【正文】 具有決定性的影響。我們總體感覺，該公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才的優(yōu)秀與合格，僅憑自己的感覺判斷，而沒有一套科學(xué)的評(píng)定依據(jù)。對(duì)于開展有效的人力資源管理，需要做哪些具體工作、需要設(shè)立怎樣的目標(biāo)體系，目前的認(rèn)識(shí)非常模糊。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，受訪人員對(duì)“該公司人力資源缺乏活力”這一事實(shí)均有相當(dāng)一致的認(rèn)同，但同時(shí)對(duì)造成了這一現(xiàn)象的“制約因素”缺乏應(yīng)有的全面而深刻的認(rèn)識(shí)。而企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，正是進(jìn)行人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?！　?調(diào)查的分析發(fā)現(xiàn)，該公司對(duì)人事檔案資料等靜態(tài)資料的管理，有相對(duì)完整的做法，比如設(shè)立專職人員負(fù)責(zé)管理等；領(lǐng)導(dǎo)層具有一定的人力資源管理意識(shí)。就目前來說，該公司一線員工中80%左右為初中文化程度，還有部分為初中以下文化程度。比如十二月二十五號(hào)的一批產(chǎn)品大批量的出現(xiàn)麻點(diǎn)（因?yàn)楫?dāng)時(shí)還無法定性，所以我們這里暫且稱為麻點(diǎn)），而類似于這個(gè)問題在一個(gè)星期前已經(jīng)有出現(xiàn)，一直來都沒能得到好的解決，導(dǎo)致了二十五號(hào)的再一次出現(xiàn)，這說明了車間里解決問題的能力不夠。建立一套標(biāo)準(zhǔn)的問題處理業(yè)務(wù)流程。那么我們怎么來配置各道工序的生產(chǎn)人員呢？我們可以以電鍍車間為標(biāo)準(zhǔn)，按照電鍍車間的生產(chǎn)能力來配置預(yù)處理車間和精飾車間的人員；或者我們也可以產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間按比例配置各個(gè)崗位人員。因?yàn)樵摴镜纳a(chǎn)程序是一環(huán)扣一環(huán)，每道工序的先后順序不能打亂，因此考慮人員配置的協(xié)調(diào)是非常有必要的。這樣做，一來是增加了各工序之間的緊湊性，來降低生產(chǎn)時(shí)間，從而降低生產(chǎn)成本；二是能夠有效的調(diào)整客戶要求交貨的時(shí)間和現(xiàn)在實(shí)際的生產(chǎn)時(shí)間的一些沖突問題。這里涉及到三個(gè)時(shí)間，一個(gè)是客戶要求交貨的時(shí)間，一個(gè)是根據(jù)該公司現(xiàn)在的生產(chǎn)能力的生產(chǎn)時(shí)間，一個(gè)是實(shí)際的生產(chǎn)時(shí)間。訂單完成后匯總各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)信息形成報(bào)表上報(bào)總經(jīng)理，作為對(duì)各部門的獎(jiǎng)懲體依據(jù)。比如在人員的選用上要以其個(gè)人的管理能力為主要參考依據(jù)；其次對(duì)這一塊人員的培訓(xùn)工作要加強(qiáng)；再次，對(duì)基層管理的崗位職責(zé)的描述更為細(xì)化，以利于他們的執(zhí)行等。車間管理主要以車間主任為主，車間里出現(xiàn)問題直接找到車間主任，公司會(huì)議傳達(dá)相關(guān)信息到了基層管理就不能再傳達(dá)到一線員工，更別說是對(duì)會(huì)議精神的執(zhí)行了。從而出現(xiàn)了有些問題一拖再拖，甚至有些問題是重復(fù)出現(xiàn)。所以我們只能做到盡可能的避免問題，但更重要的是面對(duì)問題我們怎么去處理，通過一個(gè)什么渠道來處理問題。但我們現(xiàn)在要考慮的是不能因?yàn)楸ＷC各個(gè)崗位的工作順利進(jìn)行而無謂的配置相關(guān)人員。時(shí)間控制的有效性是降低和控制成本的一個(gè)非常有利和具有操作性的法寶?！　?（1） 時(shí)間控制：從調(diào)研中反映出，各個(gè)車間、各道工序都有怠工現(xiàn)象，比如電鍍車間的員工上一天班是九個(gè)小時(shí)，可是個(gè)別員工在九個(gè)小時(shí)里上廁所達(dá)十多次，而且每次一去就是十分鐘甚至更久。但是從目前該公司的各條流程上看出，在時(shí)間控制方面并沒有得以體現(xiàn)。但是在這個(gè)過程中也有出現(xiàn)一些小的問題，比如巡檢員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)跟崗位檢驗(yàn)員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)不統(tǒng)一，造成了一些不合格產(chǎn)品流過檢驗(yàn)關(guān)口。