【正文】 性模型根據(jù)經(jīng)濟(jì)理性模型,決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征:(1)從途徑——目標(biāo)意義上分析,決策完全理性。一般有三種選擇方法:在決策者經(jīng)驗(yàn)或者知覺的基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷；在邏輯和系統(tǒng)的基礎(chǔ)上對備選方案進(jìn)行分析；一組決策者成員之間相互權(quán)衡。有研究表明,與人們的常識相反,對于緊急的、嚴(yán)重的問題,人們在決策過程中往往并沒有經(jīng)過非常系統(tǒng)的、全面的診斷,而一般的問題卻享受到了這樣的待遇。西蒙認(rèn)為決策過程可以分為三個(gè)階段:(1)智力活動:這是最初的過程,包括對環(huán)境進(jìn)行搜索,確定決策的情景。另一種是輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系,講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。領(lǐng)導(dǎo)技能分析表明,不同層次的管理者需要的三種技能的相對比例是不同的。組織中任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者都不能逃避有效人際技能的要求,這是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要部分之一。但是當(dāng)員工升職并擁有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任后,他們的技術(shù)技能就會顯得相對不重要了。領(lǐng)導(dǎo)者的技能成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動,領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。(4)授權(quán)式(低工作一低關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持,讓下級自主決定。反之,則要規(guī)定員工的工作任務(wù)和角色職責(zé)。工作成熟度越高,執(zhí)行任務(wù)的能力越強(qiáng),越不需要他人的指揮。還有諸如(5,5)的“中庸式″領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對人極端關(guān)注的(1,9)“鄉(xiāng)村俱樂部”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,以及對任務(wù)極端關(guān)注的(9,1)“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這也是與先前的俄亥俄模式中的關(guān)懷和創(chuàng)制維度以及密西根模式中的員工取向和任務(wù)取向相對應(yīng)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。他們通過測驗(yàn)、非結(jié)構(gòu)化訪談等方法,也得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。(2)工作管理是指領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動,包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。他們的研究事先并不強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為是否有效,即“好領(lǐng)導(dǎo)”與“壞領(lǐng)導(dǎo)”,而是尋找領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)特方面。該調(diào)查鑒別了10個(gè)與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的特質(zhì),包括:推動責(zé)任和任務(wù)的完成。他的這一研究還發(fā)現(xiàn),一個(gè)個(gè)體不可能只因?yàn)閾碛刑囟ǖ奶刭|(zhì)就能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情景相關(guān)。民主化團(tuán)體處在放任型和獨(dú)裁型之間。每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨(dú)裁、民主和放任。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體,通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。對于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言,屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí),比“圈外人”有更少的困難,能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者對待同一團(tuán)體內(nèi)部的不同下屬往往根據(jù)其與自己關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏采羅不同的態(tài)度和行為。在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績效的提高。費(fèi)德勒認(rèn)為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在八種不同的情景下有不同的效能。該量表由16組形容詞組成,首先讓領(lǐng)導(dǎo)者回想自己所共事過的同事中最難相處、最難合作的一個(gè)同事,然后用該量表對這個(gè)同事進(jìn)行評價(jià)。但是如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚,員工有能力和經(jīng)驗(yàn)處理工作,則不必浪費(fèi)時(shí)間進(jìn)行指導(dǎo),否則會被視為是多余的。二是下屬的個(gè)人特征,如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。第二,為實(shí)現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同激勵的期望理論相結(jié)合。也就是說對于魅力型領(lǐng)導(dǎo)的研究除了研究領(lǐng)導(dǎo)者自身的特質(zhì)外,還必須考慮到領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境,以及工作任務(wù)的性質(zhì)。同其他領(lǐng)導(dǎo)理論一樣,魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論也需要進(jìn)一步的研究。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者?；谧约旱难芯拷Y(jié)果,伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理,所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對平庸的管理,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績效。改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法:提供任務(wù)的愿景,潛移默化自豪感,獲得尊敬和信任。交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法:承諾為努力提供獎勵,為好績效提供獎勵,賞識成就。改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。