【正文】 一樣愛護(hù)它，但愛護(hù)的更重要的手段是整合好它。所以盡管其產(chǎn)品供價每只比B企業(yè)高了10元，他們還是把80%以上的訂單給了A企業(yè)。 2000年的時候，同時有紹興的A、B兩家企業(yè)向奧克斯供應(yīng)空調(diào)四通換向閥。到如今，原來趕集似的ＶＣＤ廣告似乎一夜之間銷聲匿跡，當(dāng)初做“好功夫”廣告的ＶＣＤ巨頭倒下了，另外的“巨頭”也“金陵王氣黯然收”；而后者卻昂然獨(dú)存，“笑到最后笑得最好。而后者投入的全部費(fèi)用加起來不到1個億。為讓一個弱勢品牌在短期內(nèi)超越強(qiáng)勢品牌，其請出了真正練武出身的大陸籍影星李連杰，拍了一輯精彩的廣告，耍了一輪大刀后說：真功夫！。西服共有兩種，一種是寧波某著名地產(chǎn)服裝企業(yè)生產(chǎn)的名牌西服，價值1500元；另一種是國外產(chǎn)的高檔西服，價值近5000元。20%與80%的最大區(qū)別就源于你會不會整合。孫劉聯(lián)合，是人力的資源整合；諸葛亮先前的“借東風(fēng)”后來的“草船借箭”，都是一種戰(zhàn)術(shù)整合，最終把不利變?yōu)橛欣?，達(dá)到以小勝大以弱勝強(qiáng)的目的。在經(jīng)濟(jì)全球化下的今天，要把握這樣一種能力：把他人的資源變成自己的資源，把世界的資源消化吸收為三星奧克斯的資源。還有一個資源整合能力。 質(zhì)量并不是以價格高低來直接衡量的。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發(fā)展真理：產(chǎn)品的進(jìn)步都是以其成本的下降質(zhì)量的提升為主要標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到其價值升華的目的。日本的松下電器、豐田汽車能夠在全球市場體現(xiàn)出強(qiáng)大競爭力，靠的就是技術(shù)改進(jìn)所引發(fā)的低成本擴(kuò)張浪潮。這些設(shè)備和原料共有的特點(diǎn)，一是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對最好，二是價格在全球范圍內(nèi)相對最低。 所以，在采購管理方面，無論是組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，還是具體制度和策略的實施，奧克斯都有自己獨(dú)到的創(chuàng)舉。只要牢牢抓住了采購這個環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在產(chǎn)品定位上就擁有了自我調(diào)節(jié)的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費(fèi)者得到最大的實惠。若工裝部工作量不足、效率低而導(dǎo)致扣罰款多，下發(fā)的管理費(fèi)用低于應(yīng)付工資，則扣減其浮動工資直至扣完。奧克斯從99年起對其實行經(jīng)濟(jì)承包考核制。 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯提出，企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用應(yīng)該低于企業(yè)之間的交易費(fèi)用。如果分廠自認(rèn)為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為B、C、D等候補(bǔ)供應(yīng)商，直到取消配套廠資格。對此，有人表示惋惜，說辦得好好的分廠為何要虧本賤賣。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。 三星投產(chǎn)電能表之初，產(chǎn)品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價為5元。成本控制能力，體現(xiàn)在創(chuàng)造價值和控制消耗兩大方面。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應(yīng)付價格戰(zhàn)”的今天，沒有成本優(yōu)勢對一個企業(yè)而言無疑是致命的。以此來確立服務(wù)的真正內(nèi)涵。 以滿足客戶需求為最高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)創(chuàng)新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負(fù)責(zé)制度的修訂和合理整合。在奧克斯集團(tuán)，每份制度的“保質(zhì)期”最多不會超過1年。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領(lǐng)先。 