【正文】 性模型根據(jù)經(jīng)濟理性模型,決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征:(1)從途徑——目標意義上分析,決策完全理性。一般有三種選擇方法:在決策者經(jīng)驗或者知覺的基礎上進行判斷；在邏輯和系統(tǒng)的基礎上對備選方案進行分析；一組決策者成員之間相互權衡。有研究表明,與人們的常識相反,對于緊急的、嚴重的問題,人們在決策過程中往往并沒有經(jīng)過非常系統(tǒng)的、全面的診斷,而一般的問題卻享受到了這樣的待遇。西蒙認為決策過程可以分為三個階段:(1)智力活動:這是最初的過程,包括對環(huán)境進行搜索,確定決策的情景。另一種是輔導,講師和領導者建立互相信任和尊重的關系,講師可以幫助領導者明確事業(yè)范圍和期望。領導技能分析表明,不同層次的管理者需要的三種技能的相對比例是不同的。組織中任何層次的領導者都不能逃避有效人際技能的要求,這是領導行為的重要部分之一。但是當員工升職并擁有領導責任后,他們的技術技能就會顯得相對不重要了。領導者的技能成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動,領導者的三種主要技能是技術技能、人際技能和概念技能。(4)授權式(低工作一低關系):領導提供較少的指導或支持,讓下級自主決定。反之,則要規(guī)定員工的工作任務和角色職責。工作成熟度越高,執(zhí)行任務的能力越強,越不需要他人的指揮。還有諸如(5,5)的“中庸式″領導風格,對人極端關注的(1,9)“鄉(xiāng)村俱樂部”領導風格,以及對任務極端關注的(9,1)“任務”領導風格。這也是與先前的俄亥俄模式中的關懷和創(chuàng)制維度以及密西根模式中的員工取向和任務取向相對應。因此該模式支持員工取向的領導作風。他們通過測驗、非結構化訪談等方法,也得到了兩個描述領導行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。(2)工作管理是指領導者為了達到目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動,包括組織工作任務、工作關系、工作目標。他們的研究事先并不強調領導行為是否有效,即“好領導”與“壞領導”,而是尋找領導行為的獨特方面。該調查鑒別了10個與領導相關的特質,包括:推動責任和任務的完成。他的這一研究還發(fā)現(xiàn),一個個體不可能只因為擁有特定的特質就能夠成為領導者,領導者擁有的特質必須與領導者行使職能的情景相關。民主化團體處在放任型和獨裁型之間。每個俱樂部有三種領導類型:獨裁、民主和放任。領導者和下屬兩者都作為個體,通過團體進行反饋。其中第四步也包括了組織內部的網(wǎng)絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關系。對于同一個領導者而言,屬于“圈里人”的下屬與領導打交道時,比“圈外人”有更少的困難,能夠感覺到領導者對他們更負責。領導者對待同一團體內部的不同下屬往往根據(jù)其與自己關系的遠近親疏采羅不同的態(tài)度和行為。在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下,領導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。費德勒認為兩種領導風格在八種不同的情景下有不同的效能。該量表由16組形容詞組成,首先讓領導者回想自己所共事過的同事中最難相處、最難合作的一個同事,然后用該量表對這個同事進行評價。但是如果工作結構明確、任務清楚,員工有能力和經(jīng)驗處理工作,則不必浪費時間進行指導,否則會被視為是多余的。二是下屬的個人特征,如經(jīng)驗、能力、內外控等。(4)成就取向式領導:設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。第二,為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向的思路,并同激勵的期望理論相結合。也就是說對于魅力型領導的研究除了研究領導者自身的特質外,還必須考慮到領導者所處的情境,以及工作任務的性質。同其他領導理論一樣,魅力型領導理論也需要進一步的研究。魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風格的領導者?；谧约旱难芯拷Y果,伯恩斯認為在多數(shù)情況下,交易型領導者依靠的是消極型差錯管理,所以交易型領導是一種相對平庸的管理,而改變型領導則導致組織在革新和變化中的超額績效。改變型領導者的特征和方法:提供任務的愿景,潛移默化自豪感,獲得尊敬和信任。交易型領導者的特征和方法:承諾為努力提供獎勵,為好績效提供獎勵,賞識成就。改變型領導理論伯恩斯把領導分為兩種類型:交易型和改變型。(2)沒有指明各種特質之間的相對重要性:成功的領導可能需要具備許多特質,但其中某些特質最為關鍵。這說明具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性,但是并不存在一種特質能夠保證領導者的成功。只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導。第二章 領導行為特質理論著名的歷史學家托馬斯斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是設置一個委員會；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。P茶葉公司的門市店員分布在費城60家百貨公司里從事銷售,他們的薪金一部分是根據(jù)銷售績效發(fā)放的,結果這樣的做法不僅增加了員工個人收入,也提高了企業(yè)總體營業(yè)額。馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外,還可根據(jù)績效獲得55萬美元的年底分紅；相比之下,努柯爾(Nucor)鋼鐵公司的總裁肯期望理論認為如果要使激勵作用達到最大化,就應該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系,而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤)聯(lián)系在一起?？冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點在于他可以減少管理者的工作量,因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督。其實,越是居于高位的經(jīng)理,越不容易接受參與管理的領導風格。在實施這項決定之后,僅僅機械技工的生產(chǎn)力就大有提高,價值合計達5000萬美元。同樣,從ERG理論來看,參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。質量監(jiān)督小組通常由8到10位員工及l(fā)名督導員組成,小組成員定期集會(通常每周一次,占用工作時間)討論質量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實施。(4)參與不應使員工和管理者的地位和權利受到威脅。參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。管理者把權力與員工分享的理由具體有以下四點:(1)當工作十分復雜時,管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節(jié),若允許員工們參與決策,可以讓了解更多情況的人有所貢獻。參與管理(一)參與管理的概念參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。(三)效果評價各種資料表明,目標管理是相當流行的管理技術。這種反饋不僅針對基層的員工,也針對各級主管人員,以便他們能隨時了解部門工作近況,肯定成績,發(fā)現(xiàn)不足,及時采取恰當?shù)拇胧?確保順利完成部門目標。(2)參與決策指在制定工作目標時,要求涉及目標的所有群體共同制定目標,并共同規(guī)定如何衡量目標的實現(xiàn)程度,而不是由上級單方面地指定下級的工作目標。這樣,通過員工目標的完成,部門的目標也得以實現(xiàn),從而實現(xiàn)整個組織的目標。目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。盡管強化作用對行為頗有影響力,但卻不是行為的唯一控制因素。這是一種行為主義的觀點,即認為當人們做出某種行為后,若看到所希望的結果,這種結果就會成為控制行為的強化物,增加剛才的行為。如果得到報酬的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機也會很弱。如果員工發(fā)現(xiàn)報酬是以績效數(shù)據(jù)為基礎的,那么工具的估計值就會高；反之,如果報酬決策的基礎是模糊不清的,或是員工懷疑管理上有偏袒,那么就會產(chǎn)生低的工具估計值。 (2)期望是指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度。期望理論(一)主要內容弗羅姆的期望理論認為,人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結果,并且這種結果可以帶來他認為重要的報酬。這也是比較常見的感到報酬不足的員工選擇的解決方案。包括對自己的知覺,例如,感到報酬過度的員工可以認為自己的工作量更大,工作難度更高,工作更快,也包括對對照者的知覺,例如,感到報酬不足的員工認為對照者比原先想象的要好一些。例如感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。一般說來,薪資水準、教育水平較高的員工,視野較為開闊,依據(jù)的信息比較全面,常常以他人為比較對象,進行橫向比較；而薪資水準、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。員工進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的。公平理論(一)主要內容在組織中,對員工賦予的責任、職權和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要的作用。(二)在管理上的應用在對員工實施激勵時,需要考慮員工這三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。權力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。他們能管理好自己,但未必能管理好別人,或者他們根本不愿意管理別人。他們喜歡及時看到自己工作的績效和評價,因為這是產(chǎn)生成就感的重要方式,因此對成就需要高的人安排績效比較明顯的,具有公開影響力的工作尤為合適。成就需要高的人另一個特點是,有較強的責任感。成就需要指個體追求優(yōu)越感的驅動力,或者參照某種標準去追求成就感,尋求成功的欲望。比如一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力,員工能從工作本身得到快樂,也許員工就不會太在意薪酬的高低；如果一份工作沒有新鮮感,不具挑戰(zhàn)性,員工從工作中得不到任何快樂,則員工較為可能更多地在乎物質報酬,以此得到平衡,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛,停留在追求高層次的需要上。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實現(xiàn)需要”相對應。