【正文】 直接管轄的下屬為3～9人。當(dāng)時有職工6500人。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他們把查理看成是朋友，而查理卻不這樣認(rèn)為。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其它單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的親密無間會松懈紀(jì)律。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l 萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。1976 年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。多年來，比特麗公司都采用購買其它公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。請相信我，這是一件平平常常的事。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。案例巴恩斯醫(yī)院10 月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。于是，趙副廠長不得不修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，工人每天生產(chǎn)30只零件后，這樣一來，全班平均產(chǎn)量每天只維持在33只左右，最多的人不超過35只，趙副廠長觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調(diào)查。這樣就可發(fā)揮輪調(diào)的作用，將不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長，而且分工太細(xì)組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。要自己經(jīng)過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。員工們都知道自己的努力會有代價的，這極大的激發(fā)了他們工作的積極性。同時給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。 自1982年起臺塑又全面實施了電腦化作業(yè)，大大提高了經(jīng)濟效益。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。由于壓力過大，工作緊張，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。其次，全體從業(yè)人員的壓力。首先，臺塑的企業(yè)規(guī)模越來越大，生產(chǎn)PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴(yán)峻的問題?！笔聦嵉拇_如此。臺塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善于用人分不開。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。她預(yù)計除了麗蓮?蘭茲之外，其它將成為她下屬的成員都不會有什么問題。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月1420美元－2070美元。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對所有員工十分信任。雷諾茲（Sue ReynoIds），今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會來幫我。但在一個月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報賬單；結(jié)果被財務(wù)部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法。他抱怨說：“這兩個人在剛進公司時，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時，凡是涉及到報銷和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對下屬人員指手劃腳。但他急企業(yè)所急的出發(fā)點、勤奮扎實的工作作風(fēng)卻是值得肯定的，而且改進后的廠品在功能上上了一個檔次，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展無疑是極有意義的。經(jīng)過一段時間的奮戰(zhàn)，這一問題終于得到圓滿解決。在分析了產(chǎn)品滯銷的原因后，廠長認(rèn)為內(nèi)在設(shè)計雖有問題，但卻不影響基本功能，而且．解決這一問題的難度較大。終于，這個昔日的落后班組一躍成為全廠聞名的模范班組。從這一點人手，他帶著大伙兒搞技改、挖潛力，對工作出色的職工給予獎勵并要求車間通報表揚。