【正文】 始提出很多的問題，有沒有什么環(huán)節(jié)，只要我們有能力去創(chuàng)造，一個前提條件，我們就能夠把這個環(huán)節(jié)取消掉的，我們會帶著所有模具切換的師傅共同來思考這個問題，當(dāng)然我們會恰當(dāng)?shù)?，去引?dǎo)他思考，問著這里行不行，那個行不行，比如說，我們問到升溫，升溫為什么等模具安裝完成了以后，再來升它的溫度，可能一等十分鐘，一等五分鐘，那么我們有沒有辦法，來創(chuàng)造一個能夠外部升溫的一個設(shè)備，把新的模具搬回來，設(shè)備還沒有停下來之前，我就在外面，開始對模具加溫，這個叫外部升溫，只要基于安全的條件的許可，我們就可以在外面就已經(jīng)把溫度升高到一定的程度，好了，老模具卸下來了，新模具裝上去，它已經(jīng)前面升過了一段溫度，所以后面再追加升溫的那段時間，可能一分鐘兩分鐘就搞定了，就是創(chuàng)造一個前提條件，能夠讓內(nèi)部的很多作業(yè)，轉(zhuǎn)移變成外部作業(yè)，這個是第二個步驟，我們要做的事情，通常就引導(dǎo)了一些改善的一些小項(xiàng)目，建議他們開始整改，給他們兩個禮拜的時間，你們?nèi)ジ母目?，兩個禮拜之后，我們再來驗(yàn)收一次，看看你的模具切換時間，能夠壓縮到什么程度，通常只要設(shè)定好一些前提條件，再把一些內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移，變成外部作業(yè)，通常我們要把本來60分鐘的變成40分鐘的這個切換時間，再次的把它壓縮到變成30分鐘以內(nèi)，這個都是相。好了我們開始識別關(guān)機(jī)完了以后松四個緊固件，到底是內(nèi)部還是外部，那個師傅就會講，笑死人了，它當(dāng)然是內(nèi)部，因?yàn)槟銢]有把機(jī)器關(guān)下來，它根本就沒辦法松它的緊固件，好，你說內(nèi)部就內(nèi)部，那么把老模具卸下來，他說也是內(nèi)部作業(yè)，那么一直問著問著問著了，總會問到有一個地方，比如說我們把老模具搬放好，它到底是內(nèi)部還是外部，這個師傅就會有點(diǎn)不好意思，這個是外部了，你不用急著現(xiàn)在把它搬去放好，你為什么不是把它延后做，等到最后模具已經(jīng)切換完成了，我們再來收善后，再來把老模具搬去放好，所以它是一個外部的作業(yè)，比如說，你把老模具搬去放好，另一個外部作業(yè)，這是一個名部作業(yè)，同樣的，你去找一個新的模具回來，它一樣也是外部作業(yè)，你為什么不是在切換之前，機(jī)器停下來之前，前面的這個產(chǎn)品停止生產(chǎn)之前，你就把新的模具找回來，就去把所有相應(yīng)的要用的工具部件全部把它準(zhǔn)備完成，只要能夠做到這些事情，就可以把它轉(zhuǎn)移到變成外部作業(yè)類似這種內(nèi)部作業(yè)，外部作業(yè)，一項(xiàng)一項(xiàng)的識別，能夠提前做的，我們把它提前到這個前置的外部準(zhǔn)備，延后做的，我們把它延遲到切換完成之后，再來收拾善后，就把內(nèi)部作業(yè)跟外部作業(yè)切割開來，很可能因?yàn)榇蠹夜ぷ髁?xí)慣的關(guān)系，都是喜歡做到哪里，我們才看到哪里，想到哪里，所以自然而然，久而久之，整個模具切換的過程，就會產(chǎn)生很多很多的外部作業(yè)，摻雜在內(nèi)部作業(yè)的流程里頭，來戰(zhàn)友用了整個設(shè)備的，停機(jī)的時間，這個也就是模具切換的時間周期很長的一個非常主要的原因，所以我們的第一個動作，我們把內(nèi)部作業(yè)的流程，重新疏理一下之后，我們到車間重新再換一次模具看看，很可能，穩(wěn)中有降位都會發(fā)現(xiàn)，整個模具的切換時間，就能夠從六十分鐘，馬上就能壓縮到變成40分鐘，因?yàn)橛刑嗟耐獠孔鳂I(yè)，已經(jīng)被我們剝離出去外面做，可能提前做，可能延后做，所以真正機(jī)器必須要停下來時間。