【正文】 客的尊重。例如，他經(jīng)常一個(gè)人去車(chē)間，檢查現(xiàn)場(chǎng)的工作情況，經(jīng)常在細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，然后他會(huì)找到這位員工的部長(zhǎng)或處長(zhǎng)，讓他們解釋這個(gè)問(wèn)題。張瑞敏是一個(gè)十分善于總結(jié)的人，他能夠一針見(jiàn)血地指出問(wèn)題，也可以言簡(jiǎn)意賅地提煉出精華來(lái)。在海爾的許多管理流程都是他親自設(shè)計(jì)的，例如OEC，市場(chǎng)鏈就是他的發(fā)明。例如在幾年前《第五項(xiàng)修煉》流行時(shí)，張瑞敏為它的經(jīng)理們每人買(mǎi)了一本，以提高他們的系統(tǒng)思考的能力和建立學(xué)習(xí)型組織的意識(shí)。張瑞敏在1985年去德國(guó)引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備時(shí)，德國(guó)專家的話曾經(jīng)深深觸動(dòng)了他的民族自尊心?！边@種一步一個(gè)腳印的精神，就像打地基夯土一樣，撒一層土，夯實(shí)，再撒一層，再夯實(shí)，如此反復(fù)地干，地基才是最牢固的。早在1988年，在海爾獲得中國(guó)冰箱史上的第一塊金牌時(shí)，張瑞敏寫(xiě)了一篇文章，題目就是：《成功了，再贏一次！》，這種再贏一次的精神激勵(lì)著海爾人不斷地否定自己，不斷地獲得進(jìn)取。海爾的文化部長(zhǎng)蘇芳雯在回憶海爾文化的發(fā)展歷程時(shí)指出，“作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的張瑞敏對(duì)海爾文化的形成起了根本性的作用，海爾是張瑞敏一步步帶出來(lái)的，海爾文化本身在很大程度上就體現(xiàn)了張瑞敏本人的價(jià)值觀”。海爾的一位經(jīng)理認(rèn)為，衡量企業(yè)文化一切工作的標(biāo)準(zhǔn)就是最終的市場(chǎng)效果。海爾公司自覺(jué)地將企業(yè)文化作為重要的管理和競(jìng)爭(zhēng)手段，形成了企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的核心能力之一。? 運(yùn)動(dòng)會(huì)是海爾一年一度的節(jié)目，它由海爾工會(huì)負(fù)責(zé)組織，目的是提高企業(yè)的凝聚力和倡導(dǎo)拼搏向上的精神。? 講故事海爾人善于用生動(dòng)的故事來(lái)闡述海爾的理念，注重典型的樹(shù)立。? BBS通過(guò)BBS員工反映問(wèn)題，或者提出建議，有關(guān)企業(yè)文化方面的問(wèn)題或建議，企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)進(jìn)行解答。（二）宣傳手段? 海爾人報(bào)海爾人報(bào)是主要的宣傳工具，海爾人報(bào)每月一期，專門(mén)對(duì)海爾每天發(fā)生的方方面面的事跡進(jìn)行報(bào)道。對(duì)外宣傳部（2人）負(fù)責(zé)對(duì)外界媒體（報(bào)紙、電視）和政府公關(guān)的宣傳工作。在使用上，方圓標(biāo)志已成為海爾的企業(yè)標(biāo)識(shí)，可以用于產(chǎn)品外包裝箱、印刷品等?！胺綁K”放在陣中的排頭，是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個(gè)中心。178。? 李昕：4676票，冰箱產(chǎn)品本部員工178。 同事眼中的他：他很親切、熱情，他不僅在工作上教我們?nèi)绾稳プ?；在思想上，他還指導(dǎo)我們?cè)诿總€(gè)不同階段要如何面對(duì)問(wèn)題。內(nèi)部員工有活力，外部市場(chǎng)有火力。 張智春心語(yǔ)：其實(shí)創(chuàng)造感動(dòng)的前提是我們以“雙動(dòng)力”、“保健雙動(dòng)力”為載體的產(chǎn)品感動(dòng)了用戶。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。也就是說(shuō)，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。（一）規(guī)章制度通過(guò)明確的文字化記錄昭示企業(yè)容許和反對(duì)的個(gè)人和組織行為，將公司的價(jià)值觀和原則植入具體的管理制度和流程中。海爾員工對(duì)此進(jìn)行了“責(zé)任在誰(shuí)”的專題討論，討論的結(jié)果是海爾認(rèn)為這件事的真正責(zé)任還是在海爾身上——如果海爾把空調(diào)器送到老人家里去，就不會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題了，此后不久海爾便推出了無(wú)搬運(yùn)服務(wù)承諾。? 服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的在海爾，從高層管理人員到普通員工，都努力向用戶傳遞“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的服務(wù)理念。用戶的難題就是海爾開(kāi)發(fā)的課題。用海爾員工自己的話說(shuō)就是“這一錘砸碎了陳舊的二等品、三等品的質(zhì)量觀念，樹(shù)立了有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的意識(shí)；砸碎員工馬馬虎虎、得過(guò)且過(guò)的工作態(tài)度， 樹(shù)立了時(shí)時(shí)想著用戶的經(jīng)營(yíng)理念；砸碎了干部不負(fù)責(zé)任、上推下卸的工作作風(fēng)，樹(shù)立了著名的80/20工作原則”。