【正文】 點，使之加速成長。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構(gòu)、小公司或一般消費者。戴爾在財務、制造、信息技術(shù)等方面，當然會延聘專業(yè)人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優(yōu)秀的人才。建立學習型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。三、始終如一的創(chuàng)新精神　　知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應是知識型企業(yè)文化的精髓。二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團隊文化　　知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位?！　∥④浌玖钊顺泽@的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強、效率高。沒有哪一個與計算機或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。1986年，微軟在NASDAQ上市。蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要“研究項目”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。 企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。 毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。我認為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現(xiàn)“迅捷”。 LearningOrganization(學習性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。 學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。為此，企業(yè)需要員工的責任心和信心。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。要做到這點，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業(yè)所提供服務的好處所在。永遠保持對顧客的熱情。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設計了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務和技術(shù)三條線來實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業(yè)務和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。 對員工的尊重還體現(xiàn)在獎勵上。好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、擔起的責任。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財務丑聞，在國內(nèi)也同樣存在財務報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術(shù)有技術(shù)，要專利有專利，為什么業(yè)績還如此下滑？答案是兩個字：私利。因此，企業(yè)文化建設不能千篇一律，應該根據(jù)自己企業(yè)的特點、自己企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。中興文化之所以制勝，主要源于獨特的經(jīng)營理念和管理方式。對于一個具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。 我們強調(diào)“互相尊重，忠于中興事業(yè)”，不是一種對企業(yè)目標的盲從，我們的事業(yè)首要的是強調(diào)“振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時，要為國家和所在社區(qū)做出應有貢獻，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟，消費實力直接刺激當?shù)氐南M指數(shù)強勁增長，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個特殊消費群體，當?shù)刈鲞^一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。 ２．收受回扣。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。 中興通訊的成功之道是如何走出來？這應歸功于中興獨特的企業(yè)文化。 17年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出“國有控股，授權(quán)民營經(jīng)營”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽為“深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟”。擁有移動、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師及服務人員的贊美。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執(zhí)行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，它永遠是指引公司航行的明燈。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。沃森說：“對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。公司設立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質(zhì)。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。他特別訓令I(lǐng)BM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務?！　BM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。有5000名員工接受再培訓后從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。　　自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學”并無專利權(quán)。沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如：l、必須尊重個人。沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設立過“行為準則”?！　BM擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。 我們?yōu)榭蛻舴治錾顚哟闻嘤栃枨?，制訂切合實際的培訓計劃，將管理培訓、管理咨詢與管理改善進行有機結(jié)合，使之更有利于企業(yè)整體素質(zhì)和業(yè)務能力的提高。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績必須倚靠企業(yè)業(yè)務活動的開展才能形成，企業(yè)業(yè)務同時也是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化最直接的反映。 管理實質(zhì)上就是服務，通過服務去形成一個最有利于企業(yè)業(yè)務活動開展的環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上就是企業(yè)具體的發(fā)展思路和安排，是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃，是企業(yè)經(jīng)營理論的理性的反映。企業(yè)文化實質(zhì)就是企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境的能力和讓這種能力延續(xù)發(fā)展的能力，是一種適合于高度信息化與個性化環(huán)境下的人性化管理方式，是企業(yè)經(jīng)營理論的人性的反映。. . . . .企業(yè)文化案例精選（第一輯）廣州君遠企業(yè)管理咨詢中心2002/12目 錄一．君遠公司介紹（P3P5）二．著名公司的企業(yè)文化（P6P40）IBM：電腦帝國的企業(yè)文化中興文化的制勝之道Microsoft：別具一格的文化個性戴爾文化摩托羅拉：“肯定個人尊嚴”生生不息的華為文化松下：經(jīng)營之神的精髓以人為本：愛立信中國公司三．企業(yè)文化塑造案例（P41P68）西安楊森：文化是魂源遠流長的古井文化三洋的企業(yè)生命論科龍企業(yè)文化塑造通用電氣的“情感管理”柯達的建議制度與科學管理四．企業(yè)文化創(chuàng)新案例（P69P95）東方通信力塑市場新形象個性與生存：畫廊經(jīng)營金蝶企業(yè)文化再造工程技術(shù)創(chuàng)新的主角英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新海信集團的管理創(chuàng)新機制通用電氣的文化變革理念五．品牌文化塑造案例（P96P117）人們尊稱的“康師傅”品牌娃哈哈實施營銷文化戰(zhàn)略“金利來”服務于“男人的世界”希爾頓的賓至如歸沉浮巨變蒙妮莎穿出更瀟灑的你：雅戈爾展現(xiàn)品牌風云造時勢：榮事達引入CI君遠公司介紹君遠企業(yè)簡介 君遠企業(yè)管理咨詢顧問中心成立于2000年，系由多名長期從事企業(yè)管理研究與實踐的有志人士，整合各種企業(yè)管理研究資源，聯(lián)合相關(guān)學術(shù)機構(gòu)、職能機構(gòu)而組成。企業(yè)文化咨詢 最高層次的競爭即文化的競爭。 企業(yè)戰(zhàn)略咨詢 沒有思路就沒有出路。 企業(yè)管理咨詢 企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略都要通過企業(yè)管理落實到企業(yè)業(yè)務中去，才能發(fā)揮應有的作用，沒有堅實的管理支持，再好的戰(zhàn)略和文化都會落空，同時企業(yè)管理也通過實踐和反饋促進企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)文化的不斷發(fā)展。企業(yè)管理服務 崇尚行動是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)管理培訓 最終成敗乃是由學習能力所決定，培訓是企業(yè)發(fā)展的新動力，是企業(yè)最具有價值的投資，管理培訓是企業(yè)進行管理改善與創(chuàng)新的首要工作。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化?！　±贤旭R斯　　老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚光大，小托馬斯　　這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。　　畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權(quán)利與尊嚴。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。在IBM公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟大蕭條時，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實驗室、總部調(diào)整到需要他們的地方。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?，來增加服務范圍。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內(nèi)教導員工。第三條準則：優(yōu)異　　對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。　　小托馬斯有時公司的名稱也變更。在任何一個發(fā)達的公司里，惟一不能改變的就是“原則”?！闭劰镜男拍钆c價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。摘自《管理案例博士評點》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄中興文化的制勝之道一