【正文】 當(dāng)我們把這兩個(gè)名詞定義完成了以后，我們就帶著所有的模具的切換師傅來一起分析一下我們的整個(gè)切換流程，到底有哪些是內(nèi)部作業(yè)，有哪些是外部作業(yè)，通常我們?cè)谧隽鞒谭治龅臅r(shí)候，不會(huì)寫在白板上，我們都會(huì)把它寫在一張自黏貼紙那個(gè)便利貼上頭，來方便等一下，我們?cè)谶M(jìn)行流程改造的時(shí)候，可以搬來搬去。我們每切換一次，按生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品，我們就生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)楹芸炀湍軌蝰R上進(jìn)行切換，所以我們不在乎切換的次數(shù)，那么這個(gè)概念形成了以后，這種快速切換的章法，就一路地在豐田公司里不斷的精益求精，不斷的被鉆研，一直到了1990年這個(gè)方法曝光之后，很多人都開始在研究這個(gè)方法。大野耐一在1953年在美國(guó)參觀的時(shí)候，因?yàn)榭匆娏顺?jí)市場(chǎng)，給他帶來了啟發(fā)，在很多沒辦法連接的工段群組，或者說回路的中間，他就來創(chuàng)造一個(gè)緩沖庫(kù)存。第二個(gè)，因?yàn)檫@減少了制程之間的半成品由我并起來了，不需要有一箱一箱再隔離開來的工段之間流轉(zhuǎn)了，因?yàn)槲野研廾誊囬g并進(jìn)來了，把機(jī)加工的那道設(shè)備并進(jìn)來了，所以不需要了，有這么的中轉(zhuǎn)庫(kù)存再來，講縮短制程之間的距離，因?yàn)槲野颜麄€(gè)距離已經(jīng)縮短到這一臺(tái)鑄造機(jī)的旁邊，基本上就可以免除掉批量搬運(yùn)的制約，距離已經(jīng)夠接近了，所以使單件流成為可能這個(gè)工人是不是每一次生產(chǎn)走這些流程，都是一個(gè)產(chǎn)品做完就往下走，走完流程就完成一個(gè)產(chǎn)品叫單件流程被減少掉了，每生產(chǎn)一個(gè)就往下移交，所以批量等待時(shí)間只有一個(gè)，再來有一個(gè)非常重要的一個(gè)觀點(diǎn)，要來提供給各位參考，原本隔離開來的，各個(gè)不同的工段因?yàn)橹虚g有兩三天的緩沖時(shí)間，除了產(chǎn)生等待的問題之外，除了產(chǎn)生搬運(yùn)的問題之外，除了產(chǎn)生這個(gè)庫(kù)存的問題之外，同時(shí)也產(chǎn)生了一個(gè)問題，因?yàn)檫@個(gè)工段轉(zhuǎn)移到一個(gè)工段，它擁有兩三天的緩沖時(shí)間，這兩三天的緩沖時(shí)間，可以用來面對(duì)處理掉很多很多，人算不如天算的問題，但當(dāng)流水線被集結(jié)起來了以后，你的緩沖的時(shí)間消失掉了，代表這個(gè)流水線被集結(jié)起來了以后，精益生產(chǎn)把它稱為叫做結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性很強(qiáng)能夠拿來解決人算不如天算的中間的時(shí)間已經(jīng)消失掉了，所以它就變成很容易暴露問題，你問題不解決你就沒辦法進(jìn)行下一道工序，所以集結(jié)之后的這一個(gè)結(jié)構(gòu)性強(qiáng)的這個(gè)優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一個(gè)能夠自動(dòng)暴露問題的機(jī)制，這個(gè)有利于借由這個(gè)機(jī)制在大野耐一來講，一般人認(rèn)為，集結(jié)性強(qiáng)之后結(jié)構(gòu)性強(qiáng)，暴露問題產(chǎn)生了很多的困擾，產(chǎn)生了很多的干擾，大野耐一換一個(gè)