【正文】 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見面不易. (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作 (3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 (1)極不需要控制 度(部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項(xiàng)影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 評定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對照下表,可得出該單位管理者的控制幅度 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46 3133 57 2830 68 2527 79 2224 810 1921 911 人力資源管理第四講1．人力資源策略模式1． 1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)（參見手冊圖表）1． 2企業(yè)文化分類（參見手冊圖表）1. 3企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合 競爭策略 企業(yè)文化價格競爭策略 官僚式文化創(chuàng)新性產(chǎn)品策略 發(fā)展式文化 市場式文化高品質(zhì)產(chǎn)品策略 家族式文化－－工作分析工作分析是一切人事功能的基礎(chǔ)性工作。人力概估之施行程序圖 施行程序 運(yùn)算方法1．總?cè)藬?shù)設(shè)定（理論設(shè)定）（1） 總業(yè)務(wù)收入預(yù)估（2） 總收入與總?cè)藬?shù)之回歸（3） 均每人生產(chǎn)力與時間之回歸 check （4）每年平均人數(shù)各部室計劃編制人數(shù)合計（上下限） （一）直線部門（1）總收入與部室人數(shù)之回歸各部室人數(shù)之計劃編制（上下限）編制完成（2）每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回歸2．各部室之人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）（3）各年各部室平均人數(shù)（4）部室人數(shù)與時間之回歸（二）幕僚部門（1） 部室每年平均人數(shù)各單位人數(shù)可調(diào)整因素 check （2）部室人數(shù)與時間之回歸 （3）（部室人數(shù)/人數(shù)）比例之平均各組計劃編制人數(shù)合計（上下限）3．各組人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）組內(nèi)人數(shù)之計劃編制（上下限）（1） 每年平均組內(nèi)人數(shù)（2） 組人數(shù)與時間之回歸check各組合理之SOC范圍組管理人數(shù)之計劃編制（上下限）4．各組管理人數(shù)設(shè)算 設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上下） 除以 （各組合理只SOC）現(xiàn)有管理者人數(shù)管理者人數(shù)之建議調(diào)整列舉影響SOC之因素（SOC評量表）以SOC量表評估，求出各組適當(dāng)之監(jiān)督指數(shù)得出各組理論上之控制幅度修正量表比較各組實(shí)際之SOC與理論上之SOCYES是否有重大差異量表評分之問題？YESNO各組合理之SOC設(shè)定NO解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的管理者？）建議調(diào)整實(shí)際之SOC（例：增設(shè)管理者人數(shù)）控制幅度量表之使用流程圖1．控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。（八）名實(shí)相符原則： 留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過多，對人力運(yùn)用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。 2．在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補(bǔ)。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。 （3 ）由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。3．3負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。它是一個促使人力資源管理在內(nèi)外部環(huán)境變化的條件下保持有效的過程。因?yàn)橹挥袉T工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實(shí)。傳統(tǒng)人事管理1．1傳統(tǒng)人事的薪資管理l 使員工能夠應(yīng)付生活的需要l 象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念l 將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）l 國有企業(yè)員工的 “暗示權(quán)利 ”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金討論題：如果把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不可避免會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？學(xué)生發(fā)言：出現(xiàn)肥胖癥的原因：激勵手段單一 干部只能上不能下 人才流動機(jī)制問題 企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展不匹配消腫方法：績效考核老師總結(jié)：晉升屬于外在報酬的一種，外在報酬對短期激勵有效，對長期激勵無效；工作能力強(qiáng)的員工往往對權(quán)力的敏感度低；中層肥胖癥不僅是國有企業(yè)的問題，而是所有企業(yè)普遍存在的問題；中層的績效考核最難，標(biāo)準(zhǔn)模糊，難于量化，加上中部肥胖導(dǎo)致的競爭激烈，易出現(xiàn)政治斗爭；正向消腫和負(fù)向消腫。傾向于過高評價與自己相似的人。招聘小組提出的要求只有超人與大俠才能達(dá)到。這種方法使我們對自己需要改進(jìn)的方面有一個清楚的認(rèn)識。一個改制企業(yè)的CEO應(yīng)具備同理心和鼓動變革的能力。