其生產(chǎn)流程表應(yīng)該是：　　 該公司客戶的加工需求及工藝要求 → 該公司根據(jù)客戶需求及工藝要求組織生產(chǎn) → 加工產(chǎn)品交付客戶　　 以上所反應(yīng)出的是一個(gè)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程?！　?2．3．1．2．時(shí)間與人員浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重　　 因?yàn)樵谡麄€(gè)生產(chǎn)過程中，始終處于被動(dòng)狀態(tài)，自己無法控制生產(chǎn)量，所以在生產(chǎn)的計(jì)劃性上無法有效的開展。當(dāng)然，就目前而言，該公司在生產(chǎn)這一塊上也還存在一些比較明顯的問題?！　?（7） 進(jìn)行企業(yè)文化及企業(yè)形象的塑造，建立企業(yè)無形資產(chǎn)優(yōu)勢?！　?（6） 員工管理組建星級(jí)管理制度，實(shí)施不同星級(jí)不同待遇，并建立星級(jí)通道。同時(shí)提高業(yè)務(wù)流程也要考慮成本和提高實(shí)效問題?！　?1．7．2．5．在完善各項(xiàng)制度的基礎(chǔ)上，努力進(jìn)行制度的創(chuàng)新　　 （1） 建立并完善各個(gè)崗位職能的描述性文件，對(duì)人員能力要求、職責(zé)范圍、權(quán)利范圍、所在部門及其與其它部門的關(guān)系要有明確說明，以利于管理、執(zhí)行，并對(duì)各崗位人員進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)與考核。　　 （2） 營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，發(fā)揮員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。　　 （5） 目標(biāo)型管理還可以使經(jīng)營系統(tǒng)向自我管理型過渡。除履行采購職能外，同時(shí)負(fù)責(zé)客戶產(chǎn)品的進(jìn)庫與出庫工作。財(cái)務(wù)部由總經(jīng)理直接管理并為公司決策提供詳細(xì)準(zhǔn)確的各類數(shù)據(jù)，參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般情況下不需事先通過總經(jīng)理再組織生產(chǎn)，除出現(xiàn)重大安全事故等情況，可以事先自行解決并把解決情況上報(bào)總經(jīng)理。建議總經(jīng)理下設(shè)總經(jīng)理助理，行使總經(jīng)理的部分管理職能。　　 增強(qiáng)管理層的危機(jī)意識(shí)，建立健全管理組織機(jī)構(gòu)，提高管理效率和組織能力，推進(jìn)企業(yè)管理水平的提高；　　 以增強(qiáng)“客戶滿意度”和“員工滿意度”為基本原則，逐步調(diào)整業(yè)務(wù)流程，建立“以客戶為中心”的管理模式。該公司正處在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，通過對(duì)現(xiàn)狀的了解和分析，讓利成人明確自己目前所處在什么位置，存在哪些問題，未來將走向哪里，我們具體應(yīng)該怎么做等等。這對(duì)于像利成這樣規(guī)模的民營企業(yè)來說，實(shí)是難能可貴，這對(duì)生產(chǎn)與財(cái)務(wù)進(jìn)行控制與協(xié)調(diào)起到了重要作用，是公司步入良性運(yùn)營，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的關(guān)鍵一步?！　?1．6．7．財(cái)務(wù)管理方面的不足　　 （1） 財(cái)務(wù)雖然獨(dú)立但服務(wù)功能沒有體現(xiàn)出來，財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)中一些重要數(shù)據(jù)沒能及時(shí)上報(bào)；根據(jù)訪談了解到，該公司財(cái)務(wù)部每月上報(bào)給總經(jīng)理的數(shù)據(jù)只是一些財(cái)務(wù)報(bào)表上的日常資金流數(shù)據(jù)，而一些關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的重要數(shù)據(jù)并沒有體現(xiàn)出來，比如：企業(yè)變現(xiàn)能力、企業(yè)創(chuàng)利能力、資金周轉(zhuǎn)率等一系列數(shù)據(jù)?！　?1．6．2．2．信息收集與管理工作不足　　 （1） 內(nèi)部信息的收集沒有有效程序，因此不全面，統(tǒng)計(jì)報(bào)表不完善；　　 （2） 沒有內(nèi)部信息的傳遞程序，從而造成信息無法共享，僅停留在少數(shù)人的手中；　　 （3） 沒有行業(yè)內(nèi)的信息收集，無法提供決策依據(jù)；　　 （4） 沒有對(duì)競爭對(duì)手信息進(jìn)行收集與分析，不能做到“知己知彼”；　　 （5） 沒有客戶相關(guān)信息的收集，客戶投訴等處理沒有規(guī)范流程；　　 1．