【正文】 能為危機(jī)的到來做好準(zhǔn)備，也對危機(jī)造成的后果沒有正確的預(yù)知?！　」P解析：　　公關(guān)遲遲而來　　危機(jī)公關(guān)的大忌：反應(yīng)緩慢。　　為了挽回巨能鈣的市場頹勢，重新樹立巨能公司在消費者心目中的形象，巨能公司開展了一系列的公關(guān)危機(jī)活動。但由于缺乏迅速反應(yīng)機(jī)制以及處理危機(jī)中過分以企業(yè)利益為導(dǎo)向，危機(jī)公關(guān)對巨能鈣的負(fù)面影響并沒有起到顯著的作用?！　∶膳Ｔ谶@個沒有標(biāo)準(zhǔn)的“亂世”市場，在高舉高打的營銷策略沖擊下，短短數(shù)月內(nèi)完成市場教育，迅速催熟，完成了從成長期到成熟期的過渡，但是由于市場節(jié)奏的紊亂，把本來能在成長期可能獲得的超額利潤喪失殆盡。對生產(chǎn)者來說，新口味首先吸引的不是競爭對手的顧客，而是你現(xiàn)有的顧客?！　∮腥耸糠Q，這是干奶片上市以來，降價幅度最大的一次。目的是突出產(chǎn)品的功能作用，以注重營養(yǎng)的高端人群為目標(biāo)，欲賺取更高利潤。因此，當(dāng)奶片只由奶粉做成并非鮮奶的議論四起時，使這個本身就沒有標(biāo)準(zhǔn)的奶片市場很快就遭到了質(zhì)疑。 　　成也廣告，敗也廣告 　　奶片，又名干吃奶粉，不用沖泡或稀釋，直接干吃或口含，其營養(yǎng)、方便的產(chǎn)品形態(tài)自2003年秋引起市場關(guān)注，在當(dāng)年秋季糖酒會初露鋒芒，包括伊利、蒙牛在內(nèi)的乳業(yè)巨頭紛紛下注。進(jìn)入后，蒙牛幾乎毫無創(chuàng)意地延續(xù)了在液態(tài)奶領(lǐng)域的市場策略，央視傳播制高點廣告開道，航天員專用、國家體育總局訓(xùn)練局運動員專用兩大公關(guān)利器保駕護(hù)航……強(qiáng)勢進(jìn)入，使蒙牛一度扮演了奶片市場教育者的形象。案例主體：內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）失敗關(guān)鍵：市場動作節(jié)奏紊亂　 市場結(jié)局：由于市場節(jié)奏的紊亂，把本來能在成長期可能獲得的超額利潤喪失殆盡。與之相反，另外一個門外漢愛普生則通過與康佳的合作，也得以進(jìn)入國內(nèi)平板電視市場；臺灣一些IT企業(yè)秘密與創(chuàng)維接觸，也要分食一杯羹。但事實上是，由于受到摩托羅拉的制約，唯冠生產(chǎn)的平板電視一直無法上市銷售?！　∥ü谶M(jìn)軍家電領(lǐng)域的計劃由來已久，在截至2003年6月30日的財政年度中，唯冠國際投入了大約1450萬港元有關(guān)液晶電視和等離子顯示面板的研究和開發(fā)費用，在截至2004年6月30日的財年中則投入了3500萬港元費用?！　?shù)字電視是3C產(chǎn)品落地的最佳終端。不只是消費類電子在推3C融合，各大IT、通訊的國際巨頭更是在積極推動3C融合，在中國，除了微軟滿懷希冀地推出維納斯計劃外，本土企業(yè)也不甘落后，如北京凱思軟件的女媧計劃、上海高通的東方計劃等。產(chǎn)品上市時間被一推一再，最后，唯冠終于被等不起、輸不起的摩托羅拉拋棄?！　〉裸y證券的電信分析師布賴恩1997年以來，其表現(xiàn)就差強(qiáng)人意，到了2001年，情況仍得不到很好的改善，先宣布虧損，然后裁員，接著出售公司的業(yè)務(wù)。家電市場經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為一個品牌高度集中、競爭異常殘酷的領(lǐng)域，特別是在中國市場。但唯冠忘了，摩托羅拉品牌雖然有很高的影響力，但那只局限于IT領(lǐng)域。而跟摩托羅拉合作，也許只要3年。不過，唯冠也知道自己的弱項，和其他高調(diào)進(jìn)入這個行業(yè)的企業(yè)相比，品牌是它最大的痛。據(jù)介紹，在雙方未來的合作中，摩托羅拉將憑借以往在半導(dǎo)體芯片領(lǐng)域的積淀，更多介入產(chǎn)品研發(fā)，而在制造和營銷方面，則會更多地仰賴唯冠原先的資源。　　失敗早已經(jīng)是注定的，因為它從一開始就誤入歧途。同時，由于內(nèi)地IT渠道非常成熟且復(fù)雜，又給燦坤3C的進(jìn)入提高了難度，對于新概念的炒作豎起了很高的壁壘。在他們眼里，燦坤的定位似乎有點尷尬：家電方面不及曲陽店，買電腦則寧愿去市區(qū)賣場?！　τ谄渌麖S家的產(chǎn)品，與國內(nèi)家電流通企業(yè)相比，燦坤缺乏價格優(yōu)勢，而3C連鎖店內(nèi)所經(jīng)營的燦坤自造的小家電產(chǎn)品，則可以做到價格最優(yōu)?！　