那么安裝完成了以后，你不是以經(jīng)裝好了嗎，你現(xiàn)在怎么都不動了，站在那邊干什么，這個塑料成型機(jī)，他說模具裝好了以后，可能這個是老的成型機(jī)，所以他說我要等模具升溫。我們來用一張投影片，很簡單地來跟各位說明一下，那么各位假如愿意，回到企業(yè)內(nèi)部找一下你有哪一些設(shè)備，它因?yàn)楸仨氁M(jìn)行切換，而且切換時間非常長，造成阻礙了我們整個生產(chǎn)的流動性的這種工序，你把它找出來，找出來了以后，就在它準(zhǔn)備進(jìn)行切換的時候，你帶著個錄像機(jī)，沿路把它整個切換的過程錄下來，那么一般我們上這個課的時候也是這樣子操作，錄像錄下來以后，上課的時候，我們就來邀請這個所有的模具切換的師傅，來參與這個課程，開始上課的時候,我們就把錄像放出來，然后來請教這些換模具的師傅，他們現(xiàn)在到底在做些什么事情，這個動作，我們把它稱為叫流程分析，只要把整個切換的流程，能夠一步一步地把它分解下來，我們就能夠針對所分解出來的流程開始來做文章，開始來進(jìn)行一些改造的工作。用庫存來創(chuàng)造拉動的效果，除了這兩個策略之外，我們還是又會面臨到一些問題，再下來的問題，就是我們要來面對很多所謂的共用設(shè)備的問題。那么借用庫存，產(chǎn)生拉動的效果，也借這個拉動的效果，一路把需求信息，往前串聯(lián)，往前傳遞，結(jié)果就產(chǎn)生了一個，虛擬式的流水線的概念，把原本沒辦法被串聯(lián)起來的流水線，用虛擬式串聯(lián)的方法，把它變成一個假裝它是一個流水線，就虛擬式的流水線，就這么出現(xiàn)了。第七講：JIT的實(shí)現(xiàn)策略（三）快速切換JIT的實(shí)現(xiàn)必須要有一些相應(yīng)的作為，第一件事情，他必須解決所有流程，制造流程跟管理流程里頭的周期時間太長的問題，所以為了要解決這個周期時間，太漫長的問題，他的管理的思想，除了這個降低移動批量，那么平準(zhǔn)化生產(chǎn)之外，又形成了一個策略，就是流水線的集結(jié)。只要前面水龍頭沒有關(guān)，不良品產(chǎn)生流竄就會產(chǎn)生豐田公司所說的一個錯誤百人忙，一個人做錯了一件事情，一個水龍頭沒有關(guān)，后面可能有一百多個人，要跟著瞎忙一兩天，甚至好幾天，會生產(chǎn)所謂的一個人錯誤百人忙的連鎖反應(yīng)，但是集結(jié)之后，只要質(zhì)量對號入座，只要大家有警覺性，就能夠鞏固質(zhì)量紀(jì)律，就能夠避免不良品產(chǎn)生流竄，這人問題也能夠同時被解決掉，所以剛才我們很簡單的談了一個集結(jié)的概念，這個流水線只要能夠被集結(jié)，就能夠縮短距離，就能夠壓縮生產(chǎn)周期時間，就能夠幫我們降低半成品庫存，就能夠幫我們創(chuàng)造暴露的功能，就能夠幫我們提升改善的張力，就能夠幫我們提高質(zhì)量的意識，一個簡單的集結(jié)能帶來這么多的好處。因?yàn)樗a(chǎn)生了隔斷。第一個，全局觀點(diǎn)。第二個及時生產(chǎn)，市場需要多少，我們就生產(chǎn)多少。局部優(yōu)化這個名詞就這么出現(xiàn)了。豐田喜一郎為了對這個決策負(fù)責(zé)，就跟2000多個工人共同走出了豐田公司大門。這個時候，豐田汽車的社長豐田喜一郎，他找到了一個有錢的金主，這人愿意出一筆錢來支持豐田汽車，讓它再恢復(fù)，正常的生產(chǎn)，正常的運(yùn)作。