6．3．通路管理的不足　　 可以肯定的說，該公司對(duì)客戶的重視程度是很高的，但是由于在具體執(zhí)行過程中沒有一個(gè)規(guī)范，所以造成的效果也并不是非常理想?！　?1．6．2．信息管理系統(tǒng)　　 1．6．2．1．統(tǒng)計(jì)與分析工作存在的不足　　 （1） 統(tǒng)計(jì)工作僅停留在生產(chǎn)和財(cái)務(wù)上；該公司是一個(gè)加工型服務(wù)企業(yè)，從目前的情況來看，企業(yè)會(huì)認(rèn)為只要做好了財(cái)務(wù)與生產(chǎn)方面的統(tǒng)計(jì)工作就足夠了。　　 1．6．1．2．客戶部設(shè)置的必要性　　 目前，該公司并沒有專門設(shè)置客戶部，但是客戶維護(hù)的工作又必須重視，因此這一塊工作又落到了總經(jīng)理的身上。　　 1．5．2．管理流程缺乏系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性　　 由于管理大綱目前僅對(duì)各部門和崗位職責(zé)進(jìn)行了描述與限定，但忽略了管理流程的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，造成了部分管理流程的“真空”地帶，而總經(jīng)理就往往成了“真空”地帶的填補(bǔ)者。行政管理流程偏重于上傳下達(dá)、領(lǐng)會(huì)、服從?！　?從該公司員工訪談中了解到，《員工守則》的制定、頒布和修改都沒有通過員工表決形成。那么員工就不知道企業(yè)是喜歡有什么樣行為的員工，什么樣的員工對(duì)于該公司來說是優(yōu)秀的員工或合格的員工，員工就沒有目的性和方向性。而事實(shí)上，企業(yè)在執(zhí)行過程中對(duì)假期的不同所扣的錢也是不同的，這說明員工對(duì)這些條款的理解上還存在很大的偏差，而企業(yè)對(duì)這些卻并沒有引起重視。再者，因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)制度的不明確、不細(xì)化，致使員工不知道自己應(yīng)該怎么做才能受到獎(jiǎng)勵(lì)，因此在行為中只是一味的避免被處罰，而不會(huì)去考慮受獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)方面?！　?（2） 獎(jiǎng)罰的不均衡：　　 在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規(guī)范中的獎(jiǎng)與罰，但在實(shí)際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對(duì)等。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？員工認(rèn)為這些東西沒什么用，一來企業(yè)也并沒有很好的執(zhí)行，再者《員工守則》中的條款顯示出權(quán)責(zé)的不對(duì)等，這與該公司提出的人性化管理相去很遠(yuǎn)。　　 （2）部門職能設(shè)置不完善　　 沒有按照系統(tǒng)管理的思想，進(jìn)行管理組織規(guī)劃；　　 沒有進(jìn)行部門職能的規(guī)劃，并對(duì)職能進(jìn)行說明?！　?1．3．2．2．職能與職責(zé)定位不清　　 （1）重要崗位的職責(zé)不清晰，在這里我們不妨隨便列舉幾個(gè)：　　 總經(jīng)理崗位職責(zé)：負(fù)責(zé)主持制定、修改財(cái)務(wù)、采購、營銷系統(tǒng)工作程序和規(guī)章制度；負(fù)責(zé)制定全公司系統(tǒng)工作人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)等等；都是一些非常具體的工作，那么我們認(rèn)為，如果一個(gè)公司總經(jīng)理都是負(fù)責(zé)這些工作的話，那各個(gè)部門經(jīng)理都可以回家了。這個(gè)問題的存在有著它的客觀性，但目前重要的是需要一個(gè)統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)交由生產(chǎn)線來生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，結(jié)果導(dǎo)致一些人認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品是合格的，而另一些人又認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品是不合格的，等出現(xiàn)了意見不一再來統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，等于前面很多工作都是白做。再者公司內(nèi)部的溝通渠道也是非常的單一，甚至還在規(guī)章制度中規(guī)定員工不得在私底下討論公司的一些事情。