思維角度來說，不對(duì)，這個(gè)是優(yōu)點(diǎn)，辦為它可以幫我們暴露問題，可以讓我們有機(jī)會(huì)來發(fā)現(xiàn)水龍頭在哪里，所以我們一定要利用這個(gè)時(shí)侯，利用它暴露問題的功能，把問題暴露出來之后，這個(gè)時(shí)侯一定要見僧殺僧見佛殺佛，來一個(gè)殺一個(gè)，來兩個(gè)解決掉一雙，關(guān)水龍頭的整個(gè)策略就從這里開始滾動(dòng)，開始進(jìn)行，所以將來各位假如在開始進(jìn)行流水線集結(jié)的時(shí)侯，不要忘了這件事情，集結(jié)了以后，結(jié)構(gòu)性強(qiáng)，幫我們暴露問題這個(gè)是好事，讓我們有機(jī)會(huì)開始來分析來觀察，我們水龍頭到底在哪里，只要能夠關(guān)得住水龍頭，這一些人算不如天算的問題從此不再發(fā)生，我們的流水線就能夠走得非常穩(wěn)定，再來集結(jié)之后，因?yàn)橘|(zhì)量責(zé)任基本上可以對(duì)號(hào)入座，這一批東西是誰(shuí)做出來的，三道工序全部都是阿龍做出來的，毛刺沒有修，機(jī)加工沒做好，所以一定是阿龍你的問題。大野耐一在這個(gè)大爭(zhēng)議事情里整出來兩個(gè)很核心的觀念，對(duì)整個(gè)后來的豐田汽車管理思想的發(fā)展起到了非常重要的指導(dǎo)作用。我整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作的部門盲目的提高生產(chǎn)部門的效率，沒有考慮到整個(gè)豐田汽車的全局，因?yàn)檐囎犹噘u不出去所以把資金鏈給壓斷了。就是有一群?jiǎn)T工罷工，不愿意繼續(xù)往下生產(chǎn)了，因?yàn)楫a(chǎn)量放大的太大，把這個(gè)賣不出去庫(kù)存太多把豐田的資金鏈給壓斷，連續(xù)三個(gè)月發(fā)不出工資。豐田公司能夠取得今天這么好的成績(jī)，事實(shí)上就拜整個(gè)平準(zhǔn)化的生產(chǎn)的這一套邏輯章法所賜。既然我每個(gè)八部車?yán)镱^就會(huì)有四部A，代表了每隔一部車我就會(huì)生產(chǎn)一部的A，它就借由這個(gè)方法把A的零部件的需求再一次的更細(xì)膩的平準(zhǔn)化進(jìn)行。大野耐一當(dāng)時(shí)他也面對(duì)著這個(gè)困擾，他既然知道平準(zhǔn)化是這么重要的一件事情，他借由一點(diǎn)點(diǎn)緩沖庫(kù)存，就能夠解放整條物流供應(yīng)鏈的所有資源的利用效率，就能夠讓所有的供應(yīng)商整個(gè)物流供應(yīng)鏈，所有的生產(chǎn)資源的配置能夠到達(dá)最合理的程度，它既然這么重要，碰到了一些小困難，當(dāng)然必須要想辦法來解決，大野耐一思考到了這個(gè)問題，難道我真沒有辦法為每一個(gè)不同產(chǎn)品專門開出一條專用的流水線的時(shí)候？他想出了一個(gè)辦法，我們把它稱為叫混流生產(chǎn)。大野耐一在這個(gè)時(shí)候他就想到了一點(diǎn)，他創(chuàng)造了一個(gè)名稱叫節(jié)拍時(shí)間，他把一天需要400個(gè)產(chǎn)品，把它平均分配到一天的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間里面去。精益變革的過程本來就是由點(diǎn)而線，由線而面的一個(gè)逐步發(fā)展的過程。一般制造業(yè)最大的痛苦就是我們借來的訂單的數(shù)量很不穩(wěn)定。每一天你既然要做20部卡車，就幫我生產(chǎn)20多部的部件，一級(jí)配套廠，二級(jí)配套廠，這很可能三臺(tái)設(shè)備五個(gè)人工人形成一個(gè)小的工作組就能夠跟豐田汽車進(jìn)行專門的配套。