【正文】 的影響、溝通、監(jiān)督管理等（4）界定薪酬要素（5）確定要素等級（6）確定要素的相對價值：即確定每個要素的權(quán)重。要素比較法：工作程序（1）收集崗位評價信息（2） 確定薪酬平價要素（3） 第二單元 薪酬制度的制定一、單項薪酬制度制定的必要程序準(zhǔn)確標(biāo)明制度的名稱明確界定單項薪酬制度的作用對象和范圍明確薪酬支付與計算標(biāo)準(zhǔn)涵蓋該項薪酬管理的所有工作內(nèi)容。 日常薪酬管理工作：包括：開展薪酬調(diào)查，統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果，制定薪酬計劃，適時計算、統(tǒng)計員工的薪酬和薪酬調(diào)整。 企業(yè)內(nèi)部各類員工薪酬水平的管理：員工的貢獻(xiàn)大，回報就越多。 制定薪酬管理原則二、薪酬管理的主要內(nèi)容供小于求,薪酬水平可以高一些. 薪酬調(diào)查： 了解市場薪酬的25%點處、中點或50%點處和75%點處，薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75%點處甚至90%點的薪酬水平。缺點：由于注重結(jié)果，有時候，員工所不能控制的某些外部原因?qū)е碌慕Y(jié)果往往要由員工承擔(dān)責(zé)任，在無意中會引起員工的短期行為而忽視長期結(jié)果。用排隊法考評員工既可以使用單一指標(biāo)，也可以使用多元指標(biāo)。 行為定點量表法：選擇確實可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照維度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。 以員工行為為對象進(jìn)行考評的方法：是以員工行為為對象進(jìn)行考評的方法，考評者遵循一種工作范圍和尺度，對員工行為進(jìn)行描述，以提高績效考評的正確性。量表評定法： 要求考核者就量表中列出的各項指標(biāo)對被考評者進(jìn)行評定。七、績效管理的考評方法P237（一）適合對員工工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考核。 績效面談 完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機(jī)構(gòu)對企業(yè)高層次人員進(jìn)行考評?？荚u分析的單元包括員工個人的工作行為、工作效果、以及影響其行為的個人特征和品質(zhì)?？冃У亩嗑S性：即需沿多種維度進(jìn)行分析與考評績效的動態(tài)性，即員工的績效隨著時間的轉(zhuǎn)移會發(fā)生變化，績效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。 相關(guān)性和有效性 對績效管理制度的解釋、實施和修改等其他有關(guān)問題做出必要的說明。 建立績效管理制度的原因 反饋與修改的原則 公開與開放的原則是指績效管理制度必須建立在公開性、開放性的要求下。收益知從培訓(xùn)中獲取的價值十、分析影響員工職業(yè)發(fā)展的因素P216（一）個人因素個人的心理特質(zhì)：智能、情緒能、性格、潛能、價值觀、興趣、動機(jī)等生理特質(zhì)：性別、身體狀況、身高、體重以及外貌等學(xué)歷經(jīng)歷：所受教育程度、訓(xùn)練經(jīng)歷、學(xué)業(yè)成績、社團(tuán)活動、工作經(jīng)驗、生涯目標(biāo)等家庭背景：父母的職業(yè)、社會地位、家人的期望等（二）組織因素組織特色：組織文化、組織氣氛、組織階層、組織結(jié)構(gòu)等人力評估：人力需求的預(yù)測、人力規(guī)劃、人力供需、升遷政策、招募方式等工作分析：職位分析、工作能力分析、工作績效評估、工作研究等人力資源管理：人事管理方案、工資報酬、福利措施、員工關(guān)系、發(fā)展政策等人際關(guān)系：包括與主管、同事或部屬之間的關(guān)系等（三）環(huán)境因素社會環(huán)境：就業(yè)市場的供需、國家有關(guān)勞動人事方面的政策及法規(guī)的頒布與實施政治環(huán)境：政治的變動、國際政治風(fēng)云的變化等經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)增長率、市場的競爭、經(jīng)濟(jì)景氣狀況等科技的發(fā)展：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、高新技術(shù)的影響、現(xiàn)代化技術(shù)與管理的發(fā)展等十一、明確員工職業(yè)發(fā)展的途徑P216橫向發(fā)展；縱向發(fā)展（專業(yè)技術(shù)型發(fā)展、行政管理型發(fā)展、專業(yè)技術(shù)—行政管理型發(fā)展）；橫向—縱向發(fā)展。