【正文】 經(jīng)營活動(dòng)的先導(dǎo)，并始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程。理解企業(yè)計(jì)劃管理的內(nèi)容和計(jì)劃制定前的需求管理，進(jìn)行了一步掌握計(jì)劃管理相關(guān)案例的問題分析。如果不按流程執(zhí)行，某個(gè)人的工作效率可能會(huì)得到提升，但企業(yè)整體的工作效率會(huì)被削弱。那位韓國廠長所 說的“中國人做事不到位”，應(yīng)該也不是這個(gè)意思。他知道，當(dāng)著一位中國企業(yè)家的面，那位廠長的話已經(jīng)是十分客氣了。 為什么效率會(huì)有這么大的差距？要知道，這家企業(yè)的韓國本土工廠是20世紀(jì)80年代投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻是在90年代建起來的，其設(shè)備比原廠還要先進(jìn)。 為了找到效率差距的原因，劉永好與這家工廠的管理層進(jìn)行了深入交談。這家面粉廠屬于西杰集團(tuán)，每天處理小麥的能力是1500噸，有66名員工。對(duì)存貨的控制是對(duì)原材料存貨的采購批量控制和產(chǎn)成品存貨量的控制，使企業(yè)的存貨量既不會(huì)過多，又不至于影響生產(chǎn)與銷售的平衡。1）優(yōu)化公司存貨管理的策略：提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度； 對(duì)存貨進(jìn)行分類管理； 完善公司的內(nèi)部控制體系； 與供應(yīng)商建立長期協(xié)作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系； 建立適合公司自身發(fā)展的存貨管理信息系統(tǒng)。例如，我們用兩班制代替單班制，并不會(huì)使投資成本減少一半； B、生產(chǎn)能力問題涉及一系列重要決策，這些決策將決定著工廠的總投資和經(jīng)營成本。4）影響生產(chǎn)能力的因素1）經(jīng)濟(jì)規(guī)劃；A、在建設(shè)一個(gè)新廠的設(shè)計(jì)或?qū)ΜF(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或擴(kuò)展時(shí)，需要對(duì)生產(chǎn)能力作出正確的決策。例如，某產(chǎn)品的預(yù)計(jì)需求為1000萬，而設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為1200萬。C、查實(shí)生產(chǎn)能力：查生產(chǎn)能力是指企業(yè)沒有設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力資料或設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素，而重新審查核定的生產(chǎn)能力。（B）設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力可以突破的，當(dāng)操作人員熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了內(nèi)在規(guī)律以后，通過適當(dāng)?shù)母脑焓强梢允箤?shí)際生產(chǎn)能力大大超過設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力的。當(dāng)需求旺盛時(shí)，他需要考慮如何增加生產(chǎn)能力，以滿足需求的增長；當(dāng)需求不足時(shí)，他需要考慮如何縮小規(guī)模，避免能力過剩，盡可能減少損失。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力。由于核磁共振儀器設(shè)備先進(jìn)，每天有許多顧客排隊(duì)候診。改進(jìn)方法：使采購部、收貨部和應(yīng)付賬款部之間的“公用數(shù)據(jù)”都被集成到了同一個(gè)數(shù)據(jù)庫里，并且要制定了一條新的“業(yè)務(wù)守則”，即應(yīng)付賬款結(jié)算部只在貨物收到之后才向供應(yīng)商支付貨款（即只為已經(jīng)收到的貨物支付款項(xiàng)）。在業(yè)務(wù)流程再造之前，采購部、收貨部和應(yīng)付賬款結(jié)算部各有自己的數(shù)據(jù)庫。C、對(duì)流程的優(yōu)化，不論是對(duì)流程整體的優(yōu)化還是對(duì)其中部分的改進(jìn)，如減少環(huán)節(jié)、改變時(shí)序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動(dòng)強(qiáng)度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的。