因?yàn)樵谥贫葘用嫔系牟唤∪?，其次是公司?nèi)部并沒有有效的倡導(dǎo)，所以在實(shí)際過程中出現(xiàn)了很多問題。更為可怕的是這種現(xiàn)狀會(huì)造成基層領(lǐng)導(dǎo)容易養(yǎng)成遇事“三請(qǐng)示兩匯報(bào)”的習(xí)慣，使組織運(yùn)行缺乏彈性，造成“一切由領(lǐng)導(dǎo)拿事”，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)一些事情無人負(fù)責(zé)、無人管理的現(xiàn)象。那么作為目前的現(xiàn)狀來說該公司會(huì)認(rèn)為這種模式是比較實(shí)際和有效的，但如果企業(yè)再進(jìn)一步發(fā)展，那么這一塊問題必將會(huì)暴露無遺。但是經(jīng)過六年來的發(fā)展與實(shí)踐，逐漸暴露出一些問題和不足。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，客戶需求及生產(chǎn)和市場競爭環(huán)境發(fā)生巨變，在管理方面單憑經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不可能促進(jìn)企業(yè)業(yè)績再次發(fā)生重大提升。生產(chǎn)部雖然每天都有編制第二天的生產(chǎn)工作計(jì)劃，但還大多停留在生產(chǎn)指標(biāo)等較為簡單的初始階段——雖然我們也承認(rèn)電鍍市場“計(jì)劃沒有變化快”的現(xiàn)實(shí)，但這也決不應(yīng)該成“逢山開路，遇水搭橋”、被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的充分理由?！　?因此，該公司未來戰(zhàn)略設(shè)想能否順利實(shí)現(xiàn)，在很大程序上取決于該公司的高層管理人員能否打破舊有的管理觀念，樹立工廠與市場并重的意識(shí)，未雨稠繆，逐步建立起面向生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部管理體系，建立人員培養(yǎng)與學(xué)習(xí)機(jī)制，這樣，在公司未來的變革時(shí)期才能夠從容不迫，順利轉(zhuǎn)型，立于不敗之地。近二年以來，限于內(nèi)部管理、產(chǎn)能與企業(yè)規(guī)模，該公司的增長幅度受到了很大的制約。并在局部范圍內(nèi)取得了一定的實(shí)效。尤其值得欣慰的是，在對(duì)各部門負(fù)責(zé)人及公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深度訪談的過程中我們真切體會(huì)到，該公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門的信任與放權(quán)程度是非常高的，各部門領(lǐng)導(dǎo)及員工也非常認(rèn)可自己的管理權(quán)限及施展空間，該公司員工的心理感受與實(shí)際運(yùn)營狀態(tài)是比較健康和“自如”的。作為一家專業(yè)的管理咨詢公司，我們能在該公司“創(chuàng)建電鍍行業(yè)一流管理體系”的戰(zhàn)略調(diào)整階段介入該公司的管理規(guī)劃項(xiàng)目中來，深感榮幸。集中優(yōu)勢資源，利用對(duì)鎖具產(chǎn)品的專業(yè)化認(rèn)識(shí)與高品質(zhì)加工標(biāo)準(zhǔn)，該公司始終保持了專業(yè)鎖具電鍍供應(yīng)商的形象?！　?0、本次診斷作業(yè)的基本感受　　 在對(duì)該公司管理體系進(jìn)行了解和診斷的過程中，xxx咨詢專家組成員強(qiáng)烈地感受到現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支持，也對(duì)整個(gè)利成人的精神風(fēng)貌有了一個(gè)較為系統(tǒng)和客觀的了解?！　?自咨詢作業(yè)正式開始之日起，項(xiàng)目組成員總計(jì)花費(fèi)了近二個(gè)月的時(shí)間對(duì)該公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查、了解、研究和論證，但與身在利成工作、奮斗多年的利成領(lǐng)導(dǎo)和員工相比，我們的認(rèn)知與看法也一定會(huì)存在著許多偏頗與不足?！　?診斷目的與原則：作業(yè)組的介入更多的是站在專業(yè)的角度，全面、系統(tǒng)、有序地深挖問題所在，并力求探討和提供解決問題的序列與方法，因此，無論對(duì)問題的提出還是后續(xù)對(duì)策與策略的設(shè)計(jì)，都是有積極意義的?！　?本診斷報(bào)告，供公司領(lǐng)導(dǎo)考證，以確定進(jìn)一步明確解決問題的方向和時(shí)間順序。自2000年開始，公司將核心服務(wù)產(chǎn)品定位于鎖具電鍍加工?！　?