之前有太多的批量等待的時(shí)間被延誤了，造成三大車間彼此之間忙閑不均。所以你的生產(chǎn)批量必須要放大。那么我們的整個(gè)生產(chǎn)的效益，市場(chǎng)的反應(yīng)可以提升到什么程度。假設(shè)沖壓車間100個(gè)零件裝成1箱，它的整個(gè)生產(chǎn)批量是一百個(gè)產(chǎn)品需要一百分鐘才能夠完成這一批，也就是一百分鐘之后這一東西才有可能轉(zhuǎn)移下一道工序，下一道工序它也一樣每一個(gè)加工時(shí)間需要一分鐘，它當(dāng)然也就是需要一百分鐘的時(shí)間才能夠把這批東西生產(chǎn)完成。”要等到五百部卡車的所有零件全部完成有辦去向下移交，因?yàn)槟悴怀商孜也考o(wú)法組裝，部件也一樣一定要到五百部卡車的所有部件全部成套了完成了才把它整批的轉(zhuǎn)交給總裝車間。我們假設(shè)我們第一個(gè)車間說它叫零件車間，那么它這個(gè)生產(chǎn)指令投放給他，那么它就是把五百部卡車所需要的材料開始生產(chǎn)這五百部卡車，可能忙了十天之后把所有五百部卡車所需要的所有零件做好了后才把它轉(zhuǎn)紿第二個(gè)間。它能夠持續(xù)不斷地每年獲得非常穩(wěn)定的利潤(rùn)，比如說2005年賺了103個(gè)億的美金。一個(gè)質(zhì)量管理為了保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量，我們是不是到最后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)最終產(chǎn)品的質(zhì)量跟我們整個(gè)產(chǎn)品到底是怎么做出來的這一套章法有關(guān)，它跟設(shè)計(jì)有關(guān)，跟技術(shù)有關(guān)系，跟采購(gòu)有關(guān)系，當(dāng)然也會(huì)跟我們的整個(gè)生產(chǎn)制造的過程產(chǎn)生關(guān)系?？墒俏覀冎袊?guó)的企業(yè)被要求在短短的的十幾年當(dāng)中，必須而從質(zhì)量轉(zhuǎn)變成 產(chǎn)量加質(zhì)量。只不過整個(gè)微利競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間到來提前了兩年。等我五年的時(shí)間就好，那么我也是循序漸進(jìn)一路地改進(jìn)，比如說我的關(guān)稅會(huì)一路一路不斷的住下降，這是有時(shí)間表的。結(jié)果在94年之后昵中國(guó)才正式被宣布進(jìn)入產(chǎn)量加質(zhì)量的越個(gè)運(yùn)作邏輯章法。因?yàn)樵诟母镩_放的時(shí)候把很多的物質(zhì)的需求開放了，老百姓可以自己選擇想要的東西了。精益的生產(chǎn)這個(gè)名詞出現(xiàn)了以后，的確國(guó)有很多的企業(yè)開始導(dǎo)入開始學(xué)豐田的這套管理模式。很多企業(yè)都開始導(dǎo)入所謂的全面質(zhì)量管理的這一套系統(tǒng)來提升他們的產(chǎn)品的質(zhì)量。他教日本人千萬(wàn)不要跟美國(guó)的產(chǎn)品正面的交鋒，硬碰硬雞蛋丟石頭一點(diǎn)機(jī)會(huì)都沒有，你一定要在美國(guó)人照顧不到的市場(chǎng)罅繾里去尋找成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。1978年有一位美國(guó)的學(xué)者他寫了一本書叫《日本第一》也稱《Japan Is number 0ne》那這本書的主要的內(nèi)容是：在描述日本竟然有責(zé)有能力在戰(zhàn)后短短的三十年時(shí)當(dāng)中，已經(jīng)有五十幾大類的產(chǎn)品。