A、流程實(shí)施過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。流程選擇：（1）驅(qū)動(dòng)流程選擇的因素：產(chǎn)品用戶化需要和產(chǎn)品需求數(shù)量。D、設(shè)計(jì)階段要解決“何人完成何種具體工作，以何種順序完成工作，可以獲得何種服務(wù)支持，以及在流程中采用何種軟件系統(tǒng)”等問題。B、企業(yè)必須把握自己的核心競爭力，根據(jù)自己的核心競爭能力確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。組織資源包括人（決策者、員工）、顧客、渠道（供應(yīng)商、銷售商）、知識(shí)、制度和文化等。講義二：A、顧客滿意的流程質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)顧客滿意是流程質(zhì)量的最終評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)顧客滿意的四個(gè)指標(biāo)為：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量（售前、售中、售后、客戶關(guān)系管理）、產(chǎn)品價(jià)格（管理費(fèi)用、低成本優(yōu)勢(shì)）、時(shí)效性（新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)延滯時(shí)間、交貨延滯時(shí)間）。企業(yè)流程設(shè)計(jì)的前提是必須考慮政府的法律法規(guī)，例如健康、安全、環(huán)保等因素。C、以顧客為驅(qū)動(dòng)的流程設(shè)計(jì)，必須重視輸入因素、運(yùn)營設(shè)施、運(yùn)營手段都有選擇。一、流程設(shè)計(jì)的意義：企業(yè)的流程設(shè)計(jì)基于：外部條件(競爭、客戶行為、新技術(shù)等)不斷變化的長遠(yuǎn)的考慮；提高企業(yè)的竟?fàn)幠芰Φ目紤]；企業(yè)創(chuàng)造利潤、增加收入和降低成本的考慮。例如：接收項(xiàng)目公司提報(bào)采購需求后多長時(shí)間內(nèi)進(jìn)行工作反饋：是否能夠按時(shí)采購到貨？管理技能提升的主要目標(biāo)管理技能提升的總體方向是：鍛造一支高素質(zhì)的中層管理團(tuán)隊(duì)，有效改善企業(yè)的“人才短板”。在組織架構(gòu)、部門職能和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程梳理，使員工明確本崗位應(yīng)該如何開展工作，如何發(fā)揮作用，出現(xiàn)問題應(yīng)該如何處理，以便于提升部門與部門之間協(xié)調(diào)配合的效率。三、對(duì)策提出（由同學(xué)思考制定）另一方面，員工不滿意所屬部門領(lǐng)導(dǎo)的管理方法與綜合素質(zhì)，已經(jīng)造成員工關(guān)系不融洽； ④受管理團(tuán)隊(duì)管理能力及企業(yè)培養(yǎng)機(jī)制的限制，已經(jīng)出現(xiàn)了公司管理水平的斷層，容易造成企業(yè)發(fā)展后勁不足。員工對(duì)管理者投訴增多原因分析管理者在員工心目中是企業(yè)的化身，管理者的言談舉止代表著企業(yè)文化，對(duì)員工有深刻的引導(dǎo)、影響作用，管理者的價(jià)值觀與決策判斷對(duì)企業(yè)運(yùn)營發(fā)展具有重要的作用。導(dǎo)致采購部門與業(yè)務(wù)部門花費(fèi)很多精力在協(xié)調(diào)供貨商、客戶時(shí)間上。例如：臨時(shí)采購、臨時(shí)合同、需要隨機(jī)處理的事務(wù)牽扯了大家太多的精力。如果流程不能執(zhí)行到位或者界定不清，會(huì)帶來諸多管理問題，包括：決策與執(zhí)行緩慢、重要事項(xiàng)被遺漏、工作推諉扯皮、效率低下、基礎(chǔ)經(jīng)營數(shù)據(jù)缺失等現(xiàn)象，經(jīng)分析，該公司關(guān)鍵流程投訴增多主要是由以下原因造成：部門間流程職責(zé)界定不清：流程職責(zé)界定不清，是部門間推諉扯皮、推卸責(zé)任的根本原因。咨詢公司接到企業(yè)反應(yīng)的問題后，對(duì)該企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，制定了遵循“發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題”三步走的策略，幫助客戶解決當(dāng)前困惑。綜上所述，流程化化管理模式本身是一種重要的管理思想，因此轉(zhuǎn)變觀念、重建企業(yè)全新的管理模式是中國企業(yè)加入WTO后，與國外企業(yè)相抗衡的唯一、必由之路。