后來他又讓車間從二十五部變成三十部三十五部四十部。這是豐田它非常特殊的一種生產(chǎn)排程方法。那么整個平準(zhǔn)化的生產(chǎn)發(fā)展到這個時候，混流生產(chǎn)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。那么B因?yàn)槊恳惶烀恳粋€循環(huán)生產(chǎn)八部汽車，B占兩部，所以代表每四分鐘需要一部車。但是大野耐一并沒有滿足于這一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步，后來，他又再思考一個問題：我每個早上生產(chǎn)400個A，所以呢，我的供應(yīng)商就必須在前一天也生產(chǎn)出來四百個當(dāng)成庫存，第二天才送到我的車間來，那么這個移動批量400個還是太大，我希望我跟供應(yīng)商之間的移動批量還能夠再次降低，那么幫忙這個供應(yīng)商能夠降低它的成品庫存，我來縮短我們整個生產(chǎn)物流，整個生產(chǎn)的供應(yīng)鏈的總的生產(chǎn)周期時間。什么叫混流生產(chǎn)？把不同款式的產(chǎn)品混合放在一條流水線上生產(chǎn)，這個生產(chǎn)方式叫做混流生產(chǎn)。第一個，我們要選擇量大的產(chǎn)品先做，創(chuàng)造流水線來讓它平準(zhǔn)化生產(chǎn)。他把每一分鐘生產(chǎn)出來的一個產(chǎn)品的這一個分鐘叫節(jié)拍時間。然后用平準(zhǔn)化的生產(chǎn)方法每天400個來填補(bǔ)緩沖過程。第一要選定平準(zhǔn)化要生產(chǎn)的產(chǎn)品，思考平均每個月大概需要需要多少數(shù)量，再平均分配。對資源的配置對一般的企業(yè)是非常困難的事情。有時月初訂單全部涌進(jìn)來，造成我們必須加班加點(diǎn)，可是很可能到了月終或者月底，前面的訂單全部生產(chǎn)完成了，新的訂單沒有進(jìn)來。第二把每個月的需求分配給每一個工作天，代表生產(chǎn)資源的配置，那么能夠用最合理，有能夠幫助我的一級、二級供應(yīng)商，讓他們每一天都有非常穩(wěn)定的訂單。所以一級供應(yīng)商因此被平準(zhǔn)話了以后，能夠合理話，同時，整個資源利用率提升到最高。他的整個思想系統(tǒng)能夠做一個很合理的配置。他嘗到這個甜頭后在思考整個降低移動批量的過程。其它企業(yè)也有在2個車間做了一個重力的滑道，我東西做好了以后一放它自然而然就能夠滑到下一道工段。大野耐一當(dāng)時為了降低移動批量所想到的一些解決方法：第一個我們講縮短距離，假設(shè)所有的工段距離很遠(yuǎn)，那么當(dāng)然第一個工段做好了的東西必須要搬到第二個工段，就會產(chǎn)生了一個搬運(yùn)的需求，你當(dāng)然而然就會考慮搬運(yùn)的成本，所以搬運(yùn)批量當(dāng)然要放大。那么你可以想象為了切換，把批量加大再來產(chǎn)生第二個問題，后面就有第一個第二個第三個第四個第五個產(chǎn)品在后面排隊(duì)。我們考慮用什么方法來降低我們的移動批量呢，必須要大批量的搬運(yùn)，大批量的移動，生產(chǎn)的批量越太，可能它的生產(chǎn)成本越經(jīng)濟(jì)。他攪盡腦汁想盡辦法持續(xù)不斷的一直想辦法在壓縮他的移動批量。移動批量越大，代表為了等待它成為一批的我們把它叫批量等待時當(dāng)然就越長。從第3天之后的每一天都能夠出來二十部的卡車。