神話傳說當(dāng)然不足為信，但以這位國王名字命名的“皮格馬利翁效應(yīng)”卻向我們揭示了這么一個有趣的心理現(xiàn)象：暗示者有意無意地通過各種態(tài)度、表情與行動，把暗含的期望微妙地傳遞給被暗示者，一旦對方出現(xiàn)與期望相同的行為，便會強化暗示者的期望，刺激進一步的期望行為，使被暗示者向暗示目標(biāo)逐步接近。與此同時，還應(yīng)當(dāng)針對企業(yè)現(xiàn)狀積極開展工作，以激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性。在頻繁接受這樣的暗示后。一、宣傳材料透出的信息——把什么樣的“家底”交給職工兩個同處一地的困難企業(yè)，產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、市場定位都相差無幾，在扭虧脫困工作中，兩家企業(yè)都將“家底”向職工敞開。（參見周顯信：《論周恩來的人格力量》，徐州師范學(xué)院學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），1996年第1期。而就在此間，總理本人卻不幸得了癌癥。周恩來指示重慶的《新華日報》全文刊載馬的《中國工業(yè)化與民主》一文，并致送最高稿酬，在當(dāng)時國統(tǒng)區(qū)知識界傳為佳話。他提倡共產(chǎn)黨人要敢于交畏友和凈友?！逼浯?，他認(rèn)為對朋友要坦誠為本。這位記者動情地寫道：“我完全沒有料到周總理竟是這樣受到普通人民的衷心受戴的領(lǐng)導(dǎo)人。而且他不斷進取，主張“人生有限，知識無限，到死也學(xué)不完，改造不完”，要“活到老，學(xué)到老，改造到老”?！彼麘{著崇高威望、高尚的人格和革命氣概，保護了劉少奇、鄧小平等一批老革命家?？偫碚J(rèn)為老一輩革命家是黨和人民的寶貴財富，他寧可拼著自身，也要保護他們?？偫砜紤]到國力已十分脆弱，如再上這樣巨大的工程，必將導(dǎo)致國民經(jīng)濟的崩潰。1957年，毛澤東認(rèn)為反冒進阻礙了經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展，1958年初，又把反冒進提高到反馬克思主義的高度，把反冒進的人視為“促退派”，認(rèn)為他們“離右派只有五十米了……”。建國后，周恩來在反冒進和“文革”中更表現(xiàn)了照顧大局，相忍為黨的高尚人格。1932年7月，中央局提出由周恩來兼任紅一方面軍的總政委；在寧都會議上，大多數(shù)人批評毛澤東在軍事上有“左”傾思想，周恩來再次決定把毛澤東召回后方，由自己負(fù)戰(zhàn)爭領(lǐng)導(dǎo)的總責(zé)任，并再一次提出：毛澤東的經(jīng)驗、長處和興趣在軍事。三、顧全大局，相忍為黨周恩來認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須有全局觀念，要不計名利，能曲能伸，“領(lǐng)導(dǎo)者在必要時應(yīng)忘記他所受的屈辱。著名的教育家、原南開大學(xué)的校長——張伯苓，曾是周恩來的老師，后來做了國民政府考試院長。他要求子女們“要使艱苦樸素成為我們的美德”。直到發(fā)展他入黨時，組織上到準(zhǔn)安調(diào)查他的社會關(guān)系時，才知道原來他是周總理的侄兒。在家庭生活中，周恩來對親屬及其子女也從嚴(yán)要求，嚴(yán)字當(dāng)頭。建國前，他的兄嫂曾想讓他給找個職位，他在回信中寫到：“人生賴奮斗而存。他有一塊浴巾，共補了14塊補丁。”他一貫堅持“對自己應(yīng)自勉、自勵，應(yīng)該嚴(yán)一點；對別人應(yīng)該寬一點，即‘嚴(yán)于律己，寬以待人’”?！彼菚r不贊成搞“文革”，而當(dāng)他看到硬頂不行時，毅然把全身心都投人到工作中去，盡力為人民多做工作，實現(xiàn)他“為人民而死”的誓言。為了徹底摸清情況，他在百忙中抽空到河北省邯鄲地區(qū)農(nóng)村進行實地調(diào)查，親自掌握第一手材料，寫出《關(guān)于食堂和評記工分等問題的調(diào)查》，對指導(dǎo)當(dāng)時的農(nóng)村工作，減少失誤，起了積極作用。周恩來在福建組講話時說，經(jīng)濟工作應(yīng)實事求是，“要說真話、鼓真勁、做實事、收實效”。周恩來一貫主張領(lǐng)導(dǎo)者事事要“躬行實踐，以為倡導(dǎo)”。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過自己的示范行為，去激發(fā)下屬的積極性，給下屬以信心和力量。拿破侖在撤退的命令中明確規(guī)定，把所有的騾馬和車輛全部用來運載傷病員，全體高級將領(lǐng)都要徒步行軍，不準(zhǔn)有任何特殊。我正好不困，就替你站了一會兒，下次可要小心。在征服意大利的一次戰(zhàn)斗中，拿破侖夜間巡崗查哨，發(fā)現(xiàn)一名哨兵斜倚著樹根睡著了。盡管拿破侖說過，“金錢并不能購買勇敢”，但是為了保持部隊的高昂的士氣，他總是慷慨地對立下戰(zhàn)功的官兵們給以物質(zhì)獎賞。）案例討論與思考：1．結(jié)合案例材料談?wù)剻?quán)變式領(lǐng)導(dǎo)的重要性。司馬懿見狀之后，以為城里埋伏著重兵，諸葛亮城上彈琴是誘兵之計。