它在二戰(zhàn)期間，國(guó)土的資源沒有受戰(zhàn)火波及所賜。第四個(gè)動(dòng)作一般管理上的習(xí)慣把改進(jìn)稱為叫做A：Action。所以呢，對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理要做的第一件事情，當(dāng)然我們要來思考，我們要來策劃，我們的事情，到底應(yīng)該怎么做。也就是我們這一套運(yùn)作的系統(tǒng)。只要有差異，就要進(jìn)行糾偏；只要有機(jī)會(huì)，我們要進(jìn)行改進(jìn)。二戰(zhàn)后美國(guó)就能夠很快地恢復(fù)生產(chǎn)：很快地就用強(qiáng)大的供給力量。它的國(guó)際市場(chǎng)份額已經(jīng)爬升到全世界第一位。那么從罅縫繼中開始對(duì)美國(guó)的產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)的蠶食鯨吞。那么整個(gè)管理的思想，就這么走著發(fā)展到1989年到1990年代又產(chǎn)生了一件事情那么89年剛好這個(gè)日本的泡沫經(jīng)濟(jì)破滅了，以后整個(gè)它們的經(jīng)營(yíng)環(huán)境就好像多米諾骨牌一樣一個(gè)壓倒一個(gè)產(chǎn)生了一運(yùn)列的連鎖反應(yīng)，那么當(dāng)時(shí)大家以為我們本來以為日本管理方法有多好看起來也不過爾爾。后來也證明了相應(yīng)的都職得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。 所以就好像整個(gè)市場(chǎng)需求一夜之間爆發(fā)出來。在90年代大家因?yàn)閷?dǎo)入IS09000的這一套質(zhì)量管理體系。那么這個(gè)過程就在2001年我們決定加入WT0之后等干已經(jīng)宣布中國(guó)的整個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)的形式將會(huì)在2006年的年底變成全球化的競(jìng)爭(zhēng)。在2004年下半年可能是因?yàn)槠噧r(jià)格大崩盤的關(guān)系。到2004年之后開始又變成時(shí)產(chǎn)量加質(zhì)量加成本加速度所以整個(gè)運(yùn)作運(yùn)統(tǒng)的變革的速度要求加快。為了控制產(chǎn)品質(zhì)量我們就必須回到整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)里來尋找質(zhì)量的變異點(diǎn)來控制好這些變異點(diǎn)，來保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量這個(gè)叫做質(zhì)量管理。相對(duì)世界第一大的汽車廠 美國(guó)通用汽車2005年虧損，2006年也一樣。我們假設(shè)把第二個(gè)車間叫做部件的組裝車間，部件車間又等到材料過來了以后開始組裝它的部件。你不成套我也一樣沒有辦法組裝，這個(gè)大野耐一就采取了一個(gè)做法他下了一個(gè)命令把這五百部卡車干均地分配給一個(gè)月當(dāng)中的二一十五個(gè)工作天，五百部除以二十五天就每天二十部卡車，所以我指令下的方法從1號(hào)開始的工作天的每一天你第一個(gè)車間 只能生產(chǎn)二十部卡車所要用的零件，只要做出這個(gè)零件之后你就必須馬上把它當(dāng)天轉(zhuǎn)給二十部卡車的部件的組裝。移動(dòng)批量越大，代表為了等待它成為一批的我們把它叫批量等待時(shí)當(dāng)然就越長(zhǎng)。我們考慮用什么方法來降低我們的移動(dòng)批量呢，必須要大批量的搬運(yùn)，大批量的移動(dòng)，生產(chǎn)的批量越太，可能它的生產(chǎn)成本越經(jīng)濟(jì)。