這樣做的原因是，這些人大多數(shù)是在公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和太平時期加盟進(jìn)來的。裁員過程充分體現(xiàn)出了奧克斯倡導(dǎo)的公開、公正、公心、公平原則。每一項指標(biāo)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)打分，最后根據(jù)所得分?jǐn)?shù)排序，務(wù)使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。 近年來，奧克斯借鑒了國外先進(jìn)企業(yè)的做法，把員工分成三類：前面最好的20%，中間業(yè)績良好的70%和最后面的10%。 目前，奧克斯集團(tuán)還把“找人”的視野投到了全社會，積極吸引社會上的優(yōu)秀人才參加干部競聘活動。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業(yè)機(jī)會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進(jìn)流動為目的的企業(yè)人事制度改革一出臺就廣受關(guān)注。競聘活動采用差額選舉的辦法，即競聘者的人數(shù)至少超過實際崗位數(shù)的4倍。 以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創(chuàng)新，是奧克斯健康、快速發(fā)展的保證。 歷年來，該企業(yè)通過市場覓才、網(wǎng)上引才、登報求才、社會薦才等途徑重獎伯樂，不拘一格降人才，使員工達(dá)1萬余，專業(yè)管理技術(shù)人才達(dá)1500多名，現(xiàn)在，他們又提出了新的人才目標(biāo)，要求各部門、分廠均要配備3名以上中級職稱人員，每位干部至少引進(jìn)1名月薪在2500元以上的人才，并大力推行干部競聘演講，員工選舉領(lǐng)導(dǎo)的用人制度，形成競爭上崗的賽馬氛圍，充分發(fā)揮人才的創(chuàng)造潛能。　　以人才和設(shè)備引進(jìn)為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的強(qiáng)大后勁。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。 奧克斯在企業(yè)內(nèi)開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學(xué)中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對創(chuàng)新者給予巨獎。變、變、變，惟一不變的是變化。現(xiàn)在的社會，一切都在瞬息萬變。四大能力能力推動企業(yè)強(qiáng)勢發(fā)展而坐飛機(jī)無疑可以縮短旅程時間，花小錢多辦事、爭取到更多寶貴的辦事時間?！叭菉W克斯智能工業(yè)城”便全面投產(chǎn)，從而使奧克斯空調(diào)年產(chǎn)能一舉突破350萬臺。牢牢把握一個“快”字規(guī)劃設(shè)計快、施工建設(shè)快、引進(jìn)設(shè)備快、培訓(xùn)人員快。 1998年，宏觀調(diào)控下的中國經(jīng)濟(jì)，頂住了亞洲金融危機(jī)的沖擊，成功實現(xiàn)“軟著陸”，消費(fèi)品市場呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。奧克斯集團(tuán)在短短3年內(nèi)橫空出世，成為我國電工儀表行業(yè)最具規(guī)模和影響力的航母級電能表生產(chǎn)企業(yè)。 決策層當(dāng)機(jī)立斷：租廠房、購設(shè)備、招工人、爭訂單，各個戰(zhàn)場同時出擊，利用三星專有核心技術(shù)及嚴(yán)密的管理體系，動員全社會資源力量，外協(xié)配套同步跟上，全方位的擴(kuò)產(chǎn)策劃工作迅速展開。但是，在當(dāng)時形勢下，一般常規(guī)性的建設(shè)擴(kuò)產(chǎn)已經(jīng)趕不上這次商機(jī)。政府將以每年1500個億的投資力度，集中利用3年時間，對城鄉(xiāng)電網(wǎng)進(jìn)行徹底的升級換代。效率機(jī)制是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)。公司內(nèi)員工餐廳的承包人一看生意大量外流，不等公司再開口，趕緊行動起來，制作各種川菜向員工平價供應(yīng)。為讓這部分員工能吃到家鄉(xiāng)菜，公司要求員工餐廳日常供應(yīng)川派菜系。 