當(dāng)一臺(tái)臺(tái)冰箱在舞動(dòng)的大錘下變成一堆堆廢鐵時(shí)，張瑞敏和在場(chǎng)的許多職工都流淚了。1985年,一位用戶來(lái)信反映購(gòu)買(mǎi)的冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。對(duì)日常的工作，海爾提出“1%工程”理論，只要每天改進(jìn)1%，那么在7個(gè)月后業(yè)績(jī)就會(huì)翻一倍。EEveryone每人Everything每件事Everyday每天同時(shí)要想促使它向上移動(dòng)，還需要一個(gè)拉動(dòng)力，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。只要“源頭”即員工好，“大河”這個(gè)企業(yè)就會(huì)好。“在海爾，不是‘居安思危’而是‘居危思進(jìn)’”，“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，“微軟如此強(qiáng)大，還有如此強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，海爾有什么理由高枕無(wú)憂呢？”? 用人理念：人人是人才，賽馬不相馬海爾的人才觀是“以人為本”，具體含義解釋為員工是企業(yè)發(fā)展的根本。 市場(chǎng)創(chuàng)新是目標(biāo)。通過(guò)不斷的流程再造，使企業(yè)充滿了活力。組織結(jié)構(gòu)通常需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略思路的改變而改變，通過(guò)合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。開(kāi)始一定要原封不動(dòng)的吸收消化，搞清楚了之后，一定要在這個(gè)基礎(chǔ)上發(fā)展創(chuàng)新。海爾把技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程分成三個(gè)層次。178。 創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。 創(chuàng)新的唯一目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單。讓他再次吃驚的是當(dāng)他第二天準(zhǔn)備離開(kāi)時(shí)，他看到了海爾設(shè)計(jì)人員連夜設(shè)計(jì)的樣機(jī)，望著科研人員布滿血絲的眼睛，Y先生不由地發(fā)出感慨：“海爾的這種精神讓我想起了25年前菲利浦。在海爾企業(yè)文化的宣傳中經(jīng)常使用這個(gè)例子。對(duì)問(wèn)題要馬上解決，決不拖沓，慢騰騰地做事在海爾是行不通的。正是這種追求卓越，拒絕平庸的精神，使海爾能夠不斷的自我超越，始終保持中國(guó)家電行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的地位。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。經(jīng)過(guò)對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接。第二步把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門(mén)全部從各個(gè)事來(lái)本部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系?，F(xiàn)在海爾自有車(chē)輛400輛，在全國(guó)范圍內(nèi)可以調(diào)配16000輛，每天在全國(guó)以海爾物流名義運(yùn)做的就有3000輛。? 多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（198/4年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。海爾集團(tuán)從1984年到2002年，海爾集團(tuán)在以張瑞敏、楊綿綿為首的一群創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)下，從小到大，由弱到強(qiáng)，發(fā)展成為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司，被譽(yù)為中國(guó)最成功的家電企業(yè)之一。1998年，江澤民主席到海爾參觀，欣然站到6S大腳印上，旁邊的吳邦國(guó)副總理開(kāi)玩笑說(shuō)“主席，您站錯(cuò)了，那是工作有問(wèn)題才站的”，主席反應(yīng)機(jī)敏，馬上說(shuō)“吾日三省吾身嘛！”。6S來(lái)源于日本著名的現(xiàn)場(chǎng)管理法5S，5S就是這五個(gè)詞英語(yǔ)翻譯的頭一個(gè)字母的簡(jiǎn)稱，海爾的6S是在5S的基礎(chǔ)上加上Safety，即稱為6S。地址：北京市海淀區(qū)海淀路52號(hào)太平洋科技大廈8層802室郵編：100080電話：+861082667173/7613/8303/8397傳真：+861082667613888Email：mccp網(wǎng)址： 版權(quán)所有：北京大學(xué)管理案例研究中心46 / 47手冊(cè)使用說(shuō)明1. 