課程技術(shù)是收集 培訓(xùn)者希望對課堂的控制程度八、培訓(xùn)進(jìn)度和中間效果P213監(jiān)控培訓(xùn)進(jìn)度是為了保證培訓(xùn)項目在時間進(jìn)度和資源投入進(jìn)度方面與規(guī)劃保持一致；監(jiān)控中間效果是評估受訓(xùn)者在不同培訓(xùn)階段的提高和進(jìn)步幅度，及時發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)者取得的進(jìn)步和規(guī)劃預(yù)期的差距并采取補(bǔ)救措施九、培訓(xùn)效果評價的指標(biāo)或成果P215認(rèn)知成果 衡量受訓(xùn)者從培訓(xùn)中學(xué)到了什么，一般用筆試來評價技能成果 包括技能的獲得與學(xué)習(xí)及技能在工作中的應(yīng)用。（三）知識和技能的傳授（四）對學(xué)習(xí)進(jìn)行回顧和評價（1）向講師致謝（2）問卷調(diào)查（3）結(jié)業(yè)證書頒發(fā)（4）設(shè)備清理檢查（5）培訓(xùn)成果評估七、教室布置的決定因素P211六、培訓(xùn)課程的實施與管理P208培訓(xùn)課程的實施是指把課程付諸實踐的過程，它是達(dá)到預(yù)期的課程目標(biāo)的基本途徑。 尋找受訓(xùn)員工存在的問題包括：1）工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計。 根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任 入職培訓(xùn)的基本要求標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容、時間、考核等） 培訓(xùn)的意義和目的 投資效益原則：員工培訓(xùn)是企業(yè)的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投稿產(chǎn)出的角度考慮效益大小及遠(yuǎn)期效益、近期效益問題。 按需施教，學(xué)以致用（2）培訓(xùn)本身也要從戰(zhàn)略的角度考慮，以戰(zhàn)略眼光去組織企業(yè)培訓(xùn)，不能只局限于某一個培訓(xùn)項目或某一項培訓(xùn)需求。 效度評估： 有效性或精確性的評估，指實際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特征與想要測的特征的符合程度。（2）等值系數(shù)：是指對同一應(yīng)聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y試的結(jié)果之間的一致性。三、信度與效度評估 招聘單位成本： 招聘成本/實際錄用人數(shù)（之比） 結(jié)合式： 有些是淘汰式，有些互相補(bǔ)充一般可以將人格分為16類：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強(qiáng)型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、試驗型、獨立型、自律型、緊張型。 普通能力傾向測試（2） 注意傾聽，仔細(xì)觀察 第四單元 其它選拔方法 避免提出引導(dǎo)性的問題 結(jié)束面試階段： 問完預(yù)計問題之后，詢問應(yīng)聘者是否有問題要問或是否又補(bǔ)充。 面試開始階段： 從應(yīng)聘者預(yù)料的到的問題開始發(fā)問，然后過渡到其他問題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。 第三單元 面試的實施與技巧一、人員招聘面試的基本步驟一般包括兩個層次：一般知識和能力與專業(yè)知識和能力 審查簡歷的邏輯性：一、篩選簡歷的方法 熟人推薦法： 對候選人比較了解，招募成本低。（3） 獵頭公司上門招聘法：（校園招聘）工作經(jīng)驗少于3年的人員約有50％是在校園招聘的。二、外部招募的主要方法發(fā)布廣告： 特點：傳播范圍廣、速度快、應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富、單位選擇余地大。優(yōu)點：較高的透明度和公平性，有利于提高員工士氣。）