該研究發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致成功的必不可少的三種能力中，有兩種是情感能力，分別是可信任性和合作能力。工作分析招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才來擔(dān)任工作？績效評估組織資料庫培訓(xùn)預(yù)測兩者是否能夠合作和有效配合為保證“空降部隊(duì)”與現(xiàn)有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？若不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、互相獨(dú)立、“肥胖癥等問題。l 押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。2．2傳統(tǒng)人事管理的基本職能? 招聘? 級別管理? 薪資系統(tǒng)3．傳統(tǒng)招聘與現(xiàn)代招聘的比較3．1傳統(tǒng)人事管理的招聘與甄選l 有什么樣的人，做什么樣的事。信任關(guān)系與組織公正：組織公正，信任易產(chǎn)生。 Company? National Semiconductor? AMS? Federal Express人力資源管理第二講輔助筆記1．接上一講內(nèi)容1．1管理團(tuán)隊(duì)有效作業(yè)的條件 共同的目標(biāo)l 成員對目標(biāo)清楚了解l 認(rèn)同感：個人的價值觀與組織價值觀一致l 承諾感：經(jīng)濟(jì)契約和心理契約舉例：割黃豆的經(jīng)驗(yàn) 強(qiáng)調(diào)人和人之間的差異性 人與人之間的關(guān)系處理得好是資產(chǎn)，處理得不好是負(fù)債。只強(qiáng)調(diào)管理團(tuán)隊(duì)，沒有實(shí)行扁平化，管理團(tuán)隊(duì)無法建立，這種情況下的團(tuán)隊(duì)只是工作團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)是圍繞物理、化學(xué)、機(jī)械作業(yè)形成的團(tuán)隊(duì)，權(quán)力行使方式不變；管理團(tuán)隊(duì)是軟作業(yè)，權(quán)力行使方式有變化。舉例：以企業(yè)的成長、健康作為指標(biāo)，對美國500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，決策失誤率達(dá)50%。然而我確實(shí)知道某些事業(yè)因?yàn)槲茨鼙Ｓ杏行У暮蜔岢赖娜肆Y源而受阻，而我深信將來也是一樣的。...全美國所有汽車生產(chǎn)廠商用的機(jī)器幾乎都是相同的，但如何使用他們則各廠大不相同，是使用這些機(jī)器的人給了公司關(guān)鍵性的能力。由于人力資源管理是一個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，一個特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。2．5人力資源管理與實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢 許多競爭優(yōu)勢之所以難以保持，是由于獲取某種競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略難以保持，容易被模仿。2．4為什么知識需要管理絕大多數(shù)的智慧資本駐留在個人身上，而不是在企業(yè)中。2．3知識經(jīng)濟(jì)的特性知識成為一個重要的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)要素，知識使資產(chǎn)與勞動的生產(chǎn)力均提高。資源：tangible resources 看得見的、有形的資源intangible resources 無形的資源，如品牌、聲譽(yù)等人力資源是最重要的無形資源，人力資源分兩種：acquirable knowledge 容易學(xué)習(xí)、模仿的資源 tacit knowledge 難以模仿的知識其他競爭因素越來越不重要：u 產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時u 市場國際化,政府保護(hù)不易u(yù) 資本取得越來越容易u(yù) 大量生產(chǎn)規(guī)模越來越不必要u 知識經(jīng)濟(jì)的社會2．2知識經(jīng)濟(jì)的含義知識經(jīng)濟(jì)是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)。2．前言2．1人力資源管理在今日更為重要企業(yè)生存的三個基本條件：正確的現(xiàn)金流；贏利能力大于銀行貸款率和通貨膨脹率；穩(wěn)定持續(xù)的市場。在知識時代，知識相對獨(dú)立，成為一種商品。生產(chǎn)力改進(jìn)最大的產(chǎn)業(yè)是資訊產(chǎn)業(yè)。我們所知道的多過于我們所能說的，讓內(nèi)隱知識外顯化有助于知識的分享。即使公開，競爭對手也難以模仿。機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機(jī)會，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同。我從未聽說有任何重大計劃，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，會因?yàn)槿狈λ栀Y金而遭到挫敗的。如果四大系統(tǒng)都有問題，不可能同時解決。3．5管理團(tuán)隊(duì) 管理團(tuán)隊(duì)與扁平化是互為條件、互相支持的。 Lundvall (1996) – 專業(yè)知識 (know what): 知識的內(nèi)容– 理論知識 (know why): 知識的研發(fā)– 技術(shù)知識 (know how): 知識的應(yīng)用– 來源知識 (know who): 知識的來源? Nonaka (1991)– 外顯知識 (explicit knowledge)– 內(nèi)隱知識 (tacit knowledge)企業(yè)的知識資產(chǎn)? 結(jié)構(gòu)資產(chǎn) (Structural capital)– 知道如何設(shè)計可以創(chuàng)新、儲存、轉(zhuǎn)移及應(yīng)用知識以增加生產(chǎn)力的系統(tǒng)，包括組織的結(jié)構(gòu)及其運(yùn)作的規(guī)章? 人力資產(chǎn)(Human capital)– 具備創(chuàng)造及知識的員工? 關(guān)系資產(chǎn)(Relationship capital)– 可使知識轉(zhuǎn)化為價值的關(guān)系，如客戶關(guān)系及與供應(yīng)商及合作伙伴之關(guān)系