【正文】 權(quán)向所在地人民法院起訴。?二、丙方的擔(dān)保責(zé)任如下：?（培訓(xùn)、考察）而支付的全部費(fèi)用人民幣五萬元；，經(jīng)濟(jì)損失費(fèi)一萬元；（此款不適用第一條之第四項(xiàng)）（如律師代理費(fèi)、交通費(fèi)等）；，即繼續(xù)工作不滿一年的賠償80％，以后每工作滿一年，遞減乙方：小李A(yù)A5公司安排小李到加拿大參加一個(gè)產(chǎn)品的維修培訓(xùn)。年年進(jìn)入總而言之，案例中情景面試的第一題旨在考察候選者的三層素質(zhì)： 洞察力一一對(duì)事件本質(zhì)的把握；全局觀一一對(duì)形象力和顧客至上理念的理解；道義感一一對(duì)社會(huì)上反誠信現(xiàn)象19的態(tài)度。從道義的角度上講，也是完全可以理解的。內(nèi)部錄像系統(tǒng)在中等發(fā)達(dá)程度的小縣城里的百貨公司中是絕對(duì)不可能有的。但是，這種做法仍然沒有負(fù)起道義的責(zé)任。4他首先私下吩咐保安人員報(bào)警，然后向小伙子發(fā)問：您確定您支付的是一百塊錢，而不是十塊錢，是嗎?得到認(rèn)可后進(jìn)行推理：既然您支付的是一百塊錢，上面又寫有他的話是哥兒們，請跟我到后面看一看，我們有內(nèi)部錄像系統(tǒng)。并向在場的顧客承諾將繼續(xù)追查此事，如確系售貨員失誤要從嚴(yán)處罰，同時(shí)向顧客當(dāng)事人承認(rèn)錯(cuò)誤和賠償。她也主張要將97至于女售貨員所受到的委屈，可以在事后進(jìn)行心理上的安撫。角。候選者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承認(rèn)他的下屬工作失誤，然后當(dāng)眾批評(píng)女售貨員，并如數(shù)找給小伙子分鐘的準(zhǔn)備，因此也檢驗(yàn)他們對(duì)問題分析的深度。如果考官能夠恰當(dāng)?shù)剡x擇情景并保證情景對(duì)不同候選者的一致性，那么，不僅可以誘發(fā)候選者的相應(yīng)行為，而且能夠說明候選者行為的不同是由其素質(zhì)不同所致。分鐘。這時(shí)錄像結(jié)束，并在屏幕上彈出兩個(gè)問題：，您將如何應(yīng)付當(dāng)時(shí)的局面?，您將如何善后?四位候選者被要求準(zhǔn)備不信，可以驗(yàn)筆跡。的一百塊錢紙幣。四個(gè)數(shù)字。所以為了更好地將事情弄清楚，我可否問您一個(gè)問題？什么問題小伙子問道。65這個(gè)人給我的就是十塊錢。“怎么回事？”總經(jīng)理問道。這位小伙子似乎實(shí)在難以容忍了，向整個(gè)人群說道：大伙都瞧瞧，這是什么服務(wù)態(tài)度！你們經(jīng)理呢？我要找你們經(jīng)理。角錢。女售貨員給小伙子一只牙刷并找回“什么牌子？”女售貨員接著問。左右、穿筆挺西裝的小伙子出現(xiàn)在門口，并徑直向日用品柜臺(tái)走去。這時(shí)，一位身高然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場。96小伙子向女售貨員說：“拿包牙膏。80分。鏡頭聚焦于一家百貨商場，時(shí)間顯示當(dāng)時(shí)是上午16案例認(rèn)為自己沒有得到晉升的機(jī)會(huì)，而不是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)的老化。如果你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進(jìn)行解決？人力資源部主動(dòng)與張工進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。年進(jìn)入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成，并時(shí)常受到客戶方的表揚(yáng)。C、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。周期過短，公司看不見利潤，無從回報(bào)銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。IT案例），會(huì)直接影響員工的工作動(dòng)機(jī)和工作表現(xiàn).根據(jù)公平性理論，分配公正（distributive10QualityMarjorie雇員間開始激烈，20將這份表格在上午茶的前沒有考慮它對(duì)現(xiàn)行體制的適用性，便決定轉(zhuǎn)變他的政策，將每個(gè)雇員的工資標(biāo)準(zhǔn)公開化.他從JacksonMr.Stamping310Mr.年的機(jī)械師.在辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在創(chuàng)建于二十世紀(jì)主要的轉(zhuǎn)包商，它由現(xiàn)任董事長案例的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中非常普遍。也就是說，績效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來。的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計(jì)新的績效考核體系時(shí)沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。CEO這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo)，所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾。90%。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績效考評(píng)之后，銷售部門有可能無法按時(shí)交貨。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目冃гu(píng)估系統(tǒng)中這才是他的30他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。然而，幾個(gè)月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。5眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。如果銷售額達(dá)不到6：橫向失衡會(huì)診龍騰家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務(wù)，去年的銷售額為如果預(yù)測準(zhǔn)確，就會(huì)降低公司的庫存，從而增加運(yùn)營效率。加入他們的考核指標(biāo)中，并且與他們的獎(jiǎng)金掛鉤，銷售人員會(huì)更加慎重地對(duì)待預(yù)測。銷售人員獎(jiǎng)金發(fā)放的惟一標(biāo)準(zhǔn)是銷售額，而生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)成本。所有這些成本算下來，總庫存費(fèi)用大概占不用看財(cái)務(wù)報(bào)表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷售不會(huì)為其利潤率和銷量作出多大的貢獻(xiàn)。如果沒有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計(jì)部門反饋客戶的需求信息和競爭對(duì)手的動(dòng)向，那么原本就有很大風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。清單中發(fā)現(xiàn)這方面的KPI：銷售量、回款額百分比和及時(shí)性、每周拜訪客戶的數(shù)量。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標(biāo)。雖然各個(gè)部門都制訂了自己的目標(biāo)，但是這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。個(gè)月后，不管是降低運(yùn)營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。20%30%，同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷9售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對(duì)手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率。為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價(jià)格。年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年700案例具體而言，需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種，程序性目標(biāo)按年分解，非程序性目標(biāo)按制定。E、可由其它部門來評(píng)寫某一個(gè)部門某一個(gè)崗位的目標(biāo)管理卡，從而與各部門間的標(biāo)準(zhǔn)相適8應(yīng)。具體實(shí)施中。