(jù)；其次對這一塊人員的培訓工作要加強；再次，對基層管理的崗位職責的描述更為細化，以利于他們的執(zhí)行等。車間管理主要以車間主任為主，車間里出現(xiàn)問題直接找到車間主任，公司會議傳達相關(guān)信息到了基層管理就不能再傳達到一線員工，更別說是對會議精神的執(zhí)行了。從而出現(xiàn)了有些問題一拖再拖，甚至有些問題是重復出現(xiàn)。所以我們只能做到盡可能的避免問題，但更重要的是面對問題我們怎么去處理，通過一個什么渠道來處理問題。但我們現(xiàn)在要考慮的是不能因為保證各個崗位的工作順利進行而無謂的配置相關(guān)人員。時間控制的有效性是降低和控制成本的一個非常有利和具有操作性的法寶。　　 （1） 時間控制：從調(diào)研中反映出，各個車間、各道工序都有怠工現(xiàn)象，比如電鍍車間的員工上一天班是九個小時，可是個別員工在九個小時里上廁所達十多次，而且每次一去就是十分鐘甚至更久。但是從目前該公司的各條流程上看出，在時間控制方面并沒有得以體現(xiàn)。但是在這個過程中也有出現(xiàn)一些小的問題，比如巡檢員的檢驗標準跟崗位檢驗員的檢驗標準有時會出現(xiàn)不統(tǒng)一，造成了一些不合格產(chǎn)品流過檢驗關(guān)口。其生產(chǎn)流程表應(yīng)該是：　　 該公司客戶的加工需求及工藝要求 → 該公司根據(jù)客戶需求及工藝要求組織生產(chǎn) → 加工產(chǎn)品交付客戶　　 以上所反應(yīng)出的是一個企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程。　　 2．3．1．2．時間與人員浪費現(xiàn)象嚴重　　 因為在整個生產(chǎn)過程中，始終處于被動狀態(tài)，自己無法控制生產(chǎn)量，所以在生產(chǎn)的計劃性上無法有效的開展。當然，就目前而言，該公司在生產(chǎn)這一塊上也還存在一些比較明顯的問題?！　?（7） 進行企業(yè)文化及企業(yè)形象的塑造，建立企業(yè)無形資產(chǎn)優(yōu)勢?！　?（6） 員工管理組建星級管理制度，實施不同星級不同待遇，并建立星級通道。同時提高業(yè)務(wù)流程也要考慮成本和提高實效問題。　　 1．7．2．5．在完善各項制度的基礎(chǔ)上，努力進行制度的創(chuàng)新　　 （1） 建立并完善各個崗位職能的描述性文件，對人員能力要求、職責范圍、權(quán)利范圍、所在部門及其與其它部門的關(guān)系要有明確說明，以利于管理、執(zhí)行，并對各崗位人員進行系統(tǒng)的評價與考核?！　?（2） 營造良好的學習環(huán)境，發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性?！　?（5） 目標型管理還可以使經(jīng)營系統(tǒng)向自我管理型過渡。除履行采購職能外，同時負責客戶產(chǎn)品的進庫與出庫工作。財務(wù)部由總經(jīng)理直接管理并為公司決策提供詳細準確的各類數(shù)據(jù)，參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般情況下不需事先通過總經(jīng)理再組織生產(chǎn)，除出現(xiàn)重大安全事故等情況，可以事先自行解決并把解決情況上報總經(jīng)理。建議總經(jīng)理下設(shè)總經(jīng)理助理，行使總經(jīng)理的部分管理職能。　　 增強管理層的危機意識，建立健全管理組織機構(gòu)，提高管理效率和組織能力，推進企業(yè)管理水平的提高；　　 以增強“客戶滿意度”和“員工滿意度”為基本原則，逐步調(diào)整業(yè)務(wù)流程，建立“以客戶為中心”的管理模式。該公司正處在一個關(guān)鍵時刻，通過對現(xiàn)狀的了解和分析，讓利成人明確自己目前所處在什么位置，存在哪些問題，未來將走向哪里，我們具體應(yīng)該怎么做等等。這對于像利成這樣規(guī)模的民營企業(yè)來說，實是難能可貴，這對生產(chǎn)與財務(wù)進行控制與協(xié)調(diào)起到了重要作用，是公司步入良性運營，增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵一步?！　?1．