【正文】 經(jīng)總理親自批示給先生施行手術(shù)治療，使其身體基本康復(fù)。周總理在去世前，還專門讓自己的護(hù)理醫(yī)師去看望馬寅初，他自己仍不放心，又親自打電話詢問服用什么藥。周恩來一生結(jié)交的普通群眾和黨外民主人士無數(shù)，他以自己的人格力量影響了、教育了、團(tuán)結(jié)了人們，人們都視他為知音和引路人。）案例思考與討論：1．結(jié)合上述正反兩個方面的案例，談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是什么？那么，如何有意識地、科學(xué)地運(yùn)用暗示進(jìn)行溝通，以促進(jìn)企業(yè)管理呢?下面是暗示在企業(yè)管理中運(yùn)用的實(shí)例。此后，A廠群情振奮，上下一心，生產(chǎn)逐步走上良性循環(huán)；而B廠卻人心渙散，生產(chǎn)經(jīng)營形勢江河日下，最終“關(guān)門大吉”。而B廠的宣傳材料卻連篇累牘地充斥著諸如“負(fù)擔(dān)過重、設(shè)備老化、工藝落后……”、“雖……但企業(yè)已到了破產(chǎn)的邊緣”等喪氣話，無意中透露出這樣的信息：我們已經(jīng)盡下最大的努力，但企業(yè)實(shí)在是不行了!形成文字的東西尚且如此，領(lǐng)導(dǎo)在大會小會上的即興發(fā)言就更難以把握了。職工的思想情緒怎能不受影響?!長此以往，企業(yè)若不破產(chǎn)才是怪事!當(dāng)然，這樣說并不表示應(yīng)當(dāng)向職工隱瞞實(shí)情，更不是要欺騙、愚弄職工。對于有利于企業(yè)發(fā)展的，要說深說透，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)；而對那些不利于企業(yè)發(fā)展的事實(shí)則應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募夹g(shù)處理，以淡化負(fù)面暗示。這將大大有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)最終脫困打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。日復(fù)一日，為他的真情所感，雕像居然活了，皮格馬利翁如愿以償?shù)嘏c之結(jié)成伉儷。如此反復(fù)循環(huán)，形成正向反饋，最終會使被暗示者達(dá)到或超越期望目標(biāo)。老李到任后欣喜地發(fā)現(xiàn)，班組成員雖有這樣那樣的毛病，但卻都有一個共同的優(yōu)點(diǎn)：頭腦靈活。慢慢地，這個班的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率、完好率開始直線上升，車間上下逐漸對這個班組改變了看法。榮譽(yù)紛至沓來，班組成員再也不愿繼續(xù)散漫下去，主動遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，大家都在一門心思搞工作，人際關(guān)系也自然緩和起來。員工表現(xiàn)得如何，在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者對他們的期望，這電是一種溝通。三、《廠長令》帶來的惡果——如何引導(dǎo)職工正確對待工作某廠新開發(fā)的產(chǎn)品存在兩個問題：一是外觀設(shè)計(jì)不合理，難以吸引消費(fèi)者；二是產(chǎn)品內(nèi)在設(shè)計(jì)尚不完善，影響產(chǎn)品的功能擴(kuò)展。因此，為了盡快打開銷路，決定首先對外觀設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)。在據(jù)理力爭未果的情況下，他未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)許可，開始對影響產(chǎn)品功能擴(kuò)展的問題進(jìn)行攻關(guān)。此時孫工卻犯了一個致命的錯誤——擅自下達(dá)改進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃書。從那以后，只要有人琢磨著要改進(jìn)什么，便會有人提醒“是不是想當(dāng)?shù)诙€老孫?”在孫工的身上確實(shí)存在一些問題，他打亂了企業(yè)管理的程序、超越了自身的職責(zé)范圍，給企業(yè)造成了一定的經(jīng)濟(jì)損失……所有這些都是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)厲批評的。但廠長不問青紅皂白的《廠長令》卻想向職工透露了這樣一條錯誤的信息：領(lǐng)導(dǎo)沒有交待的事情千萬干不得，否則“吃不了兜著走”!如此一來，誰還敢思考如何改進(jìn)工作呢?案例思考與討論：1．結(jié)合有關(guān)溝通的理論，分析暗示是不是一種有效的溝通方式。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個助手傷腦筋。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我。這完全是他可以自行處理的嘛!兩周前，我交給孫文國一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙?！睅缀跖c此同時，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ?。他說不用找他，我自己有權(quán)決定。為此我上個月曾專門寫了一個關(guān)于授權(quán)我簽字的報告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報告他恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢！”孫文國接著說：“你說他的工作毫無章法，我也有同感。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒有完成。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”案例思考與討論：請就本例中的授權(quán)問題談?wù)勀愕目捶?，你認(rèn)為劉民與他的兩個助手應(yīng)如何改進(jìn)他們之間的關(guān)系?案例領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)蘇在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職員。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲－62歲，平均年齡為25歲。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識大多數(shù)群體成員。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年，而且作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。案例思考與討論：1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？2．你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請為她描述一個你認(rèn)為有效的風(fēng)格。他把臺灣塑膠集團(tuán)推進(jìn)到世界化工工業(yè)的前50名。