【正文】 權(quán)向所在地人民法院起訴。?二、丙方的擔保責任如下：?（培訓、考察）而支付的全部費用人民幣五萬元；，經(jīng)濟損失費一萬元；（此款不適用第一條之第四項）（如律師代理費、交通費等）；，即繼續(xù)工作不滿一年的賠償80％，以后每工作滿一年，遞減乙方：小李AA5公司安排小李到加拿大參加一個產(chǎn)品的維修培訓。年年進入總而言之，案例中情景面試的第一題旨在考察候選者的三層素質(zhì)： 洞察力一一對事件本質(zhì)的把握；全局觀一一對形象力和顧客至上理念的理解；道義感一一對社會上反誠信現(xiàn)象19的態(tài)度。從道義的角度上講，也是完全可以理解的。內(nèi)部錄像系統(tǒng)在中等發(fā)達程度的小縣城里的百貨公司中是絕對不可能有的。但是，這種做法仍然沒有負起道義的責任。4他首先私下吩咐保安人員報警，然后向小伙子發(fā)問：您確定您支付的是一百塊錢，而不是十塊錢，是嗎?得到認可后進行推理：既然您支付的是一百塊錢，上面又寫有他的話是哥兒們，請跟我到后面看一看，我們有內(nèi)部錄像系統(tǒng)。并向在場的顧客承諾將繼續(xù)追查此事，如確系售貨員失誤要從嚴處罰，同時向顧客當事人承認錯誤和賠償。她也主張要將97至于女售貨員所受到的委屈，可以在事后進行心理上的安撫。角。候選者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承認他的下屬工作失誤，然后當眾批評女售貨員，并如數(shù)找給小伙子分鐘的準備，因此也檢驗他們對問題分析的深度。如果考官能夠恰當?shù)剡x擇情景并保證情景對不同候選者的一致性，那么，不僅可以誘發(fā)候選者的相應行為，而且能夠說明候選者行為的不同是由其素質(zhì)不同所致。分鐘。這時錄像結(jié)束，并在屏幕上彈出兩個問題：，您將如何應付當時的局面?，您將如何善后?四位候選者被要求準備不信，可以驗筆跡。的一百塊錢紙幣。四個數(shù)字。所以為了更好地將事情弄清楚，我可否問您一個問題？什么問題小伙子問道。65這個人給我的就是十塊錢?！霸趺椿厥?？”總經(jīng)理問道。這位小伙子似乎實在難以容忍了，向整個人群說道：大伙都瞧瞧，這是什么服務(wù)態(tài)度！你們經(jīng)理呢？我要找你們經(jīng)理。角錢。女售貨員給小伙子一只牙刷并找回“什么牌子？”女售貨員接著問。左右、穿筆挺西裝的小伙子出現(xiàn)在門口，并徑直向日用品柜臺走去。這時，一位身高然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場。96小伙子向女售貨員說：“拿包牙膏。80分。鏡頭聚焦于一家百貨商場，時間顯示當時是上午16案例認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結(jié)構(gòu)的老化。如果你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進行解決？人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓，讓張某開闊一下思路。年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。C、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調(diào)整。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案。IT案例），會直接影響員工的工作動機和工作表現(xiàn).根據(jù)公平性理論，分配公正（distributive10QualityMarjorie雇員間開始激烈，20將這份表格在上午茶的前沒有考慮它對現(xiàn)行體制的適用性，便決定轉(zhuǎn)變他的政策，將每個雇員的工資標準公開化.他從JacksonMr.Stamping310Mr.年的機械師.在辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在創(chuàng)建于二十世紀主要的轉(zhuǎn)包商，它由現(xiàn)任董事長案例的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中非常普遍。也就是說，績效管理體系應該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來。的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。CEO這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標，所以導致各個副總裁的做法相互矛盾。90%。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無法按時交貨。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的30他認為縮短客戶的付款期限是縮短應收賬款賬期的捷徑。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達標也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導致次品率上升。然而，幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。5眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標。如果銷售額達不到6：橫向失衡會診龍騰家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務(wù)，去年的銷售額為如果預測準確，就會降低公司的庫存，從而增加運營效率。加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷售人員會更加慎重地對待預測。銷售人員獎金發(fā)放的惟一標準是銷售額，而生產(chǎn)部門獎金發(fā)放的標準是生產(chǎn)成本。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占不用看財務(wù)報表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。如果沒有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產(chǎn)品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。清單中發(fā)現(xiàn)這方面的KPI：銷售量、回款額百分比和及時性、每周拜訪客戶的數(shù)量。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標。雖然各個部門都制訂了自己的目標，但是這些目標與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。20%30%，同時還要保證新產(chǎn)品的銷9售額占到當年產(chǎn)品銷售總額的如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率。為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價格。年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年700案例具體而言，需要將目標分為程序性與非程序性兩種，程序性目標按年分解，非程序性目標按制定。E、可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標管理卡，從而與各部門間的標準相適8應。具體實施中。財務(wù)部門側(cè)重于搞好預算和控制成本，及時向決策部門提供財務(wù)數(shù)據(jù)，避免財務(wù)數(shù)據(jù)失控；市場部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認同的產(chǎn)品設(shè)計等內(nèi)容；行政部門側(cè)重于公司管理運作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容。