【正文】 車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。福特二世對于職工問題十分重視。 福特汽車公司 【思考題】 為此，大家對公司都有強烈的感情和責任心，平時用不著別人來監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關心公司的利益和發(fā)展前途。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒。1985年它的銷售量已達到10億美元以上。 在80年代全球經(jīng)濟衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。 下面列舉一些討論的資料： 員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。 這份主管匯報有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財務報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。 （二） 主管匯報 員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。實際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。 問：公司新設置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機構(gòu)。 早在20年前，迪特尼迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。 迪特尼包威斯公司 摘自紅旗出版社 哈佛商學院MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 (1)有選擇自己所追求的設想的權(quán)利。美國的IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。 3M公司和花王公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM公司：非同一般的激勵 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了高效洗滌劑、生物技術(shù)洗衣粉等前所未有的新產(chǎn)品，在競爭中占居了主動。人事部門還建立了套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領導和顧客對員工的思維、行動和成果進行綜合評分。 (4)獎勵改進創(chuàng)新者。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品。 (2)充分給每一個員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機會，鼓勵他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進行試驗的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。部門企業(yè)領導對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。具體做法是： 【思考題】 麥斐遜強調(diào)說：切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。但是你沒法逃過同行的眼睛。 達納公司從不強人所難。僅達納大學，就有數(shù)千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 我說，此話不假。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。 因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。 1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。 1983年的一個周末，電視機廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。廠里的經(jīng)營狀況大大改善。 在同工會商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。 泰勒等大明星正佇立門前。 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機廠建立和諧的工作關系，他們希望同該廠的工會攜手合作。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應潮流的人，廠方都歡迎他們回來應聘。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。除了文化和習慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應。 為了扭轉(zhuǎn)廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大阪，邀請久負盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機廠的股權(quán)，并進一步利用日本的管理人員和技術(shù)人員，來領導這家工廠。看到電視機廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔憂。 廠里生產(chǎn)的電視機居然有10％過不了本廠的質(zhì)檢關，必須返修才能出廠。 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。客戶39。當然，39。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當?shù)刎撠熋襟w公關的部門協(xié)助。 首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當?shù)氐牟呗允鞘裁?。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。 近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動，不斷提升。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。 獎金發(fā)下后全礦顯得風平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機電機被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。 過了一回，主管生產(chǎn)的馮副礦長說：我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務的完成。 為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認為這次分獎金應該拉開幾個檔次，我和財務科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。獎金分配上嘛，應該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。 根據(jù)摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。 【思考題】 在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉有許多給領導的素質(zhì)培訓，職業(yè)道德培訓。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到6月份會定下管理人才來。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。 賞罰有據(jù)的摩托羅拉績效評估的目的 然而，公司所作的會計分錄為： 借：應收賬款 16，000 貸：股本 70，000 （6） 收到顧客的購貨定單，購買本公司商品16，000元。 借：商品存貨 80，000 （2） 預計銷售價格減去估計的銷售成本（銷售費用）后，成本為380，000元的商品存貨在資產(chǎn)負債表中確認的金額為460，000元。所作分錄為： 以下是陽澄湖公司1996年發(fā)生的部分經(jīng)濟業(yè)務： 北大MBA分析案例庫陽澄湖公司 （1） 因為火災物品賤賣（fire sale ），價值140，000元的設備以110，000元的價格購入。 借：機器設備 140，000 貸：收入 80，000 貸：累計折舊房屋 23，000 （5） 以股票換入設備，股票總面值為70，000元，公平市價為300，000元，設備的公平市價不詳，交換時所作的會計分錄是： 公司所聘請的律師非常肯定地說，公司100%地能贏得這場官司。 借：訴訟損失 90，000 貸：累計折舊 8，000 要求：試說明上述會計分錄有無違背公認的會計原則，若有，指出違背了哪條原則，并做出正確的會計分錄。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。 評估的質(zhì)量如何與管理者的關系很大。總監(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。 適應變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。1990年全礦職工在礦井領導的帶領下，團結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結(jié)奮斗分不開的。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。袁礦長接著說：就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說，今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實行的崗位責任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進行彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務科盡快把獎金發(fā)下去，散會。還有一些工人說：老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。 IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。 IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。 葉成輝說。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達成共識。從某種意義上講，我們之間也互為39。 矩陣組