(2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性:成功的領(lǐng)導(dǎo)可能需要具備許多特質(zhì),但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。這說明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性,但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為特質(zhì)理論著名的歷史學(xué)家托馬斯斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是設(shè)置一個(gè)委員會；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法。P茶葉公司的門市店員分布在費(fèi)城60家百貨公司里從事銷售,他們的薪金一部分是根據(jù)銷售績效發(fā)放的,結(jié)果這樣的做法不僅增加了員工個(gè)人收入,也提高了企業(yè)總體營業(yè)額。馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外,還可根據(jù)績效獲得55萬美元的年底分紅；相比之下,努柯爾(Nucor)鋼鐵公司的總裁肯期望理論認(rèn)為如果要使激勵作用達(dá)到最大化,就應(yīng)該讓員工相信績效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系,而績效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績效直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤)聯(lián)系在一起?？冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點(diǎn)在于他可以減少管理者的工作量,因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督。其實(shí),越是居于高位的經(jīng)理,越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在實(shí)施這項(xiàng)決定之后,僅僅機(jī)械技工的生產(chǎn)力就大有提高,價(jià)值合計(jì)達(dá)5000萬美元。同樣,從ERG理論來看,參與管理有助于滿足員工對責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由8到10位員工及l(fā)名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會(通常每周一次,占用工作時(shí)間)討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)施。(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點(diǎn):(1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí),管理人員無法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié),若允許員工們參與決策,可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。參與管理(一)參與管理的概念參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。(三)效果評價(jià)各種資料表明,目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。這種反饋不僅針對基層的員工,也針對各級主管人員,以便他們能隨時(shí)了解部門工作近況,肯定成績,發(fā)現(xiàn)不足,及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)拇胧?確保順利完成部門目標(biāo)。(2)參與決策指在制定工作目標(biāo)時(shí),要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo),并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,而不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)。這樣,通過員工目標(biāo)的完成,部門的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn),從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。盡管強(qiáng)化作用對行為頗有影響力,但卻不是行為的唯一控制因素。這是一種行為主義的觀點(diǎn),即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后,若看到所希望的結(jié)果,這種結(jié)果就會成為控制行為的強(qiáng)化物,增加剛才的行為。如果得到報(bào)酬的愿望高,但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,則動機(jī)很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高,動機(jī)也會很弱。如果員工發(fā)現(xiàn)報(bào)酬是以績效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的,那么工具的估計(jì)值就會高；反之,如果報(bào)酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的,或是員工懷疑管理上有偏袒,那么就會產(chǎn)生低的工具估計(jì)值。 (2)期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。期望理論(一)主要內(nèi)容弗羅姆的期望理論認(rèn)為,人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報(bào)酬。這也是比較常見的感到報(bào)酬不足的員工選擇的解決方案。包括對自己的知覺,例如,感到報(bào)酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大,工作難度更高,工作更快,也包括對對照者的知覺,例如,感到報(bào)酬不足的員工認(rèn)為對照者比原先想象的要好一些。例如感到報(bào)酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。一般說來,薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工,視野較為開闊,依據(jù)的信息比較全面,常常以他人為比較對象,進(jìn)行橫向比較；而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的。公平理論(一)主要內(nèi)容在組織中,對員工賦予的責(zé)任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要的作用。(二)在管理上的應(yīng)用在對員工實(shí)施激勵時(shí),需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。他們能管理好自己,但未必能管理好別人,或者他們根本不愿意管理別人。他們喜歡及時(shí)看到自己工作的績效和評價(jià),因?yàn)檫@是產(chǎn)生成就感的重要方式,因此對成就需要高的人安排績效比較明顯的,具有公開影響力的工作尤為合適。成就需要高的人另一個(gè)特點(diǎn)是,有較強(qiáng)的責(zé)任感。成就需要指個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。比如一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力,員工能從工作本身得到快樂,也許員工就不會太在意薪酬的高低；如果一份工作沒有新鮮感,不具挑戰(zhàn)性,員工從工作中得不到任何快樂,則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報(bào)酬,以此得到平衡,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛,停留在追求高層次的需要上。