學(xué)員在正式上課之前，請(qǐng)仔細(xì)閱讀本手冊(cè)有關(guān)資料，并思考有關(guān)問(wèn)題。出于保密起見(jiàn)，作者隱去了某些名字和其他一些可識(shí)別的信息資料。作者的目的不是為論證某種經(jīng)營(yíng)管理方法的有效與否。購(gòu)買(mǎi)或申請(qǐng)復(fù)制許可權(quán)，請(qǐng)與北京大學(xué)管理案例研究中心聯(lián)系。海爾的企業(yè)文化案例作者：張海園 作者單位：北京大學(xué)管理案例研究中心指導(dǎo)老師：北京大學(xué)光華管理學(xué)院 何志毅引言: 從“黃腳板”到“綠腳板” 海爾的6S大腳印是海爾管理中的一大特色，在海爾每一個(gè)車(chē)間都可以看到6S大腳印，它是一塊60厘米見(jiàn)方的圖案，紅框白地上印有兩個(gè)比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印的正上前方高懸著6S標(biāo)語(yǔ)：“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。這種激勵(lì)方式對(duì)海爾的管理曾經(jīng)起到非常重要的作用，因?yàn)橹贫裙?，就事論事，以改進(jìn)工作為目的，所以受到員工的普遍接受并逐漸成為一種自覺(jué)的行為。張瑞敏、楊綿綿等創(chuàng)業(yè)者對(duì)海爾的發(fā)展投入了滿腔的熱情和理想，海爾的文化已經(jīng)深深打下了這一代創(chuàng)業(yè)者的精神烙印。（一）發(fā)展歷程海爾戰(zhàn)略的發(fā)展歷程經(jīng)過(guò)了三個(gè)階段：? 名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1992年）特征；只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植管理模式。海爾物流是將海爾原有的采購(gòu)、后勤、儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)整合成物流公司，不僅負(fù)責(zé)海爾集團(tuán)內(nèi)部的物流，而且在對(duì)外承接其他企業(yè)的物流定單，現(xiàn)在已經(jīng)有雀巢、達(dá)能等公司的產(chǎn)品在海爾物流這條供應(yīng)鏈上流淌。（三）組織結(jié)構(gòu)在1999年以前，海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下調(diào)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷(xiāo)售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，第一步把原來(lái)屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通用通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。追求卓越：追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。以及7年專業(yè)化，奪得中國(guó)冰箱歷史上第一塊金牌。海爾人做事，講究一個(gè)“快”字，也就是效率，說(shuō)干就干，絕不含糊。迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)要求海爾的員工時(shí)時(shí)處于一個(gè)積極的工作狀態(tài)上，以可能達(dá)到的最高效率完成工作，爭(zhēng)取在相同的時(shí)間內(nèi)，做出更多的成績(jī)。Y先生激動(dòng)萬(wàn)分，對(duì)25種產(chǎn)品全部定貨，并決定原本向別的廠家訂的產(chǎn)品由海爾來(lái)做，提出要求下次在來(lái)海爾時(shí)能夠見(jiàn)到樣機(jī)。? 創(chuàng)新的三個(gè)原則:178。178。此外還有海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新，在別的企業(yè)追求規(guī)模、進(jìn)行多元化時(shí)，海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打走專業(yè)化，抓質(zhì)量奪名牌；在許多企業(yè)多元化失敗時(shí)，海爾卻大張旗鼓地進(jìn)行多元化擴(kuò)張；同樣在其他企業(yè)陷入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，建立國(guó)際名牌。 技術(shù)創(chuàng)新是手段。第二個(gè)層次就是消化吸收再創(chuàng)新。 組織創(chuàng)新是保障。 流程再造是活力。178。下面是其中幾個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)理念：? 生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰今天的海爾雖然成為了一個(gè)大企業(yè)，但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者卻始終保持一種高度的危機(jī)意識(shí)。海爾認(rèn)為員工不是小河，應(yīng)該是大河的源頭，每個(gè)員工都是一個(gè)源頭，只要每個(gè)員工充分地把自己的活力噴發(fā)出來(lái)，大河就水源充足，不會(huì)像黃河斷流。? 管理理念：日事日畢，日清日高張瑞敏提出斜坡球體論（海爾