多年的經(jīng)營管理實(shí)踐令王永慶創(chuàng)造出一套科學(xué)用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法，王永慶在總結(jié)臺塑企業(yè)的發(fā)展過程時說：“如果臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟(jì)深為缺乏資源所苦，臺塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其它二次加工均達(dá)世界第一，不能不說是一個疑問。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣工業(yè)的發(fā)展，也可說是在‘退此一步即無死所’的壓力條件下產(chǎn)生的。臺塑企業(yè)能發(fā)展至年?duì)I業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。王永慶把這一問題的研究成果，揉入企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。臺塑在美國有14家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。這是企業(yè)的壓力之一。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。主管人員為應(yīng)付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現(xiàn)的問題作過真正的分析研究，才能夠過關(guān)。王永慶每周的工作時間則在100小時以上。由于他每天堅(jiān)持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。臺塑在1968年就成立了專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，具體包括總經(jīng)理室及采購部、財(cái)政部、營建部、法律事務(wù)室、秘書室、電腦處。這有如一個金剛石的分子結(jié)構(gòu)，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產(chǎn)生壓迫感。合理的激勵機(jī)制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。一類是物質(zhì)的，一類是精神的。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱為“另一包”（因?yàn)槭枪_獎金之外的獎金）。1986年黑包發(fā)放的情況是：課長、專員級新臺幣10萬—20萬；處長高專級20萬——30萬；經(jīng)理級100萬。業(yè)績突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達(dá)四五百萬元，少的也有七八十萬元。對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，分享員工”的做法。除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了?！蓖跤缿c分析指出： 身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個部門需要何種人才例如：這個單位欠缺一個分析成本的會計(jì)人員，或是電腦的程序設(shè)計(jì)人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪里等等。王永慶說：就像苦苦的研究一樣?xùn)|西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點(diǎn)就會；如果不經(jīng)苦苦的研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。還有，人才找來了，因?yàn)樽约旱臒o知，三言兩語便認(rèn)為不行的也多得是；或者因?yàn)楸旧碇贫鹊牟唤∪煤玫娜瞬艁砹?，不久就失望而去。?fù)責(zé)人事的臺塑高級專員陳清標(biāo)說：通過內(nèi)部的甄選有兩大優(yōu)點(diǎn)，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時間可以節(jié)省下來。 案例思考與討論：1．如何評價王永慶的領(lǐng)導(dǎo)魅力？2．評價臺塑的激勵體制。某汽車零件制造廠的趙副廠長，分管生產(chǎn)。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人的勞動積極性不高，主要原因是獎金太低，所以每天工人多的生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。這樣，全班23個人都超額完成工作任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其它班、其它車間的工人十分不滿。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動工人的積極性了。案例思考與討論：1．趙副廠長在激勵員工時采取的措施有什么不妥之處嗎？2．如果你是趙副廠長，會如何處理這個問題？3．請運(yùn)用所學(xué)知識，為該廠設(shè)計(jì)一個較合理的激勵方案。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。要知道，我只是一個凡人。讓我給舉個例子吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。她告訴我，她上午10 點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。公司每年的銷售額達(dá)90 多億美元。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1 萬美元。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。但是，有些管理人員認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。案例思考與討論：1．比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？2．你對德姆的激勵方法有何看法？3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？案例1哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。一、安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。三、查理查理說他面臨的基本問題是與其它部門的職責(zé)分工不清。查理承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其它部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其它部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。案例思考與討論：1．你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？2．是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？案例1“閑可釣魚”與“無暇吃魚”一、“閑可釣魚”的王業(yè)震新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，1982年11月，46歲的高級工程師王業(yè)震出任該廠廠長。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。日常工作中，上級不可越級指揮，但可越級調(diào)查；下級不可越級請示，但可越級投訴。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二