【正文】 多元化經(jīng)營企業(yè)案例 列夫托爾斯泰說：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭則各有各的不幸。借用這句名言的結構，我們通過對近百個企業(yè)多元化案例的分析和研究，大致上可以說：失敗的企業(yè)大都是相似的，而成功的企業(yè)則各有各的成功之處。 本章企業(yè)案例共有14個，其中美國3個、日本2個、印度、韓國、泰國各1個、中國6個（涉及8個企業(yè)）。突出后發(fā)展國家，尤其是中國，是案例選擇的原則，其目的在于填補研究空白和強化指導功能。歷史與比較是企業(yè)案例研究的重要方法，我們試圖建立多元化經(jīng)營企業(yè)案例研究的規(guī)范或范式，本章的案例是一次嘗試。希望能引起理論界重視這個問題，并為企業(yè)界提供有益的經(jīng)驗與實踐指導。案例1：美國杜邦公司 杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的歷史。杜邦公司在前100年中主要為政府軍事部門提供炸藥產(chǎn)品，在其后近100年的時間里，努力“用化學為更美好的生活創(chuàng)造更美好的物品”（Better things for better living through Chemistry）。不僅如此，杜邦公司在其經(jīng)營實踐中，還為企業(yè)界提供了許多首創(chuàng)且有價值的經(jīng)營原則和方法，例如戰(zhàn)略管理、事業(yè)部制、會計制度、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。這表明，杜邦公司在世界企業(yè)經(jīng)營史上有相當高的歷史地位。在此，僅從多元化經(jīng)營層面對杜邦公司的發(fā)展及其貢獻進行初步的分析和研究。 一、多元化發(fā)展歷程 1802～1902年，杜邦公司生產(chǎn)單一的炸藥產(chǎn)品，主要供應給美國等政府的軍事部門。1881年，杜邦公司及其控制的美國炸藥同業(yè)公會壟斷了美國黑色炸藥市場的85％，到1889年，％的炸藥生產(chǎn)。，成為美國最大的炸藥專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。 1903年，杜邦公司收購國際無煙炸藥和化學公司后，第一次擁有非炸藥業(yè)務（因為被收購企業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)多元化，進入漆類產(chǎn)品），但這只是一種偶然事件。1905年，杜邦公司在美國市場的占有率如下：黑色炸藥80％，％，民用無煙炸藥70％，軍用無煙炸藥100％。 1908年，是杜邦公司多元化經(jīng)營的“元年”。杜邦公司通過一個委員會和開發(fā)部共同研究把大量硝化纖維素（生產(chǎn)炸藥的中間產(chǎn)品）用于非爆炸品的途徑與方式，即選擇進入的新行業(yè)及進入方式。這是世界企業(yè)史上第一個有計劃地從技術相關角度開始的多元化經(jīng)營活動。杜邦公司的多元化發(fā)展可劃分為四大階段：1908～1919年：以硝化纖維為原料的初期；1920～1930年；以引進技術為主的發(fā)展期；1931～1979年：以自主開發(fā)技術為主的發(fā)展期；1980至今：大規(guī)模并購、合資的發(fā)展期?，F(xiàn)分述如下：（一）1908～1919年：以硝化纖維為原料的初期 1908年杜邦公司開發(fā)部經(jīng)研究后指出：在與硝化纖維素有關的產(chǎn)品市場中，對杜邦而言，最有前途的產(chǎn)品當屬用于汽車座位表面材料的人造革。——飛利科（Fabrikoid）公司，進入人造革行業(yè)。為擴大生產(chǎn)規(guī)模，杜邦公司又相繼收購了另外幾家人造革公司；為消除國際競爭，％的股票換取英國普魯維森公司（生產(chǎn)人造革）同等數(shù)額的股票，從而奠定和鞏固了杜邦公司在人造革行業(yè)的地位。 1915年，杜邦公司以530萬美元收購美國最大的賽璐璐生產(chǎn)企業(yè)阿林頓公司（Arlington），進入工業(yè)塑料行業(yè)；1917年，收購哈里森兄弟公司（Harrison Brothers），進入油漆、顏料、化學酸料和其他重化工產(chǎn)品領域，又購買了專門生產(chǎn)汽車拋光漆的弗林特公司80％的股份，還投資60萬美元自建一家合成染料工廠。