目前國際上先進(jìn)的大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)大多體現(xiàn)了現(xiàn)代的流程管理思想（流程管理本身就源于軟件工程），因此企業(yè)借助MIS或ERP系統(tǒng)實(shí)施的機(jī)會(huì)同時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的流程再造，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式，不但實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的創(chuàng)新，而且還可以保證系統(tǒng)實(shí)施的成功，可以達(dá)到事半功倍的效果。六、如何推進(jìn)企業(yè)管理模式向流程化改進(jìn)轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化新流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式?jīng)Q定了對(duì)于新流程的設(shè)計(jì)品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個(gè)良好的企業(yè)文化及價(jià)值觀之上，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進(jìn)行各項(xiàng)流程再造與改善，若不改造企業(yè)文化，則改造工作非常容易失敗，即使成功，改造的成果也會(huì)因?yàn)椴皇芙M織成員的認(rèn)同而沒有辦法維持。為此，HP的人事管理改革首先著眼于員工求職過程，設(shè)立專門的招聘系統(tǒng)（EMS），由“應(yīng)聘響應(yīng)中心”統(tǒng)一接收申請(qǐng)人的人事材料，經(jīng)過初步處理后，發(fā)往美國各地的HP人事部門，人事信息就可以通過EMS得到共享，并且可以獲得快捷的服務(wù)。巨大的經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)管理模式的改變，特別是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益是極其巨大的，美國惠普公司（HP）人事管理部的改革是這方面的成功案例。未來，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如：1）新興起的網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；2）快速變動(dòng)的生意伙伴關(guān)系；3）公司企業(yè)的策略合并或并購；4）快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新；5）產(chǎn)品與服務(wù)的區(qū)別日趨模糊；6）競爭對(duì)手的存在不確定性?，F(xiàn)代企業(yè)直接利潤的大小決定于企業(yè)產(chǎn)品是否占有較大的市場(chǎng)份額，決定于產(chǎn)品從質(zhì)量到包裝，從內(nèi)容到形式，從基礎(chǔ)使用價(jià)值到延伸消費(fèi)功能是否能為消費(fèi)者所青睞，以及能否適應(yīng)市場(chǎng)的變化，這一切實(shí)質(zhì)上都取決于產(chǎn)品中的技術(shù)含量。這是一句絕對(duì)討好、“永遠(yuǎn)正確”的話。（3）流程化管理與職能管理的區(qū)別：1）人與物管理的側(cè)重點(diǎn)的區(qū)別；即傳統(tǒng)企業(yè)管理重在管物，重在對(duì)物的分配、調(diào)度、安置、收入、支出；而現(xiàn)代企業(yè)管理重在管人，重在調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性。流程化管理模式的特點(diǎn)及與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別：（1）傳統(tǒng)管理模式的特點(diǎn)：1）突出物本觀念；即偏重于對(duì)設(shè)備、廠房、物料等的管理。B、運(yùn)營戰(zhàn)略的研究對(duì)象是生產(chǎn)運(yùn)營過程和生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的基本問題，所謂基本問題是指包括產(chǎn)品選擇、工廠選址、設(shè)施布置、生產(chǎn)運(yùn)營的組織形式、競爭優(yōu)勢(shì)要素等。供應(yīng)鏈管理包括計(jì)劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。4）質(zhì)量管理：質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。