【正文】 （一） 直線部門 （ 1）總收入與部室人數(shù)之回歸 （ 2）每人生產力與部室人數(shù)之回歸 （ 3）各年各部室平均人數(shù) （ 4）部室人數(shù)與時間之回歸 （二）幕僚部門 （ 1） 部室每年平均人數(shù) check （ 2）部室人數(shù)與時間之回歸 （ 3）（部室人數(shù) /人數(shù)）比例之平均 （ 1） 每年平均組內人數(shù) （ 2） 組人數(shù)與時間之回歸 check 設定組內人數(shù)之上下） 除以 （各組合 理只 SOC） 全公司計劃編制總人數(shù)（上下限） 1．總人數(shù)設定 （理論設定） 各部室計劃編制人數(shù)合計（上下限） 各部室人數(shù)之計劃編制（上下限） 2．各部室之人數(shù)設定（理論設定） 各組計劃編制人數(shù)合計（上下限） 各單位人數(shù)可調整因素 組內人數(shù)之計劃編制（上下限） 3．各組人數(shù)設定（理論設定） 編 制 完 成 各組合理之SOC 范圍 組管理人數(shù)之計劃編制（上下限） 4．各組管理人數(shù)設算 管 理者 人數(shù) 之建 議調整 現(xiàn)有管理者人數(shù) 列舉影響 SOC之因素 控制幅度量表之使用流程圖 1．控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。 （ 八）名實相符原則： 留職停薪人數(shù)，應予適當 管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。 2．在經常性工作的情況下，主管應以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調配及互補。 （二）經濟規(guī)模原則： 人力力求精簡，避免 ―冗員 ‖或 ―呆人 ‖的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。 （ 3 ）由各單位組成 任務小組負責解決。 3． 3負責人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術上的指導及做前瞻性規(guī)劃。它是一個促使人力資源管理在內外部環(huán)境變化的條件下保持有效的過程。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響， 人力資源管理才會落實。傳統(tǒng)人事管理 1． 1傳統(tǒng)人事的薪資管理 ? 使員工能夠應付生活的需要 ? 象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念 ? 將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性） ? 國有企業(yè)員工的 “暗示權利 ”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金 討論題：如果把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不可避免會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？ 學生發(fā)言： 出現(xiàn)肥胖癥的原因：激勵手段單一 干部只能上不能下 人才流動機制問題 企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展不匹配 消腫方法：績效考核 老師總結： 晉升屬于外在報酬的一種，外在報酬對短期激勵有效，對長期激勵無效； 工作能力強的員工往往對權力的敏感度低； 中層肥胖癥不僅是國有企業(yè)的問題，而是所有企業(yè)普遍存在的問題； 中層的績效考核最難，標準模糊，難于量化，加上中部肥胖導致的競爭激烈，易出現(xiàn)政治斗爭； 正向消腫和負向消腫。傾向于過高評價與自己相似的人。招聘小組提出的要求只有超人與大俠才能達到。這種方法使我們對自己需要改進的方面有一個清楚的認識。一個改制企業(yè)的 CEO應具備同理心和鼓動變革的能力。 工作分析 招聘規(guī)劃 組織中現(xiàn)有 那些人才？ 需要何種人才 來擔任工作？ 績效評估 組織資料庫 培訓 預測兩者是否 能夠合作和 有效配 合 為保證“空降部隊”與現(xiàn)有人力 的合作，確定組織需要何種類型 的外來人才，如何甄選？如何改 變現(xiàn)有人力的心態(tài)？ 若不能有效 配合，可導 致人際沖突、 互相獨立、 “肥胖癥等 問題。 3． 3招聘甄選模式圖解 工作分析 工作衡 量 資格條件 工作內涵及指標 對個人的衡量能力 工作績效評估 3． 4現(xiàn)代人力資源管理招聘應具備的理念 請大家評價下面的結論： “智商令人受聘，情商令人升職” 美國一個有關企業(yè)聘用 MBA的要求的研究表明，企業(yè)最需要 MBA具有的三種能力是與人交流的能力，處理人際關系的能力和開創(chuàng)精神。 ? 押寶式招聘：認為招聘絕對不能犯 錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。 2． 2傳統(tǒng)人事管理的基本職能 ? 招聘 ? 級別管理 ? 薪資系統(tǒng) 3．傳統(tǒng)招聘與現(xiàn)代招聘的比較 3． 1傳統(tǒng)人事管理的招聘與甄選 ? 有什么樣的人，做什么樣的事。 信任關系與組織公正：組織公正，信任易產生。 Company ? National Semiconductor ? MS ? Federal Express 人力資源管理第二講輔助筆記 1．接上一講內容 1． 1 管理團隊有效作業(yè)的條件 共同的目標 ? 成員對目標清楚了解 ? 認同感：個人的價值觀與組織價值觀一致 ? 承諾感：經濟契約和心理契約 舉例：割黃豆的經驗 強調人和人之間的差異性 人與人之間的關系處理得好是資產，處理得不好是負債。 只強調管理團隊，沒有實行扁平化，管理團隊無法建立，這種情況下的團隊只是工作團隊，工作團隊是圍繞物理、化學、機械作業(yè)形成的團隊，權力行使方式不變；管理團隊是軟作業(yè)，權力行使方式有變化。 舉例：以企業(yè)的成長、健康作為指標，對美國 500強企業(yè)進行調查，決策失誤率達 50%。然而我 確實 知道某些事 業(yè) 因 為 未能保有有效的和 熱 忱的人力 資 源而受阻，而我深信將來也是一 樣 的。 ... 