【正文】 957工業(yè)香料法國(guó)某大企業(yè)1958制藥美國(guó)邁克公司1962茶葉蘇格蘭詹姆斯 到印度獨(dú)立時(shí)（1947年），塔塔集團(tuán)已發(fā)展成為具有相當(dāng)規(guī)模、在十多個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)的印度首位企業(yè)集團(tuán)。 1907年，塔塔家族經(jīng)過(guò)多年的政府游說(shuō)和地質(zhì)勘探，終于創(chuàng)建了印度第一家鋼鐵企業(yè)——塔塔鋼鐵公司，并于1911年投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了J 1902年，塔塔家族建立了印度旅館業(yè)公司，創(chuàng)辦泰姬 1874年，詹姆謝特吉在其4年內(nèi)，僅孟買(mǎi)地區(qū)就流入了800萬(wàn)英鎊，據(jù)說(shuō)造幣廠晝夜開(kāi)工才能滿足白銀兌換成錢(qián)幣的需求。由于塔塔集團(tuán)的歷史長(zhǎng)達(dá)百年多，經(jīng)營(yíng)的大小行業(yè)幾十個(gè)，我們?cè)诖瞬豢赡苊婷婢愕?，只能選擇典型行業(yè)為重要剖析對(duì)象，再?gòu)目傮w上進(jìn)行簡(jiǎn)要的評(píng)論。案例4：印度塔塔集團(tuán) 塔塔集團(tuán)（Tata Group）是印度塔塔家族控制和經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，是一個(gè)有著一百多年歷史，擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的印度最大的企業(yè)集團(tuán)。 4．合資合作：對(duì)有望達(dá)到或已達(dá)到目標(biāo)的企業(yè)，廣泛采用合資合作方式，迅速達(dá)到目標(biāo)或擴(kuò)展到全球范圍。（二） GE：企業(yè)歸核化的先行者 與美國(guó)許多大企業(yè)在80年代仍大規(guī)模進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)（其中大多數(shù)是無(wú)相關(guān)領(lǐng)域的并購(gòu)）形成鮮明對(duì)比，GE公司在80年代初開(kāi)始企業(yè)歸核化，成為美國(guó)以至全世界企業(yè)界的先行者。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個(gè)；國(guó)際市場(chǎng)占有率。 4．GE特定優(yōu)勢(shì)的相關(guān)運(yùn)用：在需要大量資本投資、維系力量和管理專業(yè)知識(shí)的大規(guī)模、復(fù)雜的事業(yè)領(lǐng)域擁有優(yōu)勢(shì)，應(yīng)充分加以運(yùn)用。其中小家電部門(mén)的出售引起巨大的震動(dòng)，因?yàn)檫@個(gè)部門(mén)被GE人視為公司標(biāo)志的重要組成部分；但韋爾奇認(rèn)為出售小家電企業(yè)，代表GE完全拋棄舊傳統(tǒng)。在此，我們從歸核化角度對(duì)GE公司做些分析和評(píng)論。1991年，利潤(rùn)為44．35億美元，是1980年的70％。 表7—6 1992年GE公司的行業(yè)組合服務(wù)業(yè) 服務(wù)業(yè) 從 1981～1988年， GE通過(guò)重組、退休、裁員等方式，大約裁減了10萬(wàn)個(gè)職位。 5．組織與人員調(diào)整、企業(yè)文化建設(shè)保證了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但韋爾奇認(rèn)為，沒(méi)有一家公司能夠壟斷好創(chuàng)意的市場(chǎng)，所以他強(qiáng)迫GE公司必須向外尋找創(chuàng)意。其主要收購(gòu)案情況見(jiàn)表7—5。從1981～1992年，GE公司為實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二目標(biāo)，出售了大量的行業(yè)和企業(yè)，其回收資金總額達(dá)到110億美元，部分企業(yè)出售情況如表7—4。 為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，韋爾奇采用了如下主要措施： 1．界定GE未來(lái)發(fā)展的三大領(lǐng)域。1980年，GE公司銷(xiāo)售額達(dá)到250億美元，其中技術(shù)系統(tǒng)和材料、消費(fèi)者產(chǎn)品和服務(wù)、工業(yè)產(chǎn)品和零配件、電力系統(tǒng)等分別占25％、28％、19％和15％。為此，韋爾奇對(duì)GE進(jìn)行了全面的改革，其結(jié)果是GE公司的大多數(shù)行業(yè)均在全球范圍內(nèi)居于第一、第二或領(lǐng)先地位。1977年，GE塑料是世界市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。