第二單元 招聘申請表設(shè)計一、應(yīng)聘申請表的設(shè)計特點（1）節(jié)省時間（2）準(zhǔn)確了解（3）提供后續(xù)參考設(shè)計 目的要著眼于對應(yīng)聘者的初步了解，主要收集關(guān)于應(yīng)聘者背景和現(xiàn)在情況的信息，來評價求職者能否最起碼的工作要求。特點：費(fèi)用低、速度快、調(diào)查范圍廣、調(diào)查樣本量大，但很難設(shè)計出能夠收集完整資料的問卷調(diào)查表，且一般員工不愿花時間填寫，尤其是開放式問卷，這些都會影響調(diào)查的質(zhì)量。第二節(jié) 招聘準(zhǔn)備第一單元 工作崗位信息的分析一、工作信息分析的基本方法：觀察法1）直接觀察法：分析人員直接對員工工作的全過程進(jìn)行觀察。能位對應(yīng)原理：具又不同能力特點和水平的人，應(yīng)安排在要求特點和層次的職位上，并賦予該職位相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任。（歧視）確保質(zhì)量的原則：最終的目的是每個崗位上用的都是最適合的人員，達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化。B、間接成本：是指不能直接計入財務(wù)帳目的，通常以時間、數(shù)據(jù)或質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本。人力資源原始成本核算模型：P149人力資源原始成本：（一）人力資源獲得成本直接成本A、人員招募B、人員選拔C、錄用安置間接成本（二）人力資源開發(fā)成本直接成本A、上崗引導(dǎo)培訓(xùn)B、職業(yè)生涯管理C、培訓(xùn)教育間接成本A、培訓(xùn)期間的生產(chǎn)損失B、職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人員的時間投入C、組織內(nèi)部教師的時間投入二、確定具體項目的核算辦法：應(yīng)注意人員招募與人員選拔的成本應(yīng)按實際錄用人數(shù)分?jǐn)傇谀承┲苯映杀局幸舶ㄩg接成本某些成本項目部分交叉。關(guān)鍵就是正確確定或計劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量。制定人力資源工期協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供求的措施。二、人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)性活動之一，核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測和供需綜合平衡。企業(yè)員工之間的勞動分工更加合理、協(xié)作更加默契企業(yè)員工的工作環(huán)境得到進(jìn)一步改善二、崗位設(shè)計及再設(shè)計的內(nèi)容：擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則：（權(quán)利的集中與下放）統(tǒng)一指揮的原則：（一個下級不應(yīng)受一個以上的直接領(lǐng)導(dǎo)）權(quán)責(zé)相等的原則精干的原則：組織簡單，層次少，人員精有效管理幅度原則：管理幅度（跨度）是指一名上級領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)下級的人數(shù)。五、組織設(shè)計的要求及應(yīng)遵循的原則為滿足生產(chǎn)經(jīng)營的要求，企業(yè)組織設(shè)計要滿足以下四個基本要求：即具備必須的功能；有利于發(fā)揮組織成員的能力；協(xié)調(diào)良好；高效靈活。按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定各個部門的職責(zé)范圍。系統(tǒng)性: 對信息情報的資料要進(jìn)行科學(xué)的分類、整理、加工，做到系統(tǒng)化，以有關(guān)資料的完整性。以科學(xué)的態(tài)度和實事求是的精神客觀的如實的反應(yīng)組織信息的實際情況。預(yù)測性調(diào)研三、企業(yè)組織信息處理的要求：信息的及時性信息的準(zhǔn)確性：如實反映客觀情況，統(tǒng)一信息具有統(tǒng)一性或唯一性信息的適用性信息的經(jīng)濟(jì)性四、組織設(shè)計的內(nèi)容與步驟：按照企業(yè)計劃任務(wù)和目標(biāo)的要求，建立合理的組織機(jī)構(gòu)，包括各個管理層次和職能部門的建立。（管理幅度）配備和