財(cái)務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成本，及時(shí)向決策部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失控；市場部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等內(nèi)容；行政部門側(cè)重于公司管理運(yùn)作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容。我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達(dá)成一致的目標(biāo)。填卡太麻煩，重復(fù)性的問題浪費(fèi)了時(shí)間。四是沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理內(nèi)容和進(jìn)行效果評(píng)估。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整；目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分；各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)；每個(gè)部門在前一個(gè)月的每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。對(duì)確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考核等等。如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細(xì)節(jié)的量化。只要能有效服務(wù)于自身目的，考核形式、標(biāo)準(zhǔn)就不是主要問題了。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為；處理一般事務(wù)的行政管理人員，不是這個(gè)階段5的關(guān)鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學(xué)管理”；管理是花成本的。如果是這樣的話，一個(gè)核心主題是：行政管理人員與銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點(diǎn)、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。3：如何有效考核行政管理人員？一家私營股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工（2員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。分）明確績效考核的原則和目的。分）對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切（1（3對(duì)員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進(jìn)行考核之前，公布具體考核方案。公司績效考核效果分析報(bào)告（1A領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績效考核工作。2：背景描述：A績效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。2。綜上所述，績效過程總溝通于反饋及時(shí)，就會(huì)使得考核雙方對(duì)于績效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛。任何結(jié)果都是過程中行為積累導(dǎo)致的，缺乏對(duì)過程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進(jìn)行。我們常說的績效管理通常有對(duì)于朱某，趙董事長向其建議了相關(guān)改進(jìn)的工作方法，并對(duì)他的工作提供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應(yīng)該予以積極的配合，不能因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)1的放松而自我放松，并且對(duì)于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動(dòng)與公司溝通，而不是消極的等待公司來對(duì)責(zé)任的認(rèn)定，至于與同事之間的橫向比較也是因?yàn)槿狈?duì)考核的理解，考核是對(duì)工作過程的一種綜合評(píng)判，而并非單純的對(duì)工作業(yè)績的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎(jiǎng)金中。對(duì)于根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對(duì)這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。我們先從三者的心理分析入手：林某：考核不公正。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時(shí)離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計(jì)算公式的演算，林某這個(gè)月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。案例因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ)，工時(shí)是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級(jí)對(duì)員工工作安排工時(shí)的核定來累計(jì)的，員工的工作完成度也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。簡言之就是運(yùn)動(dòng)員、裁判和運(yùn)動(dòng)會(huì)主席之間的故事。朱某對(duì)于林某一向抱有“惜才”的心理，對(duì)于林某平時(shí)的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點(diǎn)到為止”。從董事長趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個(gè)問題的關(guān)鍵主要在考核的過程溝通和處理。針對(duì)這樣的情況，董事長趙某和林某進(jìn)行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方法，并對(duì)其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進(jìn)行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?。思維縱深。6個(gè)有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。績效考核對(duì)象在發(fā)現(xiàn)自己的績效出現(xiàn)問題時(shí)，也應(yīng)該積極主動(dòng)和上級(jí)溝通，畢竟績效考核是對(duì)自己的工作一種衡量。如：考評(píng)結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問題。案例近年來，隨著國家對(duì)國有企業(yè)管理方式的改革，A公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。A具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。問題：根據(jù)提供的字）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）題目：A分）（3）實(shí)施內(nèi)容：績效考評(píng)工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視?？荚u(píng)內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。分）4效果：好的方面：績效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對(duì)干部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。分）考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；（1（1對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等。分）建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度。分）案例問題是：針對(duì)公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負(fù)責(zé)人如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)？工作質(zhì)量和工作效率如何？參考答案，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據(jù)。，我們有幾點(diǎn)建議：對(duì)小公司而言，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才