在此期間，科迪納領(lǐng)導(dǎo)GE把握第二次世界大戰(zhàn)后蓬勃的新市場(chǎng)和科技的發(fā)展，在“全力沖刺”口號(hào)的鼓舞下，GE開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品和新市場(chǎng)增加了20倍，成為美國(guó)最大的多元化企業(yè)。此外1922年，GE公司廣播電臺(tái)WGY開(kāi)始定時(shí)的廣播節(jié)目；1925年，GE進(jìn)軍塑料市場(chǎng)；1927年開(kāi)始生產(chǎn)密封式冰箱；1930年生產(chǎn)X射線管；1932年生產(chǎn)第一批洗碗機(jī)；1939年生產(chǎn)電視和調(diào)頻接收器；1942年生產(chǎn)塑料飛機(jī)零件供軍用，并建成第一臺(tái)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)；1947年生產(chǎn)第一臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)；……這表明，GE公司的多元化已經(jīng)超出電力及使用領(lǐng)域，進(jìn)入塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)、大家電行業(yè)。這表明，GE成立之日，就是一個(gè)電力生產(chǎn)及應(yīng)用的垂直一體化企業(yè)。1880年，白熾燈泡正式上市銷(xiāo)售；1881年，在一家印刷廠安裝了第一套照明系統(tǒng)；1882年，紐約市珍珠街發(fā)電廠照亮了方圓一英里的市區(qū)。韋爾奇（J．F．Welch，Jr）出任第八屆總裁，對(duì)GE公司進(jìn)行了全面的改革，創(chuàng)造出良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，被美國(guó)企業(yè)界稱之為“21世紀(jì)企業(yè)的典范”。案例3：美國(guó)通用電氣公司 美國(guó)通用電氣公司（General Electric Company簡(jiǎn)稱 GE）的前身是美國(guó)著名發(fā)明家托馬斯隨著吉寧的退位，ITT逐漸走下坡路；加上國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，導(dǎo)致它從1996年《幸?！冯s志全球500強(qiáng)中消失。到1983年，這些股票的市值達(dá)120億美元。企業(yè)并購(gòu)的支付手段很多，主要是現(xiàn)金、股票或債券。（2）與投資銀行家建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。（l）反向思維選擇并購(gòu)對(duì)象企業(yè)。從質(zhì)的方面看，吉寧追求“不可搖撼的事實(shí)”（Unshakeanble facts），是其管理方法的核心。 1．無(wú)人能比的工作能力。（三）基礎(chǔ) 一般而言，非相關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)成功率較低。在眾多的非電訊業(yè)中，選擇什么樣的行業(yè)來(lái)謀求成長(zhǎng)呢？ITT公司選擇的是金融服務(wù)和消費(fèi)性產(chǎn)品業(yè)。ITT曾與肯薩斯州聯(lián)合電話公司（當(dāng)時(shí)美國(guó)第三大電話公司）洽談合并，試圖進(jìn)入美國(guó)本土市場(chǎng)，但談判并未成功。再加上大多數(shù)國(guó)家一再否認(rèn)ITT提高電話費(fèi)的目的是為了提高當(dāng)?shù)氐姆?wù)水平，ITT逐漸失去了設(shè)在秘魯、巴西、墨西哥和智利的電話公司，雖然獲得了一些補(bǔ)償。僅1961～1968年，并購(gòu)資產(chǎn)額達(dá)37億美元，占該時(shí)期增加的公司資產(chǎn)的59％。但1966～1968年間，％，％。 50年代中期，美國(guó)出現(xiàn)了第三次企業(yè)并購(gòu)浪潮，規(guī)模之大是空前的。1978年，ITT公司銷(xiāo)售額達(dá)194億美元，其中電訊與電子產(chǎn)品類占29％，工業(yè)產(chǎn)品類占26％，消費(fèi)品和服務(wù)業(yè)類占19％，金融保險(xiǎn)類占21％。在各大類中，每類又包括幾個(gè)行業(yè)。