6．7．財務(wù)管理方面的不足　　 （1） 財務(wù)雖然獨立但服務(wù)功能沒有體現(xiàn)出來，財務(wù)統(tǒng)計中一些重要數(shù)據(jù)沒能及時上報；根據(jù)訪談了解到，該公司財務(wù)部每月上報給總經(jīng)理的數(shù)據(jù)只是一些財務(wù)報表上的日常資金流數(shù)據(jù)，而一些關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的重要數(shù)據(jù)并沒有體現(xiàn)出來，比如：企業(yè)變現(xiàn)能力、企業(yè)創(chuàng)利能力、資金周轉(zhuǎn)率等一系列數(shù)據(jù)?！　?1．6．2．2．信息收集與管理工作不足　　 （1） 內(nèi)部信息的收集沒有有效程序，因此不全面，統(tǒng)計報表不完善；　　 （2） 沒有內(nèi)部信息的傳遞程序，從而造成信息無法共享，僅停留在少數(shù)人的手中；　　 （3） 沒有行業(yè)內(nèi)的信息收集，無法提供決策依據(jù)；　　 （4） 沒有對競爭對手信息進行收集與分析，不能做到“知己知彼”；　　 （5） 沒有客戶相關(guān)信息的收集，客戶投訴等處理沒有規(guī)范流程；　　 1．6．3．通路管理的不足　　 可以肯定的說，該公司對客戶的重視程度是很高的，但是由于在具體執(zhí)行過程中沒有一個規(guī)范，所以造成的效果也并不是非常理想?！　?1．6．2．信息管理系統(tǒng)　　 1．6．2．1．統(tǒng)計與分析工作存在的不足　　 （1） 統(tǒng)計工作僅停留在生產(chǎn)和財務(wù)上；該公司是一個加工型服務(wù)企業(yè)，從目前的情況來看，企業(yè)會認為只要做好了財務(wù)與生產(chǎn)方面的統(tǒng)計工作就足夠了?！　?1．6．1．2．客戶部設(shè)置的必要性　　 目前，該公司并沒有專門設(shè)置客戶部，但是客戶維護的工作又必須重視，因此這一塊工作又落到了總經(jīng)理的身上。　　 1．5．2．管理流程缺乏系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性　　 由于管理大綱目前僅對各部門和崗位職責進行了描述與限定，但忽略了管理流程的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，造成了部分管理流程的“真空”地帶，而總經(jīng)理就往往成了“真空”地帶的填補者。行政管理流程偏重于上傳下達、領(lǐng)會、服從?！　?從該公司員工訪談中了解到，《員工守則》的制定、頒布和修改都沒有通過員工表決形成。那么員工就不知道企業(yè)是喜歡有什么樣行為的員工，什么樣的員工對于該公司來說是優(yōu)秀的員工或合格的員工，員工就沒有目的性和方向性。而事實上，企業(yè)在執(zhí)行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的，這說明員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差，而企業(yè)對這些卻并沒有引起重視。再者，因為獎勵制度的不明確、不細化，致使員工不知道自己應(yīng)該怎么做才能受到獎勵，因此在行為中只是一味的避免被處罰，而不會去考慮受獎勵這個方面。　　 （2） 獎罰的不均衡：　　 在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規(guī)范中的獎與罰，但在實際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對等。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？員工認為這些東西沒什么用，一來企業(yè)也并沒有很好的執(zhí)行，再者《員工守則》中的條款顯示出權(quán)責的不對等，這與該公司提出的人性化管理相去很遠?！　?（2）部門職能設(shè)置不完善　　 沒有按照系統(tǒng)管理的思想，進行管理組織規(guī)劃；　　 沒有進行部門職能的規(guī)劃，并對職能進行說明?！　?1．3．2．2．