大型連鎖超市中物流配送模式(精)-全文預(yù)覽
【正文】 配送中心的建立，實(shí)現(xiàn)了貨品和運(yùn)輸工具的整合，節(jié)約了時(shí)間和運(yùn)輸成本?！ ∷?、配送中心和第三方物流 配送中心的運(yùn)行模式 配送中心在現(xiàn)代商業(yè)物流中的崛起是由連鎖區(qū)域的不斷擴(kuò)大而造成的。我們要求物流經(jīng)理必須親自檢查所有的死角以保證對于下級的壓力和工作的效率。還有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易凍破或者變質(zhì)。 根據(jù)不同商品的特質(zhì)和存放要求不同，合理使用現(xiàn)有的倉儲(chǔ)空間?！ ∪}位的管理 在有限的空間里，尤其是在節(jié)日期間，如何保持倉位的充分利用，節(jié)約費(fèi)用，提高空間利用率： 保持合理的庫存。 與銷售部門的配合和監(jiān)督 收貨部門和銷售部門之間的關(guān)系是服務(wù)的關(guān)系、也是監(jiān)督的關(guān)系。尤其要有原則性?！ ∩唐啡霂?負(fù)責(zé)商品入庫、分部門碼放。因?yàn)槭肇洸康墓ぷ饔斜容^強(qiáng)的技術(shù)性和專業(yè)性，所以對于收貨部內(nèi)部的崗位應(yīng)當(dāng)有清晰的劃分，以便于明確責(zé)任，提高效率?！ ∷栽谑肇洸勘仨氂袊?yán)格的、完善的制度。甚至天氣的因素。但是供應(yīng)商就會(huì)相應(yīng)的抬高價(jià)格、降低質(zhì)量或者分量，使超市喪失價(jià)格和質(zhì)量、數(shù)量上的優(yōu)勢。第三、訂貨必須是在站在貨架前進(jìn)行的而不是在辦公室進(jìn)行的?！ ∮嗀浭俏锪鲾?shù)量的基礎(chǔ) 訂貨的數(shù)量決定了物流的數(shù)量。在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉庫的貨架上?？偛康母咚匐娔X與16個(gè)配送中心以及1000多家的商店連接。一旦交易達(dá)成，總部便會(huì)通知廠商把貨品直接發(fā)送到沃爾瑪配送中心。下面著重講一講大型連鎖超市中的物流。當(dāng)?shù)卣疄槲赓Y往往開出比給國內(nèi)企業(yè)更大的優(yōu)惠條件，包括土地批租、轉(zhuǎn)讓，使國家在幾十年內(nèi)喪失該地塊的增殖，而且也造成對于國內(nèi)企業(yè)的不公平競爭。在上海就有家樂福開一家，周圍5公里的國企要死5家的說法。不僅向我們展示了連鎖超市的魄力和魅力，也培訓(xùn)了大量人才。十年前從事零售業(yè)人才的素質(zhì)是普遍較低下的，通常中專生、高中生比較多。這個(gè)是在初期，到了擁有8家，10家店面以后，這種外資投入就大大減少，而依靠國內(nèi)營業(yè)的積累和供應(yīng)商的投入。比如沃爾瑪全球營業(yè)額2000億美圓，麥德龍500億歐圓。到今年年底，我國將對外資零售完全放開限制，意味著進(jìn)入中國的外資超市將更多。目前最大的幾家都以不同形式進(jìn)入中國，（我想大家都已經(jīng)很熟悉排名了）比如沃爾瑪（1）、家樂福（2）、麥德龍（3）樂購、萬客隆，易初蓮花等等?！ ⊥赓Y超市的涌入帶給我們什么？ 雄厚的國際資本。所以在初期，他們幾乎可以帶來很大的外資投入?！ ∨囵B(yǎng)了本土的零售業(yè)人才。那么第一批進(jìn)入中國的外資超市成為大學(xué)校?！ ?qiáng)大的資本和強(qiáng)有力的商業(yè)運(yùn)做模式，加快了國內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)的滅亡?！ ⊥恋亍！ 〈笮瓦B鎖超市跨國界、跨地區(qū)的發(fā)展，就要求有強(qiáng)大的物流體系來保證?！ ”热缥譅柆?， 沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進(jìn)貨價(jià)采購商品。1987年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部與分支機(jī)構(gòu)的溝通費(fèi)用，加快決策傳達(dá)以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率。總部安排貨源后送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線?！ ∥譅柆敽馁M(fèi)巨資建立了自有的以衛(wèi)星、計(jì)算機(jī)、卡車傳輸基礎(chǔ)的全球高效物流系統(tǒng)，成為全球物流的典范。第二、訂貨的人員必須是銷售部門的負(fù)責(zé)人而不是普通員工或者促銷人員。有一個(gè)超市的生鮮經(jīng)理給我說他有16個(gè)助理，我說太不
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