奧克斯人常說，市場經(jīng)濟(jì)就是優(yōu)勝劣汰贏者統(tǒng)吃，市場競爭比一千打口號一萬句思想工作都靈光。或許有人認(rèn)為這樣規(guī)定不近人情：只差一點(diǎn)就完成目標(biāo)，少獎勵一點(diǎn)不就成了？但奧克斯不這樣認(rèn)為，如果在激勵方面沒有“臺階”的概念，而講究中庸的“坡形”概念，不管業(yè)績好不好，多少都有獎，日久員工就會安于現(xiàn)狀、失去爭強(qiáng)好勝的斗志。激勵，就是要通過巨大的反差，來激發(fā)全員的進(jìn)取心，高效快捷地實現(xiàn)目標(biāo)。 一個和尚挑水吃，兩個和尚擔(dān)水吃，三個和尚沒水吃的觀念已經(jīng)陳舊了，現(xiàn)在我們的新觀念是“一個和尚沒水吃，三個和尚有水吃”。 一是目標(biāo)激勵，如2000年奧克斯將空調(diào)銷售目標(biāo)從17萬臺提升到50萬臺時，幾乎沒有人相信，但事實證明，經(jīng)過努力拼搏，他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了這個目標(biāo)，并連續(xù)3年保持80%以上的增長速度。奧克斯在創(chuàng)業(yè)的過程中，也是以制造最終端產(chǎn)品、將自己的智慧才能直接放在市場中接受考驗作為奮斗目標(biāo)的，通過不斷自我激勵，從7個人，負(fù)債20多萬的一個牛棚中起家，實現(xiàn)了1000倍的跨越，取得了目前電表年產(chǎn)能居世界第一、空調(diào)年銷量居全國第三的業(yè)績。激勵機(jī)制是企業(yè)的活力之源，是發(fā)展的根本，是經(jīng)營管理過程中絕對的關(guān)鍵所在。所謂辦事成功，就包含著決策的水平。奧克斯以“兩個一切”文化理念為指導(dǎo)，按照自身客觀實際，逐步建立了自己高效務(wù)實的決策機(jī)制。 認(rèn)知了企業(yè)文化理念是企業(yè)核心競爭力的核心和靈魂，我們同樣要了解機(jī)制在企業(yè)中的作用，機(jī)制是確保企業(yè)戰(zhàn)略實施的前提，健全的機(jī)制可以保證企業(yè)的肌體健康動作。 有了“魂”，才能有作為；有了作為，才能有地位。深刻領(lǐng)會奧克斯的文化理念，就成為奧克斯人的第一課。 結(jié)語：文化理念，是企業(yè)核心競爭力八要素中的核心。這就是效率化管理的一流境界。 開會演講設(shè)預(yù)備席，主持人退至臺下通過無線話筒發(fā)布信息，這是通過減少環(huán)節(jié)實現(xiàn)時間的壓縮，達(dá)到高效化結(jié)果；廠大門劃出綠色通道，這是通過流程的分隔實現(xiàn)空間的放大，最終也達(dá)到高效化的結(jié)果。所以利用空間也是效率運(yùn)用的一種資源，空間劃分實則是節(jié)省時間，也體現(xiàn)了“時間就是金”的內(nèi)涵。公司內(nèi)部車輛及其他免于登記的車輛可直接從綠色通道進(jìn)出；而需接受登記的車輛則從登記通道按規(guī)定先檢查登記后放行。盡管門衛(wèi)已實行左右車道進(jìn)出分流，但由于停車檢查而導(dǎo)致的通行阻塞現(xiàn)象仍時有發(fā)現(xiàn)，不僅有礙觀瞻，更嚴(yán)重的是影響了效率。 這筆帳奧克斯是這樣算的：以一年一度的營銷工作總結(jié)表彰大會為例，偌大的會場，如果主持人占據(jù)著講臺，而演講者也不是逐個候在預(yù)備席，而是分坐在會場的各處，那么輪到他演講時，往往需要等主持人上臺下臺后，他再繞過大半個會場才能抵達(dá)講臺，；20個人演講就是30分鐘。從而縮短聽眾的等待時間。 理解了這一點(diǎn)，我們才能理解奧克斯為什么會打造如此眾多的、具有自己特色的管理工具，對每個人的工作效率進(jìn)行監(jiān)督考核。時間是金，時間卻又很無情；時間本身不會為你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把時間轉(zhuǎn)化為金錢。 檢驗是否按經(jīng)濟(jì)價值規(guī)律辦事，檢驗是否按有理服從原則辦事，效率是最為重要的一條標(biāo)準(zhǔn)。 對效率的強(qiáng)烈把握是三星奧克斯抓住機(jī)遇，高速發(fā)展的重要因素之一。目前電表年產(chǎn)能居全球第一，空調(diào)年銷量居國內(nèi)前3位?！耙粋€以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格”。 按照這四條原則辦事，在招聘人才時便有了測量的尺度，并用這個尺度去大膽評介和引進(jìn)人才。如在談到企業(yè)人才招聘時如何定薪問題時，奧克斯便全面系統(tǒng)地提出了“定薪四原則”：①崗位重要原則；②社會認(rèn)同原則；③原薪水比較原則；④創(chuàng)造價值原則。 