大野耐一當(dāng)時(shí)為了降低移動(dòng)批量所想到的一些解決方法：第一個(gè)我們講縮短距離，假設(shè)所有的工段距離很遠(yuǎn)，那么當(dāng)然第一個(gè)工段做好了的東西必須要搬到第二個(gè)工段，就會(huì)產(chǎn)生了一個(gè)搬運(yùn)的需求，你當(dāng)然而然就會(huì)考慮搬運(yùn)的成本，所以搬運(yùn)批量當(dāng)然要放大。他嘗到這個(gè)甜頭后在思考整個(gè)降低移動(dòng)批量的過程。所以一級(jí)供應(yīng)商因此被平準(zhǔn)話了以后，能夠合理話，同時(shí)，整個(gè)資源利用率提升到最高。有時(shí)月初訂單全部涌進(jìn)來，造成我們必須加班加點(diǎn)，可是很可能到了月終或者月底，前面的訂單全部生產(chǎn)完成了，新的訂單沒有進(jìn)來。第一要選定平準(zhǔn)化要生產(chǎn)的產(chǎn)品，思考平均每個(gè)月大概需要需要多少數(shù)量，再平均分配。他把每一分鐘生產(chǎn)出來的一個(gè)產(chǎn)品的這一個(gè)分鐘叫節(jié)拍時(shí)間。什么叫混流生產(chǎn)？把不同款式的產(chǎn)品混合放在一條流水線上生產(chǎn)，這個(gè)生產(chǎn)方式叫做混流生產(chǎn)。那么B因?yàn)槊恳惶烀恳粋€(gè)循環(huán)生產(chǎn)八部汽車，B占兩部，所以代表每四分鐘需要一部車。這是豐田它非常特殊的一種生產(chǎn)排程方法。這個(gè)時(shí)候，豐田汽車的社長(zhǎng)豐田喜一郎，他找到了一個(gè)有錢的金主，這人愿意出一筆錢來支持豐田汽車，讓它再恢復(fù)，正常的生產(chǎn)，正常的運(yùn)作。局部?jī)?yōu)化這個(gè)名詞就這么出現(xiàn)了。第一個(gè)，全局觀點(diǎn)。只要前面水龍頭沒有關(guān)，不良品產(chǎn)生流竄就會(huì)產(chǎn)生豐田公司所說的一個(gè)錯(cuò)誤百人忙，一個(gè)人做錯(cuò)了一件事情，一個(gè)水龍頭沒有關(guān)，后面可能有一百多個(gè)人，要跟著瞎忙一兩天，甚至好幾天，會(huì)生產(chǎn)所謂的一個(gè)人錯(cuò)誤百人忙的連鎖反應(yīng)，但是集結(jié)之后，只要質(zhì)量對(duì)號(hào)入座，只要大家有警覺性，就能夠鞏固質(zhì)量紀(jì)律，就能夠避免不良品產(chǎn)生流竄，這人問題也能夠同時(shí)被解決掉，所以剛才我們很簡(jiǎn)單的談了一個(gè)集結(jié)的概念，這個(gè)流水線只要能夠被集結(jié)，就能夠縮短距離，就能夠壓縮生產(chǎn)周期時(shí)間，就能夠幫我們降低半成品庫(kù)存，就能夠幫我們創(chuàng)造暴露的功能，就能夠幫我們提升改善的張力，就能夠幫我們提高質(zhì)量的意識(shí)，一個(gè)簡(jiǎn)單的集結(jié)能帶來這么多的好處。那么借用庫(kù)存，產(chǎn)生拉動(dòng)的效果，也借這個(gè)拉動(dòng)的效果，一路把需求信息，往前串聯(lián)，往前傳遞，結(jié)果就產(chǎn)生了一個(gè)，虛擬式的流水線的概念，把原本沒辦法被串聯(lián)起來的流水線，用虛擬式串聯(lián)的方法，把它變成一個(gè)假裝它是一個(gè)流水線，就虛擬式的流水線，就這么出現(xiàn)了。