1918年，杜邦公司累計投資4250萬美元于通用汽車公司，控制了后者表決權股的24％，成為占優(yōu)勢的大股東。到1919年，杜邦公司在美國化學工業(yè)的位置是：（1）在資產(chǎn)、銷售額方面，僅次于聯(lián)合化學染料公司居第二位；（2）在許多產(chǎn)品（化工酸料、染料、噴漆、賽職篇塑料、人造革）的生產(chǎn)方面，占據(jù)美國市場第一位。但在投資回收方面，獲利能力很低。（二）1920～1930年：以引進技術為主的發(fā)展期 1920～1930年，杜邦公司進入的新行業(yè)以及進入方式、合作伙伴等情況詳見表7—1。 1920年，杜邦公司關閉布蘭迪萬河畔的炸藥工廠，標志著杜邦作為單一炸藥公司歷史的終結，作為多元化的化學公司的開始。這個時期，杜邦公司的多元化有如下鮮明的特點：（1）通過組織結構的變革，以適應多元化經(jīng)營的要求，從而扭轉了多元化初期出現(xiàn)的全部非炸藥品虧損的局面；（2）從以利用硝化纖維原料為主的多元化，轉變到引進先進技術與利用原料相結合的多元化；（3）合資是杜邦引進技術的重要方式，更有意思的是，杜邦公司在基本掌握引進技術的情況下，采取不同的手段將合資伙伴在合資企業(yè)的全部股份買下，使其成為杜邦公司的全資企業(yè)。表7—1 杜邦公司的多元化經(jīng)營（1920～1930）年份進入行業(yè)進入方式合作伙伴或收購對象備注1920人造絲合資法國人造絲紡織品商行先占60%，后占100%1923玻璃紙合資法國人造絲紡織品商行1931年壟斷美國市場1924攝影膠片合成氨合資購買專利技術法國帕泰交易公司法國某公司當年占美國負片市場40%，正片市場20%1925合成氨家用塑料收購若干企業(yè)收購美國小型合成氨公司美國塑膠公司1926合成氨自建在西弗吉尼亞州1928防震玻璃多元化企業(yè)合資收購匹茲堡玻璃板材公司格拉塞利化學公司1931年撤出化學酸美國第一1930殺蟲劑收購羅斯勒哈斯萊切公司資料來源：根據(jù)胡國成著《美國現(xiàn)代化工之父——杜邦》一書整理。（三）1931～1979年：以自主開發(fā)技術為主的時期杜邦公司20年代多元化的成功經(jīng)營，使其成為1929～1933年美國經(jīng)濟危機中遭受損失最小的少數(shù)美國大企業(yè)之一。從1930年開始，杜邦公司的多元化發(fā)展方式發(fā)生了重大變化：從以并購和引進外國技術為主轉變?yōu)橐詢?nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品為主。例如，1931年開發(fā)并生產(chǎn)出氟里昂碳氟化合冷卻劑、通用人造橡膠、合成熒光樹脂等；1937年開發(fā)出聚酷胺聚合材料，這就是后來聞名于世的“尼龍”（Nylon）；第二次世界大戰(zhàn)后，杜邦公司開發(fā)出奧倫、滌綸、邁拉等新產(chǎn)品，并進入制衡和制藥等新行業(yè)；1972年開始還為電子工業(yè)生產(chǎn)零部件；……。（四）1980至今：大規(guī)模并購、合資的發(fā)展期 1981年，杜邦公司以76億美元收購了美國大陸石油公司，進入石油工業(yè)。在其后，又陸續(xù)收購了內(nèi)陸鋼鐵煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏實驗室公司、殼牌農(nóng)用化學公司的美國作物保護分部、福特汽車公司的北美汽車油漆分部等，從而使杜邦公司的多元化經(jīng)營領域進一步擴大到石油、煤炭等大行業(yè)。 此外，杜邦公司還與一些大企業(yè)建立合資企業(yè)來繼續(xù)多元化發(fā)展。例如，與日本的Idenitsu公司合資生產(chǎn)丁烷，與三菱公司合資生產(chǎn)高溫氫合物，又與歐洲的菲利浦公司合資生產(chǎn)光盤，與帝國化工公司合資銷售汽車產(chǎn)品。 1990年，生產(chǎn)杜邦公司研制的止痛劑、心絞痛緩劑及其他藥品；1992年與植物遺傳學公司合資研制生產(chǎn)殺菌劑，同時收購了英國皇家尼龍公司。1991年，各種產(chǎn)品所占的比例如下：化學品9％，纖維產(chǎn)品16％，聚合物產(chǎn)品14％，石油產(chǎn)品41％，煤炭5％，其他多樣化產(chǎn)品15％。 