【正文】 數(shù)據(jù)庫的各模塊中?！　【o接著，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將進(jìn)一步討論、確定成本和售價(jià)，并決定是否投產(chǎn)。信息被迅速返回總部后，專業(yè)時(shí)裝設(shè)計(jì)師們馬上加入獨(dú)有的西班牙風(fēng)情元素，對服裝款式、風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，重新組合成新的產(chǎn)品主題系列?！　〉谌龡l線索來自ZARA自己的專賣店?！　〉谝粭l線索來自ZARA設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中的時(shí)裝設(shè)計(jì)師。大型跨國企業(yè)在公關(guān)問題的處理上比中國企業(yè)更加成熟（可口可樂對自己產(chǎn)品危機(jī)的化解甚至讓很多人都不會(huì)注意到這件事），在出現(xiàn)的問題方面大多也非中國企業(yè)那般性質(zhì)惡劣（大多非食品安全）。當(dāng)問到中國的消費(fèi)者對麥當(dāng)勞出現(xiàn)質(zhì)量問題后為何依然在此就餐時(shí)，他們表示，一方面是沒有過多的選擇，況且這是個(gè)例；一方面相比中國的餐飲，麥當(dāng)勞可能還是靠譜些。國外大品牌的不靠譜又給推崇洋品牌的中國人扇了一耳光。ZARA模式迎合中國消費(fèi)者盲從心態(tài)ZARA在中國質(zhì)量門時(shí)間頻繁發(fā)生，但是銷售卻基本沒有受到影響，有網(wǎng)友戲稱為這是因?yàn)椤爸袊巳松靛X多，追求品牌，國外企業(yè)都認(rèn)為中國人的錢好賺，許多國外三線品牌在中國都是一線品牌的定位”。ZARA中國業(yè)績持續(xù)大增 并未受“質(zhì)量門”影響ZARA品牌在中國的“傲慢”態(tài)度, 這是因?yàn)閆ARA的多次質(zhì)量門并沒有影響到ZARA品牌在中國地區(qū)的銷售。但正是快速戰(zhàn)略導(dǎo)致質(zhì)量問題一直是快時(shí)尚模式的固有缺陷。為何Zara深陷質(zhì)量門卻依舊暢通無阻ZARA兩年七次現(xiàn)質(zhì)量問題 控制成本或成主因ZARA是全球最大的服飾零售商西班牙INDITEX集團(tuán)旗下的子品牌，該品牌每年為母公司貢獻(xiàn)了豐厚的利潤，數(shù)據(jù)顯示，盡管ZARA品牌的專賣店只占INDITEX公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占集團(tuán)總銷售額的70%左右。而傳統(tǒng)的時(shí)裝供應(yīng)鏈，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最后的產(chǎn)品銷售往往需要6～9個(gè)月的時(shí)間。 　　良好的適應(yīng)能力 　　Zara通過“人為缺貨”和虛擬團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建了有適應(yīng)力的供應(yīng)鏈，也使得供應(yīng)鏈有自我改造的能力。哈佛商學(xué)院麥卡菲教授對Zara的評價(jià)是：“Zara的店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業(yè)人員一般。而門店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨?！皹O速”的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 　 “Zara的成功依賴于通過信息技術(shù)的有效運(yùn)用，對于每個(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)的控制力。大多數(shù)的原料和成衣都由自己生產(chǎn)，但到目前為止大約有近50%已經(jīng)外包。Zara每年推出近12000種設(shè)計(jì)款式，每一種款式在同一家店面的數(shù)量很有限，而且每款設(shè)計(jì)在旗艦店的擺放周期不超過兩周。在某種程度上，由于公司經(jīng)營的是“時(shí)裝”（但價(jià)格卻不高）的形象，連鎖店的存貨水平非常低。 　　極速全程 　　ZARA的戰(zhàn)略要求公司在全年中必須不斷而持續(xù)地推出大量各種各樣的新產(chǎn)品。 　　進(jìn)一步對Inditex運(yùn)作模式的研究發(fā)現(xiàn)， ZARA為顧客提供“買得起的流行時(shí)裝”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。這一切不得不歸功于 ZARA公司獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理：強(qiáng)大供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及其IT系統(tǒng)支撐，使其成為全球服裝行業(yè)中，響應(yīng)速度與彈性管理的標(biāo)桿企業(yè)，“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”。國內(nèi)的服飾界朋友最為熟悉的艾格、OLNY、愛斯普利特、等一些國際品牌，哪一家不是運(yùn)用買手模式進(jìn)行運(yùn)作的。而是一味的進(jìn)行閉門造車式的產(chǎn)品開發(fā)。服飾品牌主要的競爭力是什么？這樣的問題我受到無數(shù)的服飾品牌經(jīng)營者的問候。大家都同意IT很重要，但也都認(rèn)為必須以流程為焦點(diǎn)，并且應(yīng)該采用由內(nèi)而外的角度思考。雖然ZARA賣的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運(yùn)作非常簡單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運(yùn)送等。應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)決定IT的運(yùn)用；而不是讓公司被IT帶著走。”例如，店面必須要能夠儲(chǔ)存業(yè)績數(shù)據(jù)，并且傳回總部。不是計(jì)算機(jī)在做決定，是由ZARA的店經(jīng)理在決定訂什么貨。 　　ZARA 的IT基礎(chǔ)架構(gòu)不是一年兩年就建好的，我們現(xiàn)在看到的ZARA的IT應(yīng)用成果是多年來ZARA不斷投資建設(shè)組合的結(jié)果；是一個(gè)個(gè)功能領(lǐng)域逐漸完善的效果；是IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程有效結(jié)合的成功表現(xiàn)。而門店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨。現(xiàn)在，這家公司已經(jīng)打破了其他企業(yè)設(shè)計(jì)師主導(dǎo)企業(yè)未來的境遇，占領(lǐng)了中高端35%的市場份額，躋身世界100強(qiáng)著名品牌行列。所以在服裝業(yè)已經(jīng)被作為極速時(shí)尚業(yè)的頭把交椅，他的營銷模式非常的獨(dú)特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在戰(zhàn)略上采取了快速、敏捷、多品類、小規(guī)模、大終端的競爭戰(zhàn)略。M成為全球排名第一的服裝零售集團(tuán)ZARA創(chuàng)于1975年，目前在全球72個(gè)國家擁有1757家專賣店（自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店）?！　nditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的GAP、瑞典的Hamp。ZARA公司對服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)制造能夠做到在不到兩周的時(shí)間內(nèi)，就快速制作并進(jìn)行銷售。這保證了ZARA喝到的永遠(yuǎn)是“頭啖湯”，永遠(yuǎn)可以引領(lǐng)時(shí)尚潮流。這是一種非常個(gè)性化的做法。如