我們來用一張投影片，很簡(jiǎn)單地來跟各位說明一下，那么各位假如愿意，回到企業(yè)內(nèi)部找一下你有哪一些設(shè)備，它因?yàn)楸仨氁M(jìn)行切換，而且切換時(shí)間非常長(zhǎng)，造成阻礙了我們整個(gè)生產(chǎn)的流動(dòng)性的這種工序，你把它找出來，找出來了以后，就在它準(zhǔn)備進(jìn)行切換的時(shí)候，你帶著個(gè)錄像機(jī)，沿路把它整個(gè)切換的過程錄下來，那么一般我們上這個(gè)課的時(shí)候也是這樣子操作，錄像錄下來以后，上課的時(shí)候，我們就來邀請(qǐng)這個(gè)所有的模具切換的師傅，來參與這個(gè)課程，開始上課的時(shí)候,我們就把錄像放出來，然后來請(qǐng)教這些換模具的師傅，他們現(xiàn)在到底在做些什么事情，這個(gè)動(dòng)作，我們把它稱為叫流程分析，只要把整個(gè)切換的流程，能夠一步一步地把它分解下來，我們就能夠針對(duì)所分解出來的流程開始來做文章，開始來進(jìn)行一些改造的工作。好了我們開始識(shí)別關(guān)機(jī)完了以后松四個(gè)緊固件，到底是內(nèi)部還是外部，那個(gè)師傅就會(huì)講，笑死人了，它當(dāng)然是內(nèi)部，因?yàn)槟銢]有把機(jī)器關(guān)下來，它根本就沒辦法松它的緊固件，好，你說內(nèi)部就內(nèi)部，那么把老模具卸下來，他說也是內(nèi)部作業(yè)，那么一直問著問著問著了，總會(huì)問到有一個(gè)地方，比如說我們把老模具搬放好，它到底是內(nèi)部還是外部，這個(gè)師傅就會(huì)有點(diǎn)不好意思，這個(gè)是外部了，你不用急著現(xiàn)在把它搬去放好，你為什么不是把它延后做，等到最后模具已經(jīng)切換完成了，我們?cè)賮硎丈坪?，再來把老模具搬去放好，所以它是一個(gè)外部的作業(yè)，比如說，你把老模具搬去放好，另一個(gè)外部作業(yè)，這是一個(gè)名部作業(yè)，同樣的，你去找一個(gè)新的模具回來，它一樣也是外部作業(yè)，你為什么不是在切換之前，機(jī)器停下來之前，前面的這個(gè)產(chǎn)品停止生產(chǎn)之前，你就把新的模具找回來，就去把所有相應(yīng)的要用的工具部件全部把它準(zhǔn)備完成，只要能夠做到這些事情，就可以把它轉(zhuǎn)移到變成外部作業(yè)類似這種內(nèi)部作業(yè)，外部作業(yè)，一項(xiàng)一項(xiàng)的識(shí)別，能夠提前做的，我們把它提前到這個(gè)前置的外部準(zhǔn)備，延后做的，我們把它延遲到切換完成之后，再來收拾善后，就把內(nèi)部作業(yè)跟外部作業(yè)切割開來，很可能因?yàn)榇蠹夜ぷ髁?xí)慣的關(guān)系，都是喜歡做到哪里，我們才看到哪里，想到哪里，所以自然而然，久而久之，整個(gè)模具切換的過程，就會(huì)產(chǎn)生很多很多的外部作業(yè)，摻雜在內(nèi)部作業(yè)的流程里頭，來戰(zhàn)友用了整個(gè)設(shè)備的，停機(jī)的時(shí)間，這個(gè)也就是模具切換的時(shí)間周期很長(zhǎng)的一個(gè)非常主要的原因，所以我們的第一個(gè)動(dòng)作，我們把內(nèi)部作業(yè)的流程，重新疏理一下之后，我們到車間重新再換一次模具看看，很可能，穩(wěn)中有降位都會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)模具的切換時(shí)間，就能夠從六十分鐘，馬上就能壓縮到變成40分鐘，因?yàn)橛刑嗟耐獠孔鳂I(yè)，已經(jīng)被我們剝離出去外面做，可能提前做，可能延后做，所以真正機(jī)器必須要停下來時(shí)間。溫度升到位了以后，就開始看這個(gè)師傅滿場(chǎng)跑來跑去，他開始在調(diào)試他的設(shè)備，開始左調(diào)右調(diào)，溫度調(diào)調(diào)，流量調(diào)調(diào)，看看做出來，不行，太軟了，溫度太高，再把溫度往下降一點(diǎn)，再做一個(gè)看看，做出來，不行，太硬了，重