職能與職責定位不清　　 （1）重要崗位的職責不清晰，在這里我們不妨隨便列舉幾個：　　 總經(jīng)理崗位職責：負責主持制定、修改財務(wù)、采購、營銷系統(tǒng)工作程序和規(guī)章制度；負責制定全公司系統(tǒng)工作人員的績效考核標準等等；都是一些非常具體的工作，那么我們認為，如果一個公司總經(jīng)理都是負責這些工作的話，那各個部門經(jīng)理都可以回家了。這個問題的存在有著它的客觀性，但目前重要的是需要一個統(tǒng)一的生產(chǎn)標準交由生產(chǎn)線來生產(chǎn)，標準不統(tǒng)一，結(jié)果導致一些人認為這個產(chǎn)品是合格的，而另一些人又認為這個產(chǎn)品是不合格的，等出現(xiàn)了意見不一再來統(tǒng)一標準，等于前面很多工作都是白做。再者公司內(nèi)部的溝通渠道也是非常的單一，甚至還在規(guī)章制度中規(guī)定員工不得在私底下討論公司的一些事情。因為在制度層面上的不健全，其次是公司內(nèi)部并沒有有效的倡導，所以在實際過程中出現(xiàn)了很多問題。更為可怕的是這種現(xiàn)狀會造成基層領(lǐng)導容易養(yǎng)成遇事“三請示兩匯報”的習慣，使組織運行缺乏彈性，造成“一切由領(lǐng)導拿事”，同時也會出現(xiàn)一些事情無人負責、無人管理的現(xiàn)象。那么作為目前的現(xiàn)狀來說該公司會認為這種模式是比較實際和有效的，但如果企業(yè)再進一步發(fā)展，那么這一塊問題必將會暴露無遺。但是經(jīng)過六年來的發(fā)展與實踐，逐漸暴露出一些問題和不足。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，客戶需求及生產(chǎn)和市場競爭環(huán)境發(fā)生巨變，在管理方面單憑經(jīng)驗已經(jīng)不可能促進企業(yè)業(yè)績再次發(fā)生重大提升。生產(chǎn)部雖然每天都有編制第二天的生產(chǎn)工作計劃，但還大多停留在生產(chǎn)指標等較為簡單的初始階段——雖然我們也承認電鍍市場“計劃沒有變化快”的現(xiàn)實，但這也決不應(yīng)該成“逢山開路，遇水搭橋”、被動應(yīng)戰(zhàn)的充分理由。　　 因此，該公司未來戰(zhàn)略設(shè)想能否順利實現(xiàn)，在很大程序上取決于該公司的高層管理人員能否打破舊有的管理觀念，樹立工廠與市場并重的意識，未雨稠繆，逐步建立起面向生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部管理體系，建立人員培養(yǎng)與學習機制，這樣，在公司未來的變革時期才能夠從容不迫，順利轉(zhuǎn)型，立于不敗之地。近二年以來，限于內(nèi)部管理、產(chǎn)能與企業(yè)規(guī)模，該公司的增長幅度受到了很大的制約。并在局部范圍內(nèi)取得了一定的實效。尤其值得欣慰的是，在對各部門負責人及公司領(lǐng)導進行深度訪談的過程中我們真切體會到，該公司高層領(lǐng)導對各部門的信任與放權(quán)程度是非常高的，各部門領(lǐng)導及員工也非常認可自己的管理權(quán)限及施展空間，該公司員工的心理感受與實際運營狀態(tài)是比較健康和“自如”的。作為一家專業(yè)的管理咨詢公司，我們能在該公司“創(chuàng)建電鍍行業(yè)一流管理體系”的戰(zhàn)略調(diào)整階段介入該公司的管理規(guī)劃項目中來，深感榮幸。集中優(yōu)勢資源，利用對鎖具產(chǎn)品的專業(yè)化認識與高品質(zhì)加工標準，該公司始終保持了專業(yè)鎖具電鍍供應(yīng)商的形象?！　?0、本次診斷作業(yè)的基本感受　　 在對該公司管理體系進行了解和診斷的過程中，xxx咨詢專家組成員強烈地感受到現(xiàn)任領(lǐng)導班子對本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支持，也對整個利成人的精神風貌有了一個較為系統(tǒng)和客觀的了解?！　?自咨詢作業(yè)正式開始之日起，項目組成員總計花費了近二個月的時間對該公司的管理現(xiàn)狀進行調(diào)查、了解、研究和論證，但與身在利成工作、奮斗多年的利成領(lǐng)導和員工相比，我們的認知與看法也一定會存在著許多偏頗與不足?！　?