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實(shí)現(xiàn)需要”相對應(yīng)。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的一例,該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃,自我監(jiān)督工作進(jìn)度,正是采納了雙因素理論的建議ERG理論奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修訂,使之與實(shí)證研究的結(jié)果一致化,提出了ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要:(1)生存需要(Existence),指個(gè)體的生理需要和物質(zhì)需要,或個(gè)體維持生存的物質(zhì)條件。(二)在管理上的應(yīng)用赫茲伯格區(qū)分了兩種因素,給管理者的啟示是,讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事,需要從兩方面入手。赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系,又有區(qū)別。激勵因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。從某種程度上說,馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完全適用于復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境。(3)該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。(三)在管理上的應(yīng)用(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵措施。(二)主要觀點(diǎn)(1)需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要,只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。(2)安全需要,主要針對身體安全(例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全(例如不解雇的承諾,或是舒適的退休計(jì)劃)的需要,以避免身心受到傷害。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性,使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。外源性動機(jī)是指人為了獲得物質(zhì)或社會報(bào)酬,或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為,完成某種行為是為了行為的結(jié)果,而不是行為本身。(二)動機(jī)的概念動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。無論一個(gè)組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備,除非這些資源由被激勵起工作動機(jī)的員工所掌握,否則它們不可能被付諸使用,所以說,“管理的深處是激勵”,激勵起每一個(gè)員工的工作動機(jī),是組織管理工作者所從事的重要工作之一。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價(jià)值,只有當(dāng)其能力和天賦發(fā)揮出來才能夠?yàn)榻M織帶來益處,而員工能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動機(jī)水平的高低。需要未能滿足的狀態(tài),會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動來滿足需要的壓力,這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo)、滿足需要時(shí)才會緩解或消除。內(nèi)源性動機(jī)是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?因?yàn)檫@種行為可以帶來成就感,或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。也就是說,激勵員工動機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系,使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài),他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要,同時(shí)也通過達(dá)成一定的工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(1)生理需要,指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要,包括個(gè)人成長、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要,后兩個(gè)層次為高級需要,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。例如,如果一個(gè)員工正在為住房問題發(fā)愁,提供住宅可能就是最好的激勵手段；而如果一個(gè)員工在工作單位人際關(guān)系不好,得不到上司重用,此時(shí)為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系,給予重視、重用,會有較好的激勵作用。但是,實(shí)證研究表明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確:五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當(dāng)?shù)图壭枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。為此,赫茲伯格區(qū)分了激勵因素和保健因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒,但不能起到激勵的作用。雙因素理論中的激勵因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要,這一類需要的滿足才能真正導(dǎo)致員工的滿意,有效充分地激勵員工。如果只顧及保健因素,對員工沒有太大的意義,大家相安無事,還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。(3)成長需要(Growth),指個(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。相比而言，ERG理論更為靈活變通,不是僵化地對待各種層次的需要,很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次理論的不足,更全面地反映了社會現(xiàn)實(shí):大們可以同時(shí)追求各種層次的需要,或者在某些限制下,在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。三重需要理論(一)主要內(nèi)容麥克里蘭提出了三重需要理論,認(rèn)為人有三種重要的需要——成就需要、權(quán)力需要和親和需要。因此,把那種既不是簡單得唾手可得,又不是難到無法企及的事安排給成就需要高的人,往往他們會將自己的能力較好地發(fā)揮出來。成就需要高的人第三個(gè)特點(diǎn)是,喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。他們自己可以干得很出色,但不一定也使別人干得出色。此種需要指促使別人順從自己意志的欲望。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件,甚