表73 ITT公司企業(yè)并購(gòu)（部分）狀況（1965～1977）年份被并購(gòu)企業(yè)及狀況支付股票價(jià)值并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)1965艾特納（Aetna）金融公司從事個(gè)人信貸業(yè)務(wù)3959萬(wàn)美元1983年凈利為1965艾維斯出租汽車(chē)公司（Avis RentACar）主營(yíng)出租車(chē)業(yè)務(wù)1966APCOA航空站停車(chē)場(chǎng)停車(chē)服務(wù)1966英國(guó)邦浦公司生產(chǎn)各類泵1967德國(guó)泰維斯（Teves）公司7500萬(wàn)美元生產(chǎn)汽車(chē)零配件1968大陸面包公司生產(chǎn)面包點(diǎn)心，1967年美國(guó)首屈一指的企業(yè)喜來(lái)登旅館連鎖公司（含Thompson汽車(chē)零件公司）世界最大的連鎖旅館之一瑞尼（Rayonier）公司從事木材資源開(kāi)發(fā)全球領(lǐng)導(dǎo)廠商（木纖維素）李威特（Levitt）父子公司美國(guó)知名低成本房屋制造商9160萬(wàn)因管理理念不合，市場(chǎng)嚴(yán)重衰退，以失敗而終賓州玻璃與礦砂公司（Pennsylvania Glassamp。初期，ITT的多元化是相關(guān)型的，并購(gòu)一些電訊與電子企業(yè)，例如杰寧無(wú)線電、國(guó)家半導(dǎo)體、通用控制、堪農(nóng)電氣、吉福林公司等。他沒(méi)有進(jìn)一步擴(kuò)大ITT公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，反而將業(yè)務(wù)相對(duì)集中到具有較大盈利機(jī)會(huì)和增長(zhǎng)潛力的領(lǐng)域。此期間并購(gòu)企業(yè)總共耗費(fèi)9 900萬(wàn)股ITT的股票，當(dāng)時(shí)市值60億美元。當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況是：（1）美國(guó)本士以國(guó)防合約為主要業(yè)務(wù)，其利潤(rùn)僅占公司總利潤(rùn)的15％，占總數(shù)的17％；（2）海外業(yè)務(wù)是電訊設(shè)備制造和經(jīng)營(yíng)，其利潤(rùn)占總利潤(rùn)85％，占總數(shù)的 83％，在歐洲、南美等24個(gè)國(guó)家設(shè)有電話公司。50年代公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)率年均為 ％。 20年代后期，ITT開(kāi)始在法國(guó)、西班牙、德國(guó)、荷蘭以及東歐國(guó)家并購(gòu)電訊制造企業(yè)，如阿根廷的聯(lián)合河底電話公司、麥凱公司，羅馬尼亞的索斯特迪電話公司等。吉寧（Horold Geneen）任期內(nèi)（1959～1977年） ITT的多元化發(fā)展為重點(diǎn)，對(duì)其多元化經(jīng)營(yíng)諸方面進(jìn)行分析和評(píng)論。案例2：美國(guó)ITT公司ITT公司（原名美國(guó)國(guó)際電話電報(bào)公司，1983年改為現(xiàn)名）是美國(guó)混合大企業(yè)（Conglomerate）的典型代表。這就是說(shuō)；杜邦公司是為適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)而變革組織結(jié)構(gòu)的第一個(gè)企業(yè)。 1921年8月，杜邦公司非炸藥經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步惡化，杜邦公司運(yùn)用資金所發(fā)揮的緩沖作用已越來(lái)越小，又不可能通過(guò)裁員來(lái)渡過(guò)難關(guān)（第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)已裁減了2／3的工人），高層領(lǐng)導(dǎo)人不得不集中精力來(lái)解決這些經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。表72 炸藥產(chǎn)品與化工產(chǎn)品銷(xiāo)售差異因素炸藥產(chǎn)品化工產(chǎn)品客戶類型政府軍事部門(mén)礦業(yè)工業(yè)用戶客戶相當(dāng)分散包括中、小企業(yè)等購(gòu)買(mǎi)數(shù)量大批量中、小批量品種規(guī)格完全統(tǒng)一品種繁多銷(xiāo)售方式訂貨、批發(fā)批發(fā)、零售公關(guān)重點(diǎn)政府官員大眾形象價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)壟斷價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格 上述市場(chǎng)銷(xiāo)售諸方面的差異存在，導(dǎo)致了杜邦公司許多產(chǎn)品是賣(mài)得越多，虧損也就越大。 杜邦公司非炸藥業(yè)務(wù)全部虧損的原因是多方面的。簡(jiǎn)言之，當(dāng)時(shí)的杜邦公司除炸藥外，其他經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也就是多元化經(jīng)營(yíng)部分全部虧損。我們對(duì)此將專門(mén)論述。