全美 國 所有汽車生 產廠 商用的 機 器 幾 乎都是相同的，但如何使用他們 則 各 廠 大不相同，是 使用這些 機器 的人給了公司 關鍵 性的能力。由于人力資源管理是一個相互關聯(lián)的系統(tǒng)，一個特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。 2． 5人力資源管理與實現(xiàn)組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢 許多競爭優(yōu)勢之所以難以保持，是由于獲取某種競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略難以保持，容易 被模仿。 2． 4為什么知識需要管理 絕大多數(shù)的智慧資本駐留在個人身上，而不是在企業(yè)中。 2． 3知識經濟的特性 知識成為一個重要的經濟生產要素，知識使資產與勞動的生產力均提高。 資源： tangible resources 看得見的、有形的資源 intangible resources 無形的資源，如品牌、聲譽等 人力資源是最重要的無形資源， 人力資源分兩種： acquirable knowledge 容易學習、模仿的資源 tacit knowledge 難以 模仿的知識 其他 競 爭因素 越 來 越 不重要 ： 產 品 與 生 產 科技 越 來 越 易 過時 市 場國際 化 ,政府保 護 不易 資 本取得 越 來 越 容易 大量生 產 規(guī)模 越 來 越 不必要 知 識經濟 的社 會 2． 2知識經濟的含義 知識經濟是以知識為基礎的經濟。主要學術論文 ,如 1998年第 6期《經濟科學》的“企業(yè)組織中的圈子文化 關于組織文化的一種假說”， 1997年第 2期《改革》的“市場經濟的文化基礎與構造主義的虛妄”， 1996年第 6期《管理世界》的“管理中的‘善’、‘惡’二員論質疑”； 1997年《經濟科學 》第 5期的“職業(yè)視野中的組織文化”等。 第一部分： 傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變 ? 轉變的目的 ? 傳統(tǒng)人事管理的基本職能 ? 向現(xiàn)代人力資源管理轉變的基礎與過程 第二部分： 現(xiàn)代人力資源管理的主要內涵 —— 管理“人”的含義 ? 文化：管理種群、管理的旅客 ? 理念：有機體與機械體；自生秩序與創(chuàng)生秩序；企業(yè)文化 ? 知識：人力資源與物質資源的區(qū)別；人與人力資源的不可分割性；人力資源投資的特點 第三部分： 現(xiàn)代人力資源管理的主要內涵 —— 管理“事”的含義 ? 結 構：績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關系；結構影響行為；管理的系統(tǒng)思考模式 ? 藝術：理性人與情緒人；經濟人與社會人；管理水中的倒影 ? 管理團隊的技術：團隊的基本概念；團隊的基本特征；團隊有效作業(yè)的條件 第四部分： 組織的文化特征與激勵的方式 ? 金字塔組織層級文化的迷思 ? 組織運用的激勵過程 ? 單純依賴外在報酬的激勵方式與“組織肥胖癥” ? 內在報酬的激勵方式 ? 企業(yè)組織中的“圈子文化”及其危害 梁鈞平教授簡介 梁鈞平教授現(xiàn)任北京大學光華管理學院教授、博士生導師、北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系主任、北京 大學國際經營管理研究所副所長、英國“國際人力資源開發(fā)”雜志中國咨詢顧問（ HRDI Advisory member for PRC）、 北大縱橫管理咨詢公司董事、香港華潤創(chuàng)業(yè)有限公司管理顧問、北大青鳥公司管理顧問、全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果審定委員會委員兼專家組成員等多個職位。課程簡介 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源，企業(yè)間的競爭，歸根到底是人的競爭。 本課程主要從四大方面探討人力資源管理的理念和方法，第一，傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變；第二，現(xiàn)代人力資源管理的主要內涵 ——管理“人”的含義； 第三，現(xiàn)代人 力資源管理的主要內涵 —— 管理“事”的含義； 第四，組織的文化特征與激勵的方式。 梁教授曾發(fā)表過很多專著和論文，專著如 1997 年北京經濟日報出版的《人力資源管理》，1997 年經濟日報出版社出版《公司財務的決策與控制》， 1998 年北京教育出版社出版的《沖突與和諧的集合 經濟與倫理》等。 2．前言 2． 1人力 資 源管理在今日更 為 重要 企業(yè)生存的三個基本條件：正確的現(xiàn)金流；贏利能力大于銀行貸款率和通貨膨脹率；穩(wěn)定持續(xù)的市場。在知識時代，知識相對獨立，成為一種商品。 生產力改進最大的產業(yè)是資訊產業(yè)。 我們所知道的多過于我們所能說的，讓內隱知識外顯化有助于知識的分享。 即使公開，競爭對手也難以模仿。 機 器 無 法 產 生 創(chuàng) 意、解決 問題 及掌握 機會 ，只有全心投入並具 創(chuàng) 意性思考的人才 能使世界 變 的不同 。我 從 未 聽說 有任何重大 計劃 ，背后 有高明的想法、做事的精力和熱忱支持， 會 因 為 缺乏所需 資 金而遭到挫 敗 的。如果四大系統(tǒng)都有問題，不可能同時解決。 3． 5管理團隊 管理團隊與扁平化是互為條件、互相支持的。 Lundvall (1996) – 專業(yè)知識 (know what): 知識的內容 – 理論知識 (know why): 知識的研發(fā) – 技術知識 (know how): 知識的應用 – 來源知識 (know who): 知識的來源 ? Nonaka (1991) – 外顯知識 (explicit knowledge) 代表組織的能力與專業(yè)技能以產生產品、服務及制程以達最高效率 適當及有效的運用知識以達成績效 有意義的信息 結構性的資料 文字、圖像、事實資料 資料 (Data) 信息 (Information) 知識 (Knowledge) 專業(yè) (Expertise) 企業(yè)智慧 (Business Intelligence) 濃縮(con