N坤所力推的“會員優(yōu)惠制”，對于國內(nèi)消費者而言，目前仍沒有形成很大的吸引力，絕大多數(shù)消費者對會員制的感覺是華而不實。這個錯誤導(dǎo)致了燦坤3C長陽店開業(yè)不到半年就倒閉的結(jié)局。然而，這些地方人流雖是不少，但周邊的消費能力并不高。 　　“燦坤是為了圈地而圈地，完全忽略了管理和文化。但是，最大的覆蓋區(qū)域并不等同于最大的客流和銷量?！?燦坤3C中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理李國彥這樣評價?！　τ跔N坤3C的開店模式和速度，業(yè)內(nèi)人士頗多質(zhì)疑之聲?！　?005年1月3日，燦坤公司董事長吳燦坤涉嫌以高買低賣打壓對手順發(fā)公司股票，被臺灣地區(qū)高雄“地方法院”以“操縱股票、違反證券交易法”之名，判刑1年6個月。2004年9月以來，當(dāng)競爭對手紛紛跑馬圈地加快開店速度時，燦坤卻加快了關(guān)店的速度，原本遍布大陸重點城市的50余家店縮減為31家，像得了“流感”一樣，燦坤3C在各地開的賣場接二連三地倒下。3燦坤內(nèi)地3C店：大躍進(jìn)到大潰敗案例主體：燦坤實業(yè)失敗關(guān)鍵：大躍進(jìn)及水土不服市場結(jié)局：像得了“流感”一樣，燦坤3C在各地開的賣場接二連三地倒下。但由于商品質(zhì)量數(shù)次出現(xiàn)問題，遭到消費者多次投訴。對于那些直接生產(chǎn)廠商，“好又多”拖欠供貨款現(xiàn)象有時還好點，那些中間商或經(jīng)銷商們會被拖欠得更嚴(yán)重，在談判過程中也更加被動?！　　跋窦覙犯！⑽譅柆斠约奥?lián)華等NKA(零售全國賣場)會側(cè)重于以統(tǒng)一形式采購，付賬也是與總公司財務(wù)統(tǒng)一的，一般不會拖欠，而‘好又多’這樣的LKA(零售區(qū)域賣場)則側(cè)重于地區(qū)單獨采購，那么付款就要根據(jù)區(qū)域財務(wù)情況而定，一般能拖就拖?！薄　⌒抛u缺失　　一位“好又多”日化供應(yīng)商在一篇報道中曾說道：“跟‘好又多’做生意很壓抑?！糜侄唷绻阎攸c放回到華南市場，無疑對公司整體發(fā)展是有利的?！　　昂糜侄唷惫緝?nèi)部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來新擴(kuò)張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎(chǔ)面沒有做好，經(jīng)營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補(bǔ)虧空?！　≠Y金鏈困擾　　在2004年初商務(wù)部開出的2003年中國連鎖30強(qiáng)(包括外資企業(yè))名單中，“好又多”以90多家分店成為目前在內(nèi)地開店最多的外資零售商。然而在上海由于投資成本過高，許多制造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是“好又多”被迫離開的主要原因。于曰江曾表示，在廣州的采購量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上海，并且廣州的基礎(chǔ)也是最好的。而“好又多”2003年才進(jìn)入華東這個非常成熟的零售市場，上述兩個因素都大受限制。這一去一回之間，“好又多”的經(jīng)營問題相繼浮出水面?！　　昂糜侄唷?，這個來自臺灣的大型連鎖量販型企業(yè)，從1997年在廣州開設(shè)第一家店進(jìn)入內(nèi)地后，幾年內(nèi)就迅速在華南地區(qū)立穩(wěn)了腳跟。2“好又多”：敗走華東案例主體：好又多量販型超市失敗關(guān)鍵：盲目擴(kuò)張 信譽缺失市場結(jié)局：總部遷往上海后的好又多，由于急劇擴(kuò)張，導(dǎo)致資金緊張、信譽受損。　　但，這只是企業(yè)的一廂情愿。” 但令三元意想不到的是，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶的價格沒有它預(yù)計的那么低?！　?003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。　　這直接導(dǎo)致了三元的主營業(yè)務(wù)利潤率低于伊利8個多百分點?！　〕杀究刂品αΑ　?004年，各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價?！　∪诒本┛嘈慕?jīng)營多年，在終端擁有較好的基礎(chǔ)。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產(chǎn)基地?！　