流程設(shè)計(jì)一般包含下面的步驟：確定流程名稱；確定流程授權(quán)崗位；確定流程主要崗位；確定流程參與崗位；確定流程目標(biāo)；確定流程活動(dòng)的先后程序；確定流程活動(dòng)的互相承接關(guān)系；盡量安排平行活動(dòng)；盡量減少審批環(huán)節(jié)；確定流程活動(dòng)的具體完成時(shí)間；1確定達(dá)成目的；1將流程各環(huán)節(jié)連線。把管理內(nèi)容設(shè)計(jì)成條條框框，要求每個(gè)人做事的方式按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)去做，便于溝通和管理，減少差異，提高效率；能夠很容易的識(shí)別問題，并加以改進(jìn)。同時(shí)，在信息開發(fā)方面，他又認(rèn)為：當(dāng)前，社會(huì)對(duì)信息開發(fā)關(guān)注不夠，本地的兩大熱點(diǎn)信息如各種成人教育培訓(xùn)信息和下崗工人再就業(yè)信息都較少有人涉足，即使涉足也很不系統(tǒng)和全面，因而也大有潛力可挖。因此，該公司的經(jīng)濟(jì)效益一直欠佳。然而你們要對(duì)各自的目標(biāo)做出說明，我希望你們定的目標(biāo)匯總之后能夠?qū)崿F(xiàn)部門的目標(biāo)，然后我們?cè)偕蠄?bào)。同時(shí)，他們也為其上司達(dá)成目標(biāo)的真誠愿望所感動(dòng)?！?產(chǎn)品主管問：“那么，部門將干些啥呢？”他心里想既然總經(jīng)理無指標(biāo)，部門只好照慣例等待著。于是在部門的每周例會(huì)上，他向與會(huì)干部重述了這個(gè)方法的理論和實(shí)施過程，舉出它的好處，要求其下屬考慮加以采用。把運(yùn)營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務(wù)看作一個(gè)完整的“價(jià)值鏈”，對(duì)其進(jìn)行集成管理。B、無論經(jīng)營什么類型的公司，規(guī)模有多大，在流程和運(yùn)營方面總有可以改進(jìn)的地方。二、消費(fèi)者價(jià)值消費(fèi)者價(jià)值：指消費(fèi)者從某一特定產(chǎn)品或者品牌中獲得的一系列利益。 7）人力資源——確定各部門最適宜的人數(shù)配置以及人員和崗位結(jié)構(gòu)的整體組織也是運(yùn)營經(jīng)理的職責(zé)之一。結(jié)合營銷過程，有效運(yùn)營有助于公司更好地滿足客戶需求。4）質(zhì)量管理——高層次的質(zhì)量要求不僅是針對(duì)產(chǎn)品，同樣適用于生產(chǎn)場(chǎng)所的環(huán)境。2）制造和生產(chǎn)——通常情況下運(yùn)營經(jīng)理對(duì)此過程的影響力最強(qiáng)（取決于企業(yè)類型）。B、運(yùn)營經(jīng)理運(yùn)用：用績效評(píng)估方法發(fā)現(xiàn)問題，并找出解決這些問題的最佳方法。運(yùn)營管理概念：是對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。B、運(yùn)營是通覽企業(yè)運(yùn)作的每一過程，對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分解、深入分析，最終使企業(yè)（及其最終產(chǎn)品）得到改善。一、運(yùn)營管理及內(nèi)涵：A、運(yùn)營是指運(yùn)作與經(jīng)營，由于行業(yè)的不同，運(yùn)營的形式是多種多樣的，對(duì)企業(yè)而言，運(yùn)營包括企業(yè)運(yùn)作過程中的方方面面，包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)、銷售與營銷、安全與健康以及環(huán)保等。（2）社會(huì)資源分配不足；缺乏政府引導(dǎo)，市場(chǎng)混亂無序；外向型、高人力、高消耗、低水平、收益，風(fēng)險(xiǎn)性較大；沒有核心竟?fàn)幜Γ袌?chǎng)竟?fàn)幜Σ粡?qiáng)；綜合管理水平低，發(fā)展后勁不足；社會(huì)誠信差；跨行業(yè)盲目投資。A、西方學(xué)者把與工廠聯(lián)系在一起的有形產(chǎn)品的生產(chǎn)和無形的服務(wù)分開，現(xiàn)在的趨勢(shì)是將兩者均稱為 “運(yùn)營”。D、企業(yè)運(yùn)營內(nèi)涵圖示：（經(jīng)理職責(zé)）新產(chǎn)品研發(fā)——制造和生產(chǎn)——供應(yīng)鏈——質(zhì)量管理——銷售和營銷——資金——人力資源——設(shè)備管理——環(huán)境法規(guī)——員工安全和健康1）新產(chǎn)品研發(fā)——運(yùn)營經(jīng)理全面參與和生產(chǎn)新產(chǎn)品相關(guān)的部署、成本、必要技術(shù)、設(shè)備以及員工培訓(xùn)方面的決策。