（五）為適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)從專業(yè)化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)，客觀上需要企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的諸多方面進(jìn)行調(diào)整和變革，尤其重要的是組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。這表明，杜邦公司當(dāng)時(shí)是將合資作為引進(jìn)技術(shù)的一種方式來(lái)使用。杜邦公司技術(shù)關(guān)聯(lián)多元化的發(fā)展有三個(gè)階段：（1）初期利用硝化纖維素為原料生產(chǎn)產(chǎn)品，即除炸藥外，為該原料找到新的用途，這是一種垂直鏈多元化，技術(shù)相關(guān)性最高；（2）20年代杜邦公司化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展在很大程度上依靠引進(jìn)法國(guó)、德國(guó)等歐洲國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)；（3）30年代后，主要依靠自身雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和研究開(kāi)發(fā)力量從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)，繼續(xù)發(fā)展技術(shù)關(guān)聯(lián)型多元化。在這個(gè)明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束前就較大規(guī)模地進(jìn)入許多非炸藥行業(yè)，為以后發(fā)展做了充分地戰(zhàn)略準(zhǔn)備。 1915年開(kāi)始，杜邦公司預(yù)料到戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后公司的炸藥生產(chǎn)能力將大量過(guò)剩，于是給開(kāi)發(fā)部下達(dá)新的任務(wù)：研究能夠最有效地使用公司現(xiàn)有資源和設(shè)備的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)研究結(jié)果，杜邦公司于1910年進(jìn)入人造革行業(yè)。 二、多元化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析 （一）戰(zhàn)略指導(dǎo)下的多元化經(jīng)營(yíng) 1908年，小伊雷內(nèi) 此外，杜邦公司還與一些大企業(yè)建立合資企業(yè)來(lái)繼續(xù)多元化發(fā)展。從1930年開(kāi)始，杜邦公司的多元化發(fā)展方式發(fā)生了重大變化：從以并購(gòu)和引進(jìn)外國(guó)技術(shù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品為主。這個(gè)時(shí)期，杜邦公司的多元化有如下鮮明的特點(diǎn)：（1）通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的變革，以適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)的要求，從而扭轉(zhuǎn)了多元化初期出現(xiàn)的全部非炸藥品虧損的局面；（2）從以利用硝化纖維原料為主的多元化，轉(zhuǎn)變到引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)與利用原料相結(jié)合的多元化；（3）合資是杜邦引進(jìn)技術(shù)的重要方式，更有意思的是，杜邦公司在基本掌握引進(jìn)技術(shù)的情況下，采取不同的手段將合資伙伴在合資企業(yè)的全部股份買(mǎi)下，使其成為杜邦公司的全資企業(yè)。到1919年，杜邦公司在美國(guó)化學(xué)工業(yè)的位置是：（1）在資產(chǎn)、銷(xiāo)售額方面，僅次于聯(lián)合化學(xué)染料公司居第二位；（2）在許多產(chǎn)品（化工酸料、染料、噴漆、賽職篇塑料、人造革）的生產(chǎn)方面，占據(jù)美國(guó)市場(chǎng)第一位?！w利科（Fabrikoid）公司，進(jìn)入人造革行業(yè)。杜邦公司通過(guò)一個(gè)委員會(huì)和開(kāi)發(fā)部共同研究把大量硝化纖維素（生產(chǎn)炸藥的中間產(chǎn)品）用于非爆炸品的途徑與方式，即選擇進(jìn)入的新行業(yè)及進(jìn)入方式。成為美國(guó)最大的炸藥專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。這表明，杜邦公司在世界企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上有相當(dāng)高的歷史地位。