”本┤司槠废M量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費量為48公斤，而全國平均水平只有25公斤。蒙牛乳業(yè)公布的上半年業(yè)績報告顯示：%，旗下三大產(chǎn)品(包括液態(tài)奶、冰淇淋及乳制品)的營業(yè)額分別上升97%、84%。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈一。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營銷力度。2004年12月22日，郭維健因業(yè)績原因，辭去三元股份董事總經(jīng)理職位?！　I銷事件回放：　　2004年，北京市場的乳業(yè)格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化。營銷——2004年度十大敗筆1三元牛奶：失守大本營案例主體：北京三元牛奶失敗關(guān)鍵：大本營失守，成本控制乏力市場結(jié)局：三元已經(jīng)在大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成。而最近，產(chǎn)品漲價——三元希望借此來擺脫虧損困境的險招，有可能成為三元新一輪市場份額下滑的開端。三元股份第三季度的季報披露，2004年1～9月，該公司的營業(yè)利潤為負(fù)5439萬元?！　」P解析：　　品牌力不如對手　　國家統(tǒng)計局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮(zhèn)居民乳品消費增長幅度都在20%以上，而經(jīng)過幾年的高速增長后，增幅將相對放緩。而品牌定位的模糊，導(dǎo)致品牌傳播效果的減弱，刺激企業(yè)減少品牌傳播活動?！　≡缭?003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價格就比三元低?！　∮捎诩哟罅藸I銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現(xiàn)了不同幅度的提升?！　〈蟊緺I被入侵　　在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。自2003年6月第一條生產(chǎn)線正式投產(chǎn)以來，到目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量已突破300噸。而在蒙牛之前，伊利已經(jīng)將其營銷總部遷至北京潘家園。據(jù)了解，蒙牛招聘的促銷員多達(dá)幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手?！　?004年1～9月，%，%?！　∏皫啄?，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產(chǎn)基地，但因那里風(fēng)沙太大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草，造成牛奶的雜質(zhì)超標(biāo)而衛(wèi)生、生化指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計劃。由于天然的資源優(yōu)勢，澳大利亞的鮮奶價格低于我國16%至18%，而且鮮奶質(zhì)量明顯好于我國。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境?！　〔恢罎q價是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端？　　營銷事件回放：　　在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年，其總部就遷回了廣州。對零售企業(yè)而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經(jīng)營成本。除一部分在各地采購?fù)?，“好又多”的全國采購工作也集中在這里。并且量販店產(chǎn)品的價格構(gòu)成相對比較復(fù)雜，比如產(chǎn)品更新、種類擴(kuò)張都需要強(qiáng)有力的供貨商支持。據(jù)了解，在成都，新開的匯集超市剛剛進(jìn)入市場就以高薪挖走了“好又多”數(shù)名中高層。但就在“好又多”在全國高速擴(kuò)張、門店網(wǎng)絡(luò)越來越完善之時，來自資金面的一系列問題開始困擾“好又多”。還不如收縮經(jīng)營，避開強(qiáng)勁對手，