從運(yùn)營的觀點(diǎn)來看，必須經(jīng)常性地對(duì)上述過程進(jìn)行審視評(píng)估并不斷改善。 5）銷售和營銷——市場(chǎng)調(diào)研和客戶反饋對(duì)制定成功的營銷計(jì)劃以及研發(fā)新產(chǎn)品都非常關(guān)鍵。資產(chǎn)設(shè)備的淘汰更新和維修也需考慮在內(nèi)。通過對(duì)企業(yè)的運(yùn)營進(jìn)行深入分析和有效管理，利用合理的成本生產(chǎn)出滿足適當(dāng)需求的合格產(chǎn)品。功能價(jià)值消費(fèi)者選擇情感價(jià)值認(rèn)知社會(huì)條件A、通過改善業(yè)務(wù)過程，無論涉及管理、營銷、研發(fā)或是其他任何方面，企業(yè)可以生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品、獲得更高的利潤并且在更大程度地滿足客戶需求進(jìn)而擁有更忠實(shí)的客戶群體。其研究內(nèi)容也已不局限于生產(chǎn)過程的計(jì)劃、組織與控制，而是擴(kuò)大到包括運(yùn)營戰(zhàn)略的制定、運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)以及運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)行等多個(gè)層次的內(nèi)容。案例一：制定可衡量的目標(biāo)某大型信息公司市場(chǎng)部經(jīng)理最近聽了目標(biāo)管理的學(xué)術(shù)報(bào)告，頗受啟發(fā)。我一直在等總經(jīng)理辦公室將目標(biāo)下達(dá)，可是他們好象不愿這樣做?！?與會(huì)干部對(duì)其上司已全面思考了這些可衡量的目標(biāo)并能如此清晰而自信地加以說明，感到有些吃驚。各單位的目標(biāo)有差別、有矛盾，是正常現(xiàn)象，可以協(xié)調(diào)。該公司在幾年的經(jīng)營過程中困難重重，除了主要開展一些人員培訓(xùn)外，其他經(jīng)營活動(dòng)都只是小規(guī)模進(jìn)行，有的經(jīng)營項(xiàng)目甚至從未問津。在市場(chǎng)調(diào)查方面，他認(rèn)為：當(dāng)?shù)厣虡I(yè)競爭形勢(shì)嚴(yán)峻，已有多家大型百貨企業(yè)開門不久便關(guān)門大吉，其主要原因在于對(duì)市場(chǎng)缺乏全面深入的調(diào)查研究，因而市場(chǎng)調(diào)查業(yè)發(fā)展很有必要。思考題：假設(shè)創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司總經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)的分析基本正確，假如你是創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司負(fù)責(zé)計(jì)劃管理的部門經(jīng)理，在接受為公司制訂發(fā)展規(guī)劃任務(wù)后，你打算主要考慮哪些方面的問題？你的創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司發(fā)展規(guī)劃主要包含有哪些內(nèi)容？你認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)公司的這兩項(xiàng)決策，計(jì)劃管理部門具有什么作用？要發(fā)揮好作用應(yīng)該注意什么問題？三、建立世界級(jí)運(yùn)營管理建立運(yùn)營管理模板結(jié)構(gòu)：模板化是標(biāo)準(zhǔn)化的一種具體形式。流程設(shè)計(jì)包含流程梳理、流程分析、流程優(yōu)化、流程改善、流程再造等。是指項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理?，F(xiàn)在的臺(tái)灣省叫項(xiàng)目專案，項(xiàng)目管理是“管理科學(xué)與工程”學(xué)科的一個(gè)分支，是介于自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)之間的一門邊緣學(xué)科。5）供應(yīng)鏈管理(簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。運(yùn)營戰(zhàn)略是對(duì)運(yùn)營管理過程和運(yùn)營管理系統(tǒng)的基本問題所做出的根本性謀劃。四、建立世界級(jí)運(yùn)營世界級(jí)運(yùn)營的特點(diǎn)：世界級(jí)運(yùn)營代表企業(yè)在其行業(yè)中的主導(dǎo)地位，