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實踐應用的一例,該管理措施強調員工參與更多的工作規(guī)劃,自我監(jiān)督工作進度,正是采納了雙因素理論的建議ERG理論奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論進行了修訂,使之與實證研究的結果一致化,提出了ERG理論,認為人有三種核心需要:(1)生存需要(Existence),指個體的生理需要和物質需要,或個體維持生存的物質條件。(二)在管理上的應用赫茲伯格區(qū)分了兩種因素,給管理者的啟示是,讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事,需要從兩方面入手。赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系,又有區(qū)別。激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。從某種程度上說,馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完全適用于復雜多變的實際環(huán)境。(3)該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。(三)在管理上的應用(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。(二)主要觀點(1)需要層次理論認為人均有這五種需要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。(2)安全需要,主要針對身體安全(例如脫離危險的工作環(huán)境)和經(jīng)濟安全(例如不解雇的承諾,或是舒適的退休計劃)的需要,以避免身心受到傷害。激勵對于調動人們潛在的積極性,使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。外源性動機是指人為了獲得物質或社會報酬,或為了避免懲罰而完成某種行為,完成某種行為是為了行為的結果,而不是行為本身。(二)動機的概念動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。無論一個組織擁有多少技術和設備,除非這些資源由被激勵起工作動機的員工所掌握,否則它們不可能被付諸使用,所以說,“管理的深處是激勵”,激勵起每一個員工的工作動機,是組織管理工作者所從事的重要工作之一。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值,只有當其能力和天賦發(fā)揮出來才能夠為組織帶來益處,而員工能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動機水平的高低。需要未能滿足的狀態(tài),會產(chǎn)生一種驅動人采取行動來滿足需要的壓力,這種壓力只有在達到目標、滿足需要時才會緩解或消除。內源性動機是指人做出某種行為是因為行為本身,因為這種行為可以帶來成就感,或者個體認為這種行為是有價值的。也就是說,激勵員工動機就是要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系,使他們處于一種驅動狀態(tài),他們在這種狀態(tài)的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要,同時也通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)組織目標。(1)生理需要,指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。(5)自我實現(xiàn)的需要,包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內在因素。例如,如果一個員工正在為住房問題發(fā)愁,提供住宅可能就是最好的激勵手段；而如果一個員工在工作單位人際關系不好,得不到上司重用,此時為該員工協(xié)調人際關系,給予重視、重用,會有較好的激勵作用。但是,實證研究表明這一理論并不十分可靠和準確:五種層次的需要并不嚴格呈階梯關系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當?shù)图壭枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。為此,赫茲伯格區(qū)分了激勵因素和保健因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒,但不能起到激勵的作用。雙因素理論中的激勵因素相當于需要層次理論中的高層次需要,這一類需要的滿足才能真正導致員工的滿意,有效充分地激勵員工。如果只顧及保健因素,對員工沒有太大的意義,大家相安無事,還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。(3)成長需要(Growth),指個體追求自我發(fā)展的內在欲望。相比而言，ERG理論更為靈活變通,不是僵化地對待各種層次的需要,很好地補充了馬斯洛需要層次理論的不足,更全面地反映了社會現(xiàn)實:大們可以同時追求各種層次的需要,或者在某些限制下,在各種需要之間進行轉化。三重需要理論(一)主要內容麥克里蘭提出了三重需要理論,認為人有三種重要的需要——成就需要、權力需要和親和需要。因此,把那種既不是簡單得唾手可得,又不是難到無法企及的事安排給成就需要高的人,往往他們會將自己的能力較好地發(fā)揮出來。成就需要高的人第三個特點是,喜歡能夠得到及時的反饋。他們自己可以干得很出色,但不一定也使別人干得出色。此種需要指促使別人順從自己意志的欲望。高權力需要是高管理效能的一個條件,甚