由于馬謖軍事失誤喪失街亭戰(zhàn)略要地，面對司馬懿大軍壓境，諸葛亮不得不調(diào)整戰(zhàn)略，準(zhǔn)備撤退?？陕犝f蜀軍已經(jīng)嚴(yán)陣以待，不得不由衷地佩服諸葛亮的謀略。馬謖精通兵法，才華橫溢，他所獻的許多計策都被諸葛亮所采納，深得諸葛亮的贊賞和信任。三國時代，魏文帝太和三年（22）年，蜀國丞相諸葛亮率領(lǐng)大軍北伐，布陣于渭水沿岸的祁山，從西邊進攻魏國。其中，馬謖失街亭、諸葛亮演空城計的故事就是一個經(jīng)典的反面案例。諸葛亮打聽到由他來擔(dān)任統(tǒng)率，就派手下大將馬謖，率兵前往固守處于糧道關(guān)口的街亭。司馬懿率領(lǐng)大軍，向街亭進發(fā)。蜀軍痛失街亭，演出了一幕讓世人不勝惋惜、發(fā)人深省的“孔明揮淚斬馬謖”的悲劇。自己鶴氅綸巾，引二童登上城樓，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。（參見羅貫中：《三國演義》第九十五回“馬謖拒諫失街亭，武侯彈琴退仲達”，岳麓書社，1986年版，第503頁－509頁。案例拿破侖的激勵藝術(shù)物質(zhì)能對人的行為起激勵作用，關(guān)鍵是物質(zhì)能夠滿足人的生理需要。拿破侖非常善于運用情感激勵官兵士氣。你們艱苦作戰(zhàn)，又走了那么長的路，你打瞌睡是可以諒解的；但是目前，一時的疏忽就可能斷送全軍。1799年，法軍從敘利亞向埃及撤退時，由于鼠疫猖獗，法軍患者甚多，其它傷病員也不少。正是拿破侖本人的堅毅勇敢和在關(guān)鍵時刻的以身作則，對于保持和提高部隊的士氣及戰(zhàn)斗力起到了巨大的甚至是決定性的作用。一、實事求是，言行一致周恩來在長期的領(lǐng)導(dǎo)工作中，始終堅持實事求是的唯物主義路線，提倡表里如一，力求言行一致。1962年，在福建召開了擴大的中央工作會議。60年代，我國農(nóng)村辦公共食堂曾熱鬧一時，但不多久人民群眾便意見紛紛，要求取消公共食堂。他曾對一位來探望他的烈士子女說：“在‘文革’中，我只有八個字：鞠躬盡瘁，死而后已。二、嚴(yán)于律己，寬以待人 周恩來認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威不是從掩飾錯誤中而是從改正錯誤中提高起來的；不是自吹自擂而是從埋頭苦干中培養(yǎng)起來的。建國后，他住在中南海西花廳，然而功高不奢，勤儉為本。”在工作中，周恩來反對特殊化，反對以權(quán)謀私?？偫聿槐阃嘶?，讓辦公室工作人員寫信給準(zhǔn)安縣委，批評他們這樣做不好，并寄去100元錢（遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于家鄉(xiāng)人民捎給總理的物品的價格），這使家鄉(xiāng)人民深受教育。爾輝自強不息，考上了大學(xué)，并留校任教?！比且捌D苦奮斗一輩子”。周恩來對自己嚴(yán)字當(dāng)頭，對別人卻寬以相待，他從不把自己的觀點和意志強加于人；主張讓不同的意見在爭辯中發(fā)現(xiàn)真理；主張求同存異，達成共識，團結(jié)一致向前進。1951年，張伯苓逝世前，在《人民日報》上發(fā)表文章，盛贊共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的新中國。” 在江西蘇區(qū)時，周恩來在黨內(nèi)的地位比毛澤東高。后來在遵義會議上，也正是由于周恩來的顧全大局，才保證了會議的成功和會后逐步確立了毛澤東同志在黨和軍隊中的領(lǐng)導(dǎo)地位。但由于當(dāng)時認(rèn)識上的偏差，毛澤東同志帶頭提出了脫離我國生產(chǎn)力現(xiàn)狀的“趕超戰(zhàn)略”。當(dāng)時，許多人被大躍進沖昏了頭腦，提出上“三峽工程”。林彪和江青反黨集團，想借打倒一大批老干部以達到篡黨奪權(quán)的目的。他親自打電話批評群眾組織的頭目，他堅定地說：“中南海是黨中央所在地，你們要想沖進中南海，除非從我身上踏過去?！彼闹t虛和不自以為是，使他贏得了朋友們的理解和信任。一位日本友人曾記下下面感人的一幕：周總理的葬禮已舉行過一個禮拜了，而北京飯店的女工作人員常常聚在二樓的一個房間里抱頭痛哭?！爸挥邪褜Ψ疆?dāng)作朋友，人家才會把你當(dāng)作朋友。”再次，要尊重人家的意見，話要讓人家說完，“要讓黨外人士做到‘知無不言，言無不盡’”“使他們在各種會議上敢于講話”。周恩來四外奔走，將他營救出來，但蔣介石不準(zhǔn)馬先生任公職、教書、講演和發(fā)表文章，馬寅初的生活一時拮據(jù)。1972年，90高齡的馬寅初患直腸癌，經(jīng)總理親自批示給先生施行手術(shù)治療，使其身體基本康復(fù)。周恩來一生結(jié)交的普通群眾和黨外民主人士無數(shù)，他以自己的人格力量影響了、教育了、團結(jié)了人們，人們都視他為知音和引路人。那么，如何有意識地、科學(xué)地運用暗示進行溝通，以促進企業(yè)管理呢?下面是暗示在企業(yè)管理中運用的實例。而B廠的宣傳材料卻連篇累牘地充斥著諸如“負(fù)擔(dān)過重、設(shè)備老化、工藝落后……”、“雖……但企業(yè)已到了破產(chǎn)的邊緣”等喪氣話，無意中透露出這樣的信息：我們已經(jīng)盡下最大的努力，但企業(yè)實在是不行了!