你不成套我也一樣沒有辦法組裝，這個大野耐一就采取了一個做法他下了一個命令把這五百部卡車干均地分配給一個月當(dāng)中的二一十五個工作天，五百部除以二十五天就每天二十部卡車，所以我指令下的方法從1號開始的工作天的每一天你第一個車間 只能生產(chǎn)二十部卡車所要用的零件，只要做出這個零件之后你就必須馬上把它當(dāng)天轉(zhuǎn)給二十部卡車的部件的組裝。因力零件跟部件那個時侯才全部到開始講行組裝。我們假設(shè)把第二個車間叫做部件的組裝車間，部件車間又等到材料過來了以后開始組裝它的部件。大野耐一在1945年進(jìn)入了豐田汽車之后，他很快就發(fā)現(xiàn)豐田汽車的一些生產(chǎn)運(yùn)作管理上的不合理地方。相對世界第一大的汽車廠 美國通用汽車2005年虧損，2006年也一樣。 所以在談生產(chǎn)管理不管從哪個角度切入，從資源角度切入，從結(jié)果的角度來切入，到最后你都必須要進(jìn)入整個運(yùn)作管理的系統(tǒng)。為了控制產(chǎn)品質(zhì)量我們就必須回到整個運(yùn)作系統(tǒng)里來尋找質(zhì)量的變異點(diǎn)來控制好這些變異點(diǎn)，來保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量這個叫做質(zhì)量管理。從資源角度來切入，談的是人員管理、物料管理、設(shè)備管理。到2004年之后開始又變成時產(chǎn)量加質(zhì)量加成本加速度所以整個運(yùn)作運(yùn)統(tǒng)的變革的速度要求加快。到了2004年大家忽然之間才恍然大悟，我們必須重新改變我們生產(chǎn)運(yùn)作邏輯的章法。在2004年下半年可能是因?yàn)槠噧r格大崩盤的關(guān)系。所以在微利競爭時代的大前提之下大家才想到豐田這套管理模 能夠同時追求產(chǎn)量提升，質(zhì)量提升，最重要是它能夠把成本將下去，把速度做出來。那么這個過程就在2001年我們決定加入WT0之后等干已經(jīng)宣布中國的整個市場的經(jīng)營的形式將會在2006年的年底變成全球化的競爭。因?yàn)橹袊?001年12月11號宣布要加入WT0，加入WT0就是當(dāng)時我們向全世界關(guān)貿(mào)總協(xié)的成員的國家，我做出了一些承諾請關(guān)貿(mào)總協(xié)的 國家先對我們中國開放你們的市場，那么你給我們中國五年的時間改造。在90年代大家因?yàn)閷?dǎo)入IS09000的這一套質(zhì)量管理體系。改版完了以后在我們中國紅紅火火地做了一次宣傳。 所以就好像整個市場需求一夜之間爆發(fā)出來。這個生生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)才是一個好的運(yùn)作系統(tǒng)。后來也證明了相應(yīng)的都職得了相當(dāng)不錯的成績。這一套豐田管理模式不但有能力追求產(chǎn)量的提升，有能力把質(zhì)量做進(jìn)去，也有能力把速度做出來，同時也能夠把成本降下去。那么整個管理的思想，就這么走著發(fā)展到1989年到1990年代又產(chǎn)生了一件事情那么89年剛好這個日本的泡沫經(jīng)濟(jì)破滅了，以后整個它們的經(jīng)營環(huán)境就好像多米諾骨牌一樣一個壓倒一個產(chǎn)生了一運(yùn)列的連鎖反應(yīng)，那么當(dāng)時大家以為我們本來以為日本管理方法有多好看起來也不過爾爾。在整個生產(chǎn)運(yùn)營管理的這層領(lǐng)域到了80年代基本上我們就可基本上就是一個質(zhì)量管理的時代。那么從罅縫繼中開始對美國的產(chǎn)品進(jìn)行市場的蠶食鯨吞。日本的管理思想之后獲得了一個結(jié)論日本的產(chǎn)品質(zhì)量非常好。