【正文】 客的尊重。例如，他經(jīng)常一個人去車間，檢查現(xiàn)場的工作情況，經(jīng)常在細微之處發(fā)現(xiàn)一些問題，然后他會找到這位員工的部長或處長，讓他們解釋這個問題。張瑞敏是一個十分善于總結(jié)的人，他能夠一針見血地指出問題，也可以言簡意賅地提煉出精華來。在海爾的許多管理流程都是他親自設計的，例如OEC，市場鏈就是他的發(fā)明。例如在幾年前《第五項修煉》流行時，張瑞敏為它的經(jīng)理們每人買了一本，以提高他們的系統(tǒng)思考的能力和建立學習型組織的意識。張瑞敏在1985年去德國引進生產(chǎn)設備時，德國專家的話曾經(jīng)深深觸動了他的民族自尊心。”這種一步一個腳印的精神，就像打地基夯土一樣，撒一層土，夯實，再撒一層，再夯實，如此反復地干，地基才是最牢固的。早在1988年，在海爾獲得中國冰箱史上的第一塊金牌時，張瑞敏寫了一篇文章，題目就是：《成功了，再贏一次！》，這種再贏一次的精神激勵著海爾人不斷地否定自己，不斷地獲得進取。海爾的文化部長蘇芳雯在回憶海爾文化的發(fā)展歷程時指出，“作為企業(yè)最高領(lǐng)導的張瑞敏對海爾文化的形成起了根本性的作用，海爾是張瑞敏一步步帶出來的，海爾文化本身在很大程度上就體現(xiàn)了張瑞敏本人的價值觀”。海爾的一位經(jīng)理認為，衡量企業(yè)文化一切工作的標準就是最終的市場效果。海爾公司自覺地將企業(yè)文化作為重要的管理和競爭手段，形成了企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的核心能力之一。? 運動會是海爾一年一度的節(jié)目，它由海爾工會負責組織，目的是提高企業(yè)的凝聚力和倡導拼搏向上的精神。? 講故事海爾人善于用生動的故事來闡述海爾的理念，注重典型的樹立。? BBS通過BBS員工反映問題，或者提出建議，有關(guān)企業(yè)文化方面的問題或建議，企業(yè)文化中心負責進行解答。（二）宣傳手段? 海爾人報海爾人報是主要的宣傳工具，海爾人報每月一期，專門對海爾每天發(fā)生的方方面面的事跡進行報道。對外宣傳部（2人）負責對外界媒體（報紙、電視）和政府公關(guān)的宣傳工作。在使用上，方圓標志已成為海爾的企業(yè)標識，可以用于產(chǎn)品外包裝箱、印刷品等?！胺綁K”放在陣中的排頭，是以它為基礎向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。178。? 李昕：4676票，冰箱產(chǎn)品本部員工178。 同事眼中的他：他很親切、熱情，他不僅在工作上教我們?nèi)绾稳プ觯辉谒枷肷?，他還指導我們在每個不同階段要如何面對問題。內(nèi)部員工有活力，外部市場有火力。 張智春心語：其實創(chuàng)造感動的前提是我們以“雙動力”、“保健雙動力”為載體的產(chǎn)品感動了用戶。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。（一）規(guī)章制度通過明確的文字化記錄昭示企業(yè)容許和反對的個人和組織行為，將公司的價值觀和原則植入具體的管理制度和流程中。海爾員工對此進行了“責任在誰”的專題討論，討論的結(jié)果是海爾認為這件事的真正責任還是在海爾身上——如果海爾把空調(diào)器送到老人家里去，就不會出現(xiàn)這樣的問題了，此后不久海爾便推出了無搬運服務承諾。? 服務理念：用戶永遠是對的在海爾，從高層管理人員到普通員工，都努力向用戶傳遞“用戶永遠是對的”的服務理念。用戶的難題就是海爾開發(fā)的課題。用海爾員工自己的話說就是“這一錘砸碎了陳舊的二等品、三等品的質(zhì)量觀念，樹立了有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的意識；砸碎員工馬馬虎虎、得過且過的工作態(tài)度， 樹立了時時想著用戶的經(jīng)營理念；砸碎了干部不負責任、上推下卸的工作作風，樹立了著名的80/20工作原則”。當一臺臺冰箱在舞動的大錘下變成一堆堆廢鐵時，張瑞敏和在場的許多職工都流淚了。1985年,一位用戶來信反映購買的冰箱有質(zhì)量問題。對日常的工作，海爾提出“1%工程”理論，只要每天改進1%，那么在7個月后業(yè)績就會翻一倍。EEveryone每人Everything每件事Everyday每天同時要想促使它向上移動，還需要一個拉動力，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。只要“源頭”即員工好，“大河”這個企業(yè)就會好?！霸诤?，不是‘居安思危’而是‘居危思進’”，“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，“微軟如此強大，還有如此強烈的危機意識，海爾有什么理由高枕無憂呢？”? 用人理念：人人是人才，賽馬不相馬海爾的人才觀是“以人為本”，具體含義解釋為員工是企業(yè)發(fā)展的根本。 市場創(chuàng)新是目標。通過不斷的流程再造，使企業(yè)充滿了活力。組織結(jié)構(gòu)通常需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略思路的改變而改變，通過合理的組織結(jié)構(gòu)設計來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。開始一定要原封不動的吸收消化，搞清楚了之后，一定要在這個基礎上發(fā)展創(chuàng)新。海爾把技術(shù)創(chuàng)新的過程分成三個層次。178。 創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。 創(chuàng)新的唯一目標是創(chuàng)造有價值的訂單。讓他再次吃驚的是當他第二天準備離開時，他看到了海爾設計人員連夜設計的樣機，望著科研人員布滿血絲的眼睛，Y先生不由地發(fā)出感慨：“海爾的這種精神讓我想起了25年前菲利浦。在海爾企業(yè)文化的宣傳中經(jīng)常使用這個例子。對問題要馬上解決，決不拖沓，慢騰騰地做事在海爾是行不通的。正是這種追求卓越，拒絕平庸的精神，使海爾能夠不斷的自我超越，始終保持中國家電行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的地位。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創(chuàng)新的生生不息的精神境界。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進行了重新設計，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務流程，形成首尾相接。