【正文】 崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向 崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)系，所以在實(shí)施工作分析時(shí)引入勝任特征，可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷（二）人員招聘崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動(dòng)機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn) 崗位勝任特征的引用解決了測(cè)評(píng)小組或面試官擇人的不一，并能有效進(jìn)行高績(jī)效水平的工作基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價(jià)值觀和工作分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動(dòng)態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動(dòng)契約和心理契約的雙重契約關(guān)系（三）培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 意義：使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性。 其次，勝任特征能夠判別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，即具有可衡量性和可比較性。文化型 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同志愿和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。優(yōu)點(diǎn)是：不依賴(lài)企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對(duì) 某個(gè)具體問(wèn)題或主題而獨(dú)立制定；可以在其他方面的計(jì)劃、政策和活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理及其內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為i，認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資者。最后，勞動(dòng)者擁有的人力資本價(jià)值，可以通過(guò)生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。缺點(diǎn)：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門(mén)原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門(mén)可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問(wèn)題。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專(zhuān)門(mén)的企業(yè)集團(tuán)職能部門(mén)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股。優(yōu)勢(shì)：資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對(duì)的資產(chǎn)獨(dú)立性；對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)；債券和貸款利息可以計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤(rùn)中支付，所以選擇資金借貸方式對(duì)其來(lái)說(shuō)更有利。控股子公司在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。因地制宜性重視人的作用十、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主要分為三種情況：（1）對(duì)一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（2）對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤(rùn)后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來(lái)平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；（3）對(duì)有利潤(rùn)上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì)，職能主要有：（1）、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問(wèn)題。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱(chēng)不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：管理活動(dòng)的協(xié)商性管理體制的創(chuàng)新性管理內(nèi)容的復(fù)雜性管理形式的多樣性管理協(xié)調(diào)的綜合性利益主體多元性與多層次性七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則：堅(jiān)持等價(jià)交換原則堅(jiān)持 共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則堅(jiān)持平等互利的原則八、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類(lèi)型：歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：一是對(duì)公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)“壟斷”優(yōu)勢(shì)：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)?？挡啥? 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒(méi)有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五方面入手，對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理：認(rèn)真做到組織落實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制過(guò)程包括：確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估實(shí)際績(jī)效根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國(guó)內(nèi)或國(guó)外成為一家什么樣的企業(yè)。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過(guò)程型、風(fēng)險(xiǎn)型等。分類(lèi)：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛(ài)護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)）、發(fā)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）、市場(chǎng)式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）和官僚式企業(yè)文化四種類(lèi)型（凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。二十一、與兩種競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)應(yīng)的三種人力資源管理策略：P23表11 P24表12吸引策略投資策略參與策略特點(diǎn)中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依據(jù)工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性和主動(dòng)性和創(chuàng)造性競(jìng)爭(zhēng)策略廉價(jià)取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)對(duì)員工要求具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡(jiǎn)單的操作技術(shù)，高效率地進(jìn)行生產(chǎn)并對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制IBM，聘用多于實(shí)際工作需要的員工，注重專(zhuān)門(mén)人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)，高度重視員工的教育和培訓(xùn)，不斷提高員工和企業(yè)素質(zhì)，并通過(guò)提供較高的薪湊福利保險(xiǎn)，與員工建立穩(wěn)定關(guān)系 日本，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理采用的策略大部分外資或者合資企業(yè)大部分外資或者合資企業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計(jì)劃性、系統(tǒng)性和有效性。 企業(yè)為了迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略： 技術(shù)開(kāi)發(fā)型長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源型中短期發(fā)展戰(zhàn)略長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 中短期發(fā)展戰(zhàn)略注重機(jī)械設(shè)備更新 強(qiáng)調(diào)人力資源開(kāi)發(fā)依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新 以工作地的人力資源為 來(lái)大幅度提高生產(chǎn)率 為對(duì)象，注重人的潛在能力的開(kāi)發(fā)自上而下推動(dòng) ，外延擴(kuò)大 自下而上推動(dòng)，采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)模式再生產(chǎn)發(fā)展模式 以職能組織為中心主要依靠技術(shù) 以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組長(zhǎng)和操縱者 專(zhuān)家和系統(tǒng)工程師 后果：形成有行資產(chǎn)的積累 鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系 二十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取以下兩類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)策略：企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個(gè)特點(diǎn)：一是獨(dú)特性；二是受到消費(fèi)者青睞 廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略：企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分： 從時(shí)限上可區(qū)分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略（35年內(nèi)），或者稱(chēng)之為人力資源策略 從層級(jí)和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、專(zhuān)才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等 從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類(lèi)型 按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類(lèi)：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。有利于全體員工樹(shù)立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的斗氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。十五、企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果：獲利程度、產(chǎn)出能力、競(jìng)爭(zhēng)地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展、社會(huì)責(zé)任。戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動(dòng)方案與配置所需資源的決策。管理角色的轉(zhuǎn)變: 國(guó)外專(zhuān)家從管理程序、管理對(duì)象、管理期限（短期與長(zhǎng)期）、管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個(gè)維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位管理者職能的轉(zhuǎn)變（現(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進(jìn)，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營(yíng)性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營(yíng)性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴(kuò)展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營(yíng)性職能為起點(diǎn)）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動(dòng)安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會(huì)性職能即社會(huì)責(zé)任方面）。人力資源管理部門(mén)的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。特點(diǎn)?，F(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。六、 現(xiàn)代人事管理之父：科學(xué)管理之父：泰勒霍桑試驗(yàn)：梅奧需要層次理論：馬斯洛“激勵(lì)保健”雙因素理論：赫茨伯格XY理論：麥格雷戈七、研究人力資源管理實(shí)踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)具體發(fā)展階段及其各階段的特點(diǎn)：傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段。五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時(shí)期及其主要思想：經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動(dòng)者的心理和生理所帶來(lái)的傷害是無(wú)法彌補(bǔ)的。戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程。2012年國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)高級(jí)企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)教材第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針；策略則是指根據(jù)形勢(shì)發(fā)展變化而制定的行動(dòng)方針和斗爭(zhēng)方式。三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解：（選擇）戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義：戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系?，F(xiàn)代管理時(shí)期主要思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理的實(shí)踐和理論作出了貢獻(xiàn)，人力資源管理的很多知識(shí)、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。（2）、管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測(cè)試和挑選、正式員工績(jī)效評(píng)估，以及有效激勵(lì)的薪資福利管理；（3）、企業(yè)雇主的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采用動(dòng)作時(shí)間研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額；（4）、出現(xiàn)專(zhuān)職的人事管理主管和人事管理部門(mén)。現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。十、人力資源管理部門(mén)在轉(zhuǎn)變過(guò)程中具有的特點(diǎn)：組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。十三、戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基本目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)：一般特點(diǎn)：目標(biāo)性（第一特點(diǎn)） 全局性 計(jì)劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計(jì)劃過(guò)程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)與選擇）、戰(zhàn)略方案的實(shí)施等內(nèi)容） 長(zhǎng)遠(yuǎn)性 綱領(lǐng)性 應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：精神性、可變性、可調(diào)性。有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，企業(yè)的管理問(wèn)題可以分成內(nèi)、外兩個(gè)部分，對(duì)內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動(dòng)的高效率化；對(duì)外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機(jī)構(gòu)、組織