某企業(yè)任職資格管理體系講義-全文預(yù)覽
【正文】 性質(zhì)決定一般需要從內(nèi)部培養(yǎng)。② 解決現(xiàn)有干部如何進(jìn)一步職業(yè)化的問(wèn)題 任職資格體系通過(guò)對(duì)職位的合理分類，形成各個(gè)資格領(lǐng)域，建立起各領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道。功能分析是以主要目標(biāo)開(kāi)始以個(gè)人工作任務(wù)結(jié)束的，并根據(jù)工作任務(wù)的合理分類形成資格領(lǐng)域（HAY稱之為職位族）。首先從公司的主要目標(biāo)開(kāi)始。它的特點(diǎn)首先是：基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)論12 通過(guò)對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。概括來(lái)說(shuō)，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問(wèn)題：將公司的目標(biāo)使命化我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過(guò)將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。華為的一些主要職位族都建立了操作指導(dǎo)書(shū)，例如上面提到的秘書(shū)操作指導(dǎo)書(shū)，就是華為從國(guó)內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書(shū)工作崗位，在實(shí)踐中整理出來(lái)的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，則由外部顧問(wèn)、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來(lái)的。反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書(shū)厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無(wú)霸。 在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒(méi)有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問(wèn)題，但可以說(shuō)把華為上萬(wàn)人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國(guó)企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬(wàn)員工的共同前進(jìn)方向。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來(lái)的巨大變化。二、管好員工的大腦很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來(lái)的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮儯瑔T工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問(wèn)題的方向相對(duì)應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動(dòng)性問(wèn)題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對(duì)“事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒(méi)有明確的答案。本位主義有的企業(yè)建立了簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)，推行了績(jī)效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來(lái)了很多問(wèn)題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績(jī)效考核周期一般為3個(gè)月）對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過(guò)程，管理的突破就猶如從一個(gè)混沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來(lái)不對(duì)員工進(jìn)行考核。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡(jiǎn)單的管理模式很常見(jiàn)。一、要管“事”，更要管“人”在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往過(guò)于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過(guò)正，效果不佳。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，對(duì)人的管理是21世紀(jì)管理的中心2.華為公司任職資格管理解密華為公司任職資格管理解密——管好大腦，看好手腳本文摘要：1. 任職資格管理被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒(méi)有辦法去分析、解決問(wèn)題。短期行為基于崗位評(píng)估來(lái)確定崗位價(jià)值，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)確定員工的回報(bào)，是中國(guó)很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒(méi)有規(guī)范到有規(guī)范的過(guò)程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無(wú)法解決員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問(wèn)題。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精
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