第二步把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各個事來本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務公司。同時集團下設規(guī)劃、財務、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系?，F(xiàn)在海爾自有車輛400輛，在全國范圍內(nèi)可以調(diào)配16000輛，每天在全國以海爾物流名義運做的就有3000輛。? 多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（198/4年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。海爾集團從1984年到2002年，海爾集團在以張瑞敏、楊綿綿為首的一群創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導下，從小到大，由弱到強，發(fā)展成為一家跨國經(jīng)營的公司，被譽為中國最成功的家電企業(yè)之一。1998年，江澤民主席到海爾參觀，欣然站到6S大腳印上，旁邊的吳邦國副總理開玩笑說“主席，您站錯了，那是工作有問題才站的”，主席反應機敏，馬上說“吾日三省吾身嘛！”。6S來源于日本著名的現(xiàn)場管理法5S，5S就是這五個詞英語翻譯的頭一個字母的簡稱，海爾的6S是在5S的基礎上加上Safety，即稱為6S。地址：北京市海淀區(qū)海淀路52號太平洋科技大廈8層802室郵編：100080電話：+861082667173/7613/8303/8397傳真：+861082667613888Email：mccp網(wǎng)址： 版權(quán)所有：北京大學管理案例研究中心46 / 47手冊使用說明1. 學員在正式上課之前，請仔細閱讀本手冊有關(guān)資料，并思考有關(guān)問題。出于保密起見，作者隱去了某些名字和其他一些可識別的信息資料。作者的目的不是為論證某種經(jīng)營管理方法的有效與否。購買或申請復制許可權(quán)，請與北京大學管理案例研究中心聯(lián)系。海爾的企業(yè)文化案例作者：張海園 作者單位：北京大學管理案例研究中心指導老師：北京大學光華管理學院 何志毅引言: 從“黃腳板”到“綠腳板” 海爾的6S大腳印是海爾管理中的一大特色，在海爾每一個車間都可以看到6S大腳印，它是一塊60厘米見方的圖案，紅框白地上印有兩個比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印的正上前方高懸著6S標語：“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。這種激勵方式對海爾的管理曾經(jīng)起到非常重要的作用，因為制度公平，就事論事，以改進工作為目的，所以受到員工的普遍接受并逐漸成為一種自覺的行為。張瑞敏、楊綿綿等創(chuàng)業(yè)者對海爾的發(fā)展投入了滿腔的熱情和理想，海爾的文化已經(jīng)深深打下了這一代創(chuàng)業(yè)者的精神烙印。（一）發(fā)展歷程海爾戰(zhàn)略的發(fā)展歷程經(jīng)過了三個階段：? 名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1992年）特征；只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結(jié)出了一套可移植管理模式。海爾物流是將海爾原有的采購、后勤、儲運部門整合成物流公司，不僅負責海爾集團內(nèi)部的物流，而且在對外承接其他企業(yè)的物流定單，現(xiàn)在已經(jīng)有雀巢、達能等公司的產(chǎn)品在海爾物流這條供應鏈上流淌。（三）組織結(jié)構(gòu)在1999年以前，海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團下調(diào)六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設有資材、規(guī)劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設備、檢驗等職能處室。1999年8月12日，海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整，第一步把原來屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通用通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。追求卓越：追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。以及7年專業(yè)化，奪得中國冰箱歷史上第一塊金牌。海爾人做事，講究一個“快”字，也就是效率，說干就干，絕不含糊。迅速反應、馬上行動要求海爾的員工時時處于一個積極的工作狀態(tài)上，以可能達到的最高效率完成工作，爭取在相同的時間內(nèi)，做出更多的成績。Y先生激動萬分，對25種產(chǎn)品全部定貨，并決定原本向別的廠家訂的產(chǎn)品由海爾來做，提出要求下次在來海爾時能夠見到樣機。? 創(chuàng)新的三個原則:178。178。此外還有海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新，在別的企業(yè)追求規(guī)模、進行多元化時，海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打走專業(yè)化，抓質(zhì)量奪名牌；在許多企業(yè)多元化失敗時，海爾卻大張旗鼓地進行多元化擴張；同樣在其他企業(yè)陷入國內(nèi)市場的價格戰(zhàn)時，海爾進軍國際市場，建立國際名牌。 技術(shù)創(chuàng)新是手段。第二個層次就是消化吸收再創(chuàng)新。 組織創(chuàng)新是保障。 流程再造是活力。178。下面是其中幾個重要的經(jīng)營理念：? 生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰今天的海爾雖然成為了一個大企業(yè)，但是海爾的領(lǐng)導者卻始終保持一種高度的危機意識。海爾認為員工不是小河，應該是大河的源頭，每個員工都是一個源頭，只要每個員工充分地把自己的活力噴發(fā)出來，大河就水源充足，不會像黃河斷流。? 管理理念：日事日畢，日清日高張瑞敏提出斜坡球體論（海爾