我們可以通過月底目標討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達成一致的目標。填卡太麻煩，重復性的問題浪費了時間。四是沒有進行動態(tài)管理，及時調(diào)整目標管理內(nèi)容和進行效果評估。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調(diào)整以及自評的調(diào)整；目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數(shù)，部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標管理卡。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分；各個部門的目標確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進行分配。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標；每個部門在前一個月的每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。對確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計劃/任務(wù)考核等等。如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細節(jié)的量化。只要能有效服務(wù)于自身目的，考核形式、標準就不是主要問題了。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為；處理一般事務(wù)的行政管理人員，不是這個階段5的關(guān)鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學管理”；管理是花成本的。如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。3：如何有效考核行政管理人員？一家私營股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工（2員工的等級標準：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。分）明確績效考核的原則和目的。分）對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應的標準，而不是一刀切（1（3對員工的考核由各部門的領(lǐng)導掌握。在公司領(lǐng)導的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進行考核之前，公布具體考核方案。公司績效考核效果分析報告（1A領(lǐng)導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標的任務(wù)）來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自由進行。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標都進行了討價還價的過程。公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。公司的高層領(lǐng)導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作。2：背景描述：A績效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。2。綜上所述，績效過程總溝通于反饋及時，就會使得考核雙方對于績效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛。任何結(jié)果都是過程中行為積累導致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行。我們常說的績效管理通常有對于朱某，趙董事長向其建議了相關(guān)改進的工作方法，并對他的工作提供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應該予以積極的配合，不能因為上級領(lǐng)導1的放松而自我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源應主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責任的認定，至于與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的理解，考核是對工作過程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎金中。對于根據(jù)系統(tǒng)計算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。我們先從三者的心理分析入手：林某：考核不公正。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。案例因為該公司有良好的信息化基礎(chǔ)，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導對員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。朱某對于林某一向抱有“惜才”的心理，對于林某平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點到為止”。從董事長趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關(guān)鍵主要在考核的過程溝通和處理。針對這樣的情況，董事長趙某和林某進行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞摹Ｋ季S縱深。6個有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為?？冃Э己藢ο笤诎l(fā)現(xiàn)自己的績效出現(xiàn)問題時，也應該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己的工作一種衡量。如：考評結(jié)果是否應和崗位工資掛鉤的問題。案例近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，A公司改制后重點開展的一項工作。A具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導掌握。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。問題：根據(jù)提供的字）參考答案與評分標準：（1）題目：A分）（3）實施內(nèi)容：績效考評工作得到了領(lǐng)導的重視。考評內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。分）4效果：好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調(diào)動了員工的積極性；對干部的考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用。分）考核結(jié)果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；（1（1對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等。分）建立考核的評定與獎懲制度。分）案例問題是：針對公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負責人如何制訂考核標準？工作質(zhì)量和工作效率如何？參考答案，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據(jù)。，我們有幾點建議：對小公司而言，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才