它的國際市場份額已經(jīng)爬升到全世界第一位。要我們的經(jīng)濟(jì)規(guī)模能放得越大，那么我們的成本就能夠降低，這個是美國的管理當(dāng)時的第二個核心思想，追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，借此來降低成本。二戰(zhàn)后美國就能夠很快地恢復(fù)生產(chǎn)：很快地就用強(qiáng)大的供給力量。在豐田汽車生產(chǎn)運(yùn)營管理模式之前，全球有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)營管理的這一套章法在過去這五六十年以來，它的整個發(fā)展或者是演變的過程是從二戰(zhàn)之后迎來了一個營銷學(xué)上的猛暴型需求的年代，一夜之間忽然全世界對物資的需求一下子爆炸開來了。只要有差異，就要進(jìn)行糾偏；只要有機(jī)會，我們要進(jìn)行改進(jìn)。我們要讓設(shè)備動起來，我們要讓人動起來，那么借由這個整個系統(tǒng)的驅(qū)動的過程讓這個系統(tǒng)來為我們完成這個所謂的運(yùn)營目標(biāo)，完成生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的目標(biāo)。也就是我們這一套運(yùn)作的系統(tǒng)。目 錄□□蔣維豪主講 第 一 講：生產(chǎn)運(yùn)營管理的變遷……………………………………………….…….27頁第 二 講：豐田管理模式的起源…………………………………………….……….811頁第 三 講：豐田的精益化策略:平準(zhǔn)化生產(chǎn)……………………………..……..1216頁第 四 講：全局觀點(diǎn)與及時生產(chǎn)………………………………..................……1718頁第 五 講：JIT事先策略（一）流水線集結(jié)………................................1924頁第 六 講：JIT事先策略（二）以庫存拉動……………………………...………2531頁第 七 講：JIT事先策略（三）快速切換……………………………....….….…3337頁第 八 講：現(xiàn)場改善的基石 目視化…………………………………….…..………3844頁第 九 講：持續(xù)改善……………………………………………………………......………4549頁第 十 講：激活人的潛能…………………………………………………….…….…..…5051頁第十一講：征服雜度………………………………………………………………..….……5258頁第十二講：邁向精益……………………………………………........................……5963頁第一講：生產(chǎn)管理思想的變遷什么是生產(chǎn)運(yùn)營管理？就是把生產(chǎn)部門那所擁有的這些資源，我們要把人力資源、設(shè)備的資源，物料的資源，工藝、技術(shù)、章法的資源跟生產(chǎn)需求信息的資源等，我們要把它有效地整合起來，變成一個效率非常高、有效的一個運(yùn)營的系統(tǒng)，或者說是運(yùn)作的系統(tǒng)，我們?nèi)绾伟奄Y源整合，變成一個有效的系統(tǒng)，然后拿這個系統(tǒng)來幫我們很有效的把我們資源的投入、物料的投入、變成我們的產(chǎn)品，也就是變成我們的產(chǎn)出。所以呢，對于運(yùn)營管理要做的第一件事情，當(dāng)然我們要來思考，我們要來策劃，我們的事情，到底應(yīng)該怎么做。我們要想辦法來驅(qū)動這個系統(tǒng)，讓它動起來。第四個動作一