診斷目的與原則：作業(yè)組的介入更多的是站在專業(yè)的角度，全面、系統(tǒng)、有序地深挖問題所在，并力求探討和提供解決問題的序列與方法，因此，無論對問題的提出還是后續(xù)對策與策略的設(shè)計，都是有積極意義的。　　 本診斷報告，供公司領(lǐng)導考證，以確定進一步明確解決問題的方向和時間順序。自2000年開始，公司將核心服務(wù)產(chǎn)品定位于鎖具電鍍加工?！　?我們體會到，本次診斷以及繼而開展的各項設(shè)計工作，得到了該公司領(lǐng)導班子的高度重視，承載著全體利成人的期望和重托，也背負著該公司股東們的厚望，由此，我們感受到了任務(wù)的艱巨和深深的責任。應(yīng)該說在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下，這種公司體系內(nèi)部責權(quán)明確的管理方式是較為實際和實效的。 　　 　　 為奠定該公司堅實的內(nèi)部管理基礎(chǔ)，為公司在今后的35年發(fā)展中提供良好的管理保障，確保該公司既定目標的順利實現(xiàn)，從2004年起，該公司在內(nèi)部作出了一系列管理改革，如：調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)、重新調(diào)整部門人員、加強車間的生產(chǎn)現(xiàn)場管理、進行績效考核、嚴格考勤與宿舍管理制度、建立員工檔案、實行定期會議制度、組建質(zhì)檢部門等一系列基礎(chǔ)管理工作。自此，該公司的發(fā)展步入了穩(wěn)健經(jīng)營的運行軌道，客戶的認可度與公司利潤連年穩(wěn)步提升?！　?加工型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)在內(nèi)部管理上有著很大的不同，較為顯著的特征之一是：加工型企業(yè)的客戶是下游企業(yè)，相對較固定，其開發(fā)方式與管理方式較易控制，生產(chǎn)型企業(yè)的客戶是消費者，其市場開發(fā)、推廣與管理完全取決于科學的管理、分析、決策與精確的執(zhí)行力。企業(yè)宣傳、品牌建設(shè)等應(yīng)具備的功能因無法實現(xiàn)內(nèi)部專業(yè)化規(guī)整、設(shè)計和統(tǒng)一執(zhí)行，該公司的各層面工作也就無從談起長期、中期、短期規(guī)劃的配合，在具體行為中也就缺少科學、前瞻和主動的行動綱領(lǐng)與步驟?！　?但是，我們也必須清醒地看到，經(jīng)驗型管理也容易導致企業(yè)領(lǐng)導者及員工凡事都憑經(jīng)驗辦事，缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動力?！　?該組織構(gòu)架和模式在該公司初期發(fā)展階段是有效的，能夠做到“政令暢通”。該公司有著自己的具體情況，比如客戶的維護工作一直是葉總自己來負責具體工作。再者，個人精力總歸有限，很有可能會導致該管的沒管，該管細的沒管細，不該管細的卻管的很細，組織運行不暢，內(nèi)部信息傳遞不夠全面，同時葉總自己時間管理沒辦法有效的落實，造成了幾乎所有的工作時間都是圍著客戶轉(zhuǎn)，處于非常被動的局面。遺憾的是，無論是在公司的管理規(guī)章制度中，還是在管理工作的實際開展過程中，都很少能看到明確的、合理的、規(guī)范的部門間的溝通與協(xié)調(diào)機制。另外在管理過程中，很多管理人員都是帶著各自的個人感情色彩來管理，即使有一些溝通也都是停留在個人感情上的溝通，對于工作的溝通幾乎就沒有。其次是因為面對的客戶不同導致了生產(chǎn)標準的不同，但是該公司沒有統(tǒng)一的生產(chǎn)標準，而僅僅憑生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任或質(zhì)檢人員的個人經(jīng)驗來決定生產(chǎn)標準。當然，現(xiàn)在該公司已經(jīng)在這一方面意識到一些問題，也逐漸走向了開放性的管理，敢于把一些職權(quán)下放，這是一個很不錯的現(xiàn)象，那么今后我們在這一塊上做好一個系統(tǒng)性的規(guī)劃，在過渡的過程中應(yīng)該不會存在很大的問題。作為一個公司財務(wù)部