我們體會(huì)到，本次診斷以及繼而開展的各項(xiàng)設(shè)計(jì)工作，得到了該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重視，承載著全體利成人的期望和重托，也背負(fù)著該公司股東們的厚望，由此，我們感受到了任務(wù)的艱巨和深深的責(zé)任。應(yīng)該說在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下，這種公司體系內(nèi)部責(zé)權(quán)明確的管理方式是較為實(shí)際和實(shí)效的。 　　 　　 為奠定該公司堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)，為公司在今后的35年發(fā)展中提供良好的管理保障，確保該公司既定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從2004年起，該公司在內(nèi)部作出了一系列管理改革，如：調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)、重新調(diào)整部門人員、加強(qiáng)車間的生產(chǎn)現(xiàn)場管理、進(jìn)行績效考核、嚴(yán)格考勤與宿舍管理制度、建立員工檔案、實(shí)行定期會(huì)議制度、組建質(zhì)檢部門等一系列基礎(chǔ)管理工作。自此，該公司的發(fā)展步入了穩(wěn)健經(jīng)營的運(yùn)行軌道，客戶的認(rèn)可度與公司利潤連年穩(wěn)步提升?！　?加工型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)在內(nèi)部管理上有著很大的不同，較為顯著的特征之一是：加工型企業(yè)的客戶是下游企業(yè)，相對(duì)較固定，其開發(fā)方式與管理方式較易控制，生產(chǎn)型企業(yè)的客戶是消費(fèi)者，其市場開發(fā)、推廣與管理完全取決于科學(xué)的管理、分析、決策與精確的執(zhí)行力。企業(yè)宣傳、品牌建設(shè)等應(yīng)具備的功能因無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部專業(yè)化規(guī)整、設(shè)計(jì)和統(tǒng)一執(zhí)行，該公司的各層面工作也就無從談起長期、中期、短期規(guī)劃的配合，在具體行為中也就缺少科學(xué)、前瞻和主動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)與步驟。　　 但是，我們也必須清醒地看到，經(jīng)驗(yàn)型管理也容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工凡事都憑經(jīng)驗(yàn)辦事，缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動(dòng)力。　　 該組織構(gòu)架和模式在該公司初期發(fā)展階段是有效的，能夠做到“政令暢通”。該公司有著自己的具體情況，比如客戶的維護(hù)工作一直是葉總自己來負(fù)責(zé)具體工作。再者，個(gè)人精力總歸有限，很有可能會(huì)導(dǎo)致該管的沒管，該管細(xì)的沒管細(xì)，不該管細(xì)的卻管的很細(xì)，組織運(yùn)行不暢，內(nèi)部信息傳遞不夠全面，同時(shí)葉總自己時(shí)間管理沒辦法有效的落實(shí)，造成了幾乎所有的工作時(shí)間都是圍著客戶轉(zhuǎn)，處于非常被動(dòng)的局面。遺憾的是，無論是在公司的管理規(guī)章制度中，還是在管理工作的實(shí)際開展過程中，都很少能看到明確的、合理的、規(guī)范的部門間的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制。另外在管理過程中，很多管理人員都是帶著各自的個(gè)人感情色彩來管理，即使有一些溝通也都是停留在個(gè)人感情上的溝通，對(duì)于工作的溝通幾乎就沒有。其次是因?yàn)槊鎸?duì)的客戶不同導(dǎo)致了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的不同，但是該公司沒有統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，而僅僅憑生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任或質(zhì)檢人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來決定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，現(xiàn)在該公司已經(jīng)在這一方面意識(shí)到一些問題，也逐漸走向了開放性的管理，敢于把一些職權(quán)下放，這是一個(gè)很不錯(cuò)的現(xiàn)象，那么今后我們在這一塊上做好一個(gè)系統(tǒng)性的規(guī)劃，在過渡的過程中應(yīng)該不會(huì)存在很大的問題。作為一個(gè)公司財(cái)務(wù)部