二、多元化經(jīng)營特點分析 （一）戰(zhàn)略指導下的多元化經(jīng)營 1908年，小伊雷內(nèi)杜邦擔任杜邦公司開發(fā)部主管，使開發(fā)部成為公司多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略分析和研究中心。當時因聯(lián)邦政府對杜邦公司進行反托拉斯起訴，政府部門給杜邦公司的炸藥訂單減少，導致其硝化纖維素生產(chǎn)能力過剩。這樣，公司執(zhí)行委員會建立一個專門委員會，與開發(fā)部共同來研究可供選擇的硝化纖維素市場問題。根據(jù)研究結果，杜邦公司于1910年進入人造革行業(yè)。 1913年，開發(fā)部建議公司盡快進入低氮硝化纖維產(chǎn)品生產(chǎn)領域，并由無煙炸藥部門來負責，以利用該部閑置的工廠和工人。但是，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后上述閑置生產(chǎn)能力超負荷利用，杜邦僅有一個小型試驗工廠。1915年，杜邦公司放棄內(nèi)部發(fā)展方式，而收購了阿林頓公司，進入該行業(yè)。 1915年開始，杜邦公司預料到戰(zhàn)爭結束后公司的炸藥生產(chǎn)能力將大量過剩，于是給開發(fā)部下達新的任務：研究能夠最有效地使用公司現(xiàn)有資源和設備的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。這與1908年的研究不同：1908年是以為硝化纖維素原料找出路作為研究思路，而1915年是從公司經(jīng)營戰(zhàn)略高度來研究多元化。 1916年，開發(fā)部向公司提交了三份報告，指出：杜邦公司應利用戰(zhàn)后將過剩的生產(chǎn)經(jīng)營資源（廠房、設備、資本、技術人員等）來大力發(fā)展下列“相關產(chǎn)業(yè)”：植物油及其副產(chǎn)品，如肥皂等；油漆和清漆；染料和相關的有機化學產(chǎn)品；水溶性化工產(chǎn)品；以硝化纖維為原料的合成纖維紡織品及類似產(chǎn)品。這些報告的主要內(nèi)容成為杜邦公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。在這個明確的戰(zhàn)略指導下，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)結束前就較大規(guī)模地進入許多非炸藥行業(yè)，為以后發(fā)展做了充分地戰(zhàn)略準備。（二）大量的經(jīng)營資源剩余這主要體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）杜邦公司作為美國占壟斷地位的炸藥生產(chǎn)企業(yè)，在其生產(chǎn)經(jīng)營中（）積累了巨額的資金；（2）為滿足第一次世界大戰(zhàn)政府訂單而增加的大量新工廠和新設備；（3）大批具有使用硝化纖維素原料經(jīng)驗的管理人員、化學家和工程師；（4）在硝化纖維素生產(chǎn)、開發(fā)和應用方面長達100多年的經(jīng)驗積累。（三）技術關聯(lián)型 杜邦公司的多元化是一種典型的技術關聯(lián)型。這種關聯(lián)性體現(xiàn)在杜邦公司所進入的各行業(yè)之間在技術方面存在較大的相關性，例如，許多行業(yè)是利用硝化纖維素為原料來生產(chǎn)產(chǎn)品，而化學工業(yè)領域中的諸多產(chǎn)品之間本身是密切相關的。杜邦公司技術關聯(lián)多元化的發(fā)展有三個階段：（1）初期利用硝化纖維素為原料生產(chǎn)產(chǎn)品，即除炸藥外，為該原料找到新的用途，這是一種垂直鏈多元化，技術相關性最高；（2）20年代杜邦公司化學工業(yè)領域的發(fā)展在很大程度上依靠引進法國、德國等歐洲國家的先進技術；（3）30年代后，主要依靠自身雄厚的經(jīng)濟實力和研究開發(fā)力量從事新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，繼續(xù)發(fā)展技術關聯(lián)型多元化。 （四）各種方式進入新行業(yè) 杜邦公司不僅利用自己雄厚的財力以大規(guī)模收購方式進入新行業(yè)，而且還以引進技術為目的采用合資方式進入新行業(yè)。在合資方式中，杜邦公司在掌握對方技術之后，就收購對方在合資企業(yè)的全部股份，將合資企業(yè)轉變?yōu)槿Y企業(yè)。這在20年代最為明顯。