希望能引起理論界重視這個(gè)問(wèn)題，并為企業(yè)界提供有益的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐指導(dǎo)。借用這句名言的結(jié)構(gòu)，我們通過(guò)對(duì)近百個(gè)企業(yè)多元化案例的分析和研究，大致上可以說(shuō)：失敗的企業(yè)大都是相似的，而成功的企業(yè)則各有各的成功之處。托爾斯泰說(shuō)：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭則各有各的不幸。歷史與比較是企業(yè)案例研究的重要方法，我們?cè)噲D建立多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)案例研究的規(guī)范或范式，本章的案例是一次嘗試。不僅如此，杜邦公司在其經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，還為企業(yè)界提供了許多首創(chuàng)且有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)原則和方法，例如戰(zhàn)略管理、事業(yè)部制、會(huì)計(jì)制度、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。1881年，杜邦公司及其控制的美國(guó)炸藥同業(yè)公會(huì)壟斷了美國(guó)黑色炸藥市場(chǎng)的85％，到1889年，％的炸藥生產(chǎn)。 1908年，是杜邦公司多元化經(jīng)營(yíng)的“元年”。現(xiàn)分述如下：（一）1908～1919年：以硝化纖維為原料的初期 1908年杜邦公司開(kāi)發(fā)部經(jīng)研究后指出：在與硝化纖維素有關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)中，對(duì)杜邦而言，最有前途的產(chǎn)品當(dāng)屬用于汽車(chē)座位表面材料的人造革。1918年，杜邦公司累計(jì)投資4250萬(wàn)美元于通用汽車(chē)公司，控制了后者表決權(quán)股的24％，成為占優(yōu)勢(shì)的大股東。 1920年，杜邦公司關(guān)閉布蘭迪萬(wàn)河畔的炸藥工廠，標(biāo)志著杜邦作為單一炸藥公司歷史的終結(jié)，作為多元化的化學(xué)公司的開(kāi)始。（三）1931～1979年：以自主開(kāi)發(fā)技術(shù)為主的時(shí)期杜邦公司20年代多元化的成功經(jīng)營(yíng)，使其成為1929～1933年美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭受損失最小的少數(shù)美國(guó)大企業(yè)之一。在其后，又陸續(xù)收購(gòu)了內(nèi)陸鋼鐵煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏實(shí)驗(yàn)室公司、殼牌農(nóng)用化學(xué)公司的美國(guó)作物保護(hù)分部、福特汽車(chē)公司的北美汽車(chē)油漆分部等，從而使杜邦公司的多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大到石油、煤炭等大行業(yè)。1991年，各種產(chǎn)品所占的比例如下：化學(xué)品9％，纖維產(chǎn)品16％，聚合物產(chǎn)品14％，石油產(chǎn)品41％，煤炭5％，其他多樣化產(chǎn)品15％。這樣，公司執(zhí)行委員會(huì)建立一個(gè)專門(mén)委員會(huì)，與開(kāi)發(fā)部共同來(lái)研究可供選擇的硝化纖維素市場(chǎng)問(wèn)題。1915年，杜邦公司放棄內(nèi)部發(fā)展方式，而收購(gòu)了阿林頓公司，進(jìn)入該行業(yè)。這些報(bào)告的主要內(nèi)容成為杜邦公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。這種關(guān)聯(lián)性體現(xiàn)在杜邦公司所進(jìn)入的各行業(yè)之間在技術(shù)方面存在較大的相關(guān)性，例如，許多行業(yè)是利用硝化纖維素為原料來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，而化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域中的諸多產(chǎn)品之間本身是密切相關(guān)的。這在20年代最為明顯。尤其是在30年代后，杜邦公司利用自身開(kāi)發(fā)的新技術(shù)和新產(chǎn)品，主要以內(nèi)部發(fā)展方式來(lái)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。這是杜邦公司在世界企業(yè)史上不可磨滅的貢獻(xiàn)。還有，杜邦擁有大量投資的通用汽車(chē)公司在1920年11月已到了破產(chǎn)的邊緣。因此，杜邦公司多元化初期的虧損告訴我們