奧克斯將“工作”稱為產(chǎn)品，工人以生產(chǎn)為主，而管理者則以設(shè)計制造“工作”用的“流水線”（即制度）為主，制度的框架定位是否準(zhǔn)確、實用、超前，好比是造產(chǎn)品的流水線是否高效先進(jìn)，設(shè)計制造得好壞，能否將復(fù)雜工序改變?yōu)楹唵喂ば?，減少環(huán)節(jié)，高度濃縮，使好的制度猶如一個智能化集成芯片，這就是管理者的水平。他們稱制度即“流水線”，流水線的好壞直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，而制度制訂的好壞將直接影響到工作的質(zhì)量。該企業(yè)最高層認(rèn)為：世界上沒有永不凋謝的花朵，也沒有永盛不衰的企業(yè)，人也一樣，不可能長生不老。而有的人卻漫無邊際、不知所云，下面的人進(jìn)進(jìn)出出，手機(jī)、BP機(jī)聲此起彼伏，會場秩序差得不可收拾。他們有個生動的比喻：老總好比是部汽車，每個人都可以去操縱駕駛，汽車的性能特點(diǎn)如何，舒適快捷程度怎樣，不同的體會，將決定這部車的定位：是高級奔馳，還是普通桑塔納。每個人都有創(chuàng)造的潛能，但每個人的能力同時也都是有限度的?！　∵@就是奧克斯的核心競爭力?！　∪绾卧诮?jīng)濟(jì)全球化的背景下的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中抓住最佳的戰(zhàn)略機(jī)遇期，如何在未來的發(fā)展中使企業(yè)大有作為？關(guān)鍵的一點(diǎn)，在于企業(yè)能否擁有自己的核心競爭力。 在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略方面，奧克斯將在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，涉足汽車產(chǎn)業(yè)、新型材料產(chǎn)業(yè)和高科技電子產(chǎn)業(yè)。根據(jù)江澤民同志1999年11月對國際經(jīng)濟(jì)形勢的分析，可以認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)全球化就是以科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為動力，以跨國公司的全球運(yùn)作為載體而進(jìn)行的一場全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。所以，在奧克斯，“艱苦創(chuàng)業(yè)本色不能忘、高效務(wù)實作風(fēng)不能變、管理創(chuàng)新意識不能丟”，成為管理者帶頭遵行不悖、同時要求員工必須牢記并恪守的廠訓(xùn)。當(dāng)他們開始做電能表的時候，全國最大的電表企業(yè)是三星的500倍；當(dāng)他們開始造空調(diào)的時候，全國最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍?！　　还苁撬呐笥押瓦€是對手都得承認(rèn)，奧克斯的發(fā)展是個奇跡：從上個世界80年代末期，在四明山麓，這家浙江民企開始了篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)歷程。 作為奧克斯，該做些什么？這種核心競爭力必須放眼于經(jīng)濟(jì)全球化的大平臺上，必須使之具有讓中國強(qiáng)勢企業(yè)成為世界一流乃至世界第一的搏擊力。要想成為世界第一或世界一流，必須具有走向世界的企業(yè)核心競爭力　　這就意味著如果制造一個輪胎，即便是輪胎的一個螺栓，要想在市場中有足夠的主動權(quán)，不是世界第一，也必須是世界一流。幾乎在所有可以全球化的產(chǎn)品后面都有全球一流的公司、品牌、產(chǎn)品和競爭對手。它使一切都在全球范圍內(nèi)展開競爭，在全球一流或第一的水平上展開競爭。 就好象，人們看到海上的冰山，而往往忽略了潛在水下的主體部分。這樣的判斷，即使不能講他沒有事實依據(jù)，至少也是非常片面的。奧克斯的崛起似能說明這一點(diǎn)。 提起奧克斯，有人會說這是一家靠著炒作迅速成功的中國空調(diào)企業(yè)。那么，什么是奧克斯的“大部隊”呢？中國企業(yè)將面對什么？經(jīng)濟(jì)全球化下的生存和發(fā)展環(huán)境　　經(jīng)濟(jì)全球化是市場、資源、技術(shù)、管理、人才的全球化。做鉆石有戴比爾斯，做化妝品有歐萊雅，做超市有沃爾瑪，做快餐有麥當(dāng)勞、必勝客；連做飲料做牙刷、牙膏都有可口可樂、寶潔。以汽車為例，其主要部件來自于世界各地20多個國家和地區(qū)，每一部分不僅在性能價格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最優(yōu)秀的：發(fā)動機(jī)是通用電氣或奔馳公司的；椅子是美國的；螺絲是日本的；真皮是意大利的；橡膠是馬來西亞的；漆是德國的。 在打開國門