這表明，杜邦公司當時是將合資作為引進技術的一種方式來使用。而在80年代后，是將合資作為戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種方式來使用。除并購、合資外，杜邦公司還采取自建方式進入新行業(yè)，如合成染料和合成氨等。尤其是在30年代后，杜邦公司利用自身開發(fā)的新技術和新產(chǎn)品，主要以內(nèi)部發(fā)展方式來進行多元化經(jīng)營。（五）為適應多元化經(jīng)營而進行組織結構變革企業(yè)從專業(yè)化經(jīng)營進入多元化經(jīng)營，客觀上需要企業(yè)在經(jīng)營管理的諸多方面進行調(diào)整和變革，尤其重要的是組織結構和企業(yè)文化。杜邦公司也許是第一個自覺地根據(jù)多元化發(fā)展的需要，進行大規(guī)模的組織結構變革。不僅如此，杜邦公司在其變革中所建立的事業(yè)部制形式，經(jīng)杜邦公司控制的通用汽車公司完善和推廣，逐漸被世界各國大企業(yè)采用至今。這是杜邦公司在世界企業(yè)史上不可磨滅的貢獻。我們對此將專門論述。三、多元化經(jīng)營與組織結構變革 第一次世界大戰(zhàn)結束初期，杜邦公司在美國化學工業(yè)員占據(jù)了重要的地位，但這個地位是以大量的虧損為代價建立起來的。杜邦公司于1917～1921年期間在染料業(yè)方面的虧損是1800萬美元，在油漆業(yè)方面虧損了240萬美元，在鉛和顏料方面損失250萬美元，在化學制品方面損失210萬美元，在人造革方面損失500萬美元（僅指1920～1921年）。還有，杜邦擁有大量投資的通用汽車公司在1920年11月已到了破產(chǎn)的邊緣。簡言之，當時的杜邦公司除炸藥外，其他經(jīng)營業(yè)務也就是多元化經(jīng)營部分全部虧損。在這種情況下，杜邦公司雄厚的財力作用巨大，它可以承擔上述虧損，而且有能力進一步發(fā)展。如果這種狀況發(fā)生在一個中小企業(yè)身上，其結果只能以破產(chǎn)而結束。因此，杜邦公司多元化初期的虧損告訴我們：（l）多元化的確存在風險；（2）只有擁有相當?shù)氖Ｓ噘Y源才能爭取到時間來扭轉這種虧損局面。 杜邦公司非炸藥業(yè)務全部虧損的原因是多方面的。主要有：（1）宏觀經(jīng)濟原因，當時美國經(jīng)濟正從通貨膨脹轉為通貨收縮，對企業(yè)經(jīng)營造成了困難；（2）表象原因，杜邦公司的銷售人員對化工產(chǎn)品的銷售業(yè)務不熟悉；（3）本質原因，杜邦公司的組織管理結構與化工產(chǎn)品市場的狀況和需求不相適應。 1908年杜邦公司多元化經(jīng)營的出發(fā)點是為過剩的硝化纖維素生產(chǎn)能力尋找其他出路，而沒有考慮到市場銷售等問題。炸藥產(chǎn)品與化工產(chǎn)品在銷售方面的主要差異見表7—2。表72 炸藥產(chǎn)品與化工產(chǎn)品銷售差異因素炸藥產(chǎn)品化工產(chǎn)品客戶類型政府軍事部門礦業(yè)工業(yè)用戶客戶相當分散包括中、小企業(yè)等購買數(shù)量大批量中、小批量品種規(guī)格完全統(tǒng)一品種繁多銷售方式訂貨、批發(fā)批發(fā)、零售公關重點政府官員大眾形象價格標準壟斷價格競爭性價格 上述市場銷售諸方面的差異存在，導致了杜邦公司許多產(chǎn)品是賣得越多，虧損也就越大。 為解決這個問題，杜邦公司執(zhí)行委員會于1920年專門成立了一個研究小組，其成員大多是年輕的行政管理人員。他們在廣泛征詢了富有零售市場經(jīng)驗的下屬廠商的意見后，得出了如下結論；每一種產(chǎn)品都面臨著不同的市場營銷問題，因此，對這些不同的產(chǎn)品就應該采取不同的市場營銷方式；為此，必須重組公司的組織結構，按照不同的產(chǎn)品來劃分部門，并使每個部門在制定自己的銷售和生產(chǎn)戰(zhàn)略時擁有高度的自主權。 這個建議改變了公司原有按職能劃分部門的組織結構，并在很大程度上提倡分權管理，遭到了杜邦公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的年長的主管們的反對，因而未得以執(zhí)行。 1921年8月，杜邦公司非炸藥經(jīng)營業(yè)務進一步惡化，杜邦公司運用資金所發(fā)揮的緩沖作用已越來越小，又不可能通過裁員來渡過難關（第一次世界大戰(zhàn)結束時已裁減了2／3的工人），高層領導人