【正文】 業(yè)的經(jīng)理為在中間渠道和消費(fèi)者身上所要投資的精力將是難分伯仲的。這其中的主要癥結(jié)在于，現(xiàn)在的中間商已蕩然無存過去的那種純樸的獲利觀念：“如果促銷活動使消費(fèi)者多購買了產(chǎn)品，他們從中獲得的利潤也會更多。因此，其作用是輔助的、有階段性的，所以，制造商的經(jīng)營決策者應(yīng)該把工作重心放在全心全意地面對消費(fèi)者身上?？赡苣阏J(rèn)為用本產(chǎn)品作為贈品，一來可以多消化一些產(chǎn)品的庫存，增加一些銷量，二來贈品的價(jià)值中畢竟還含有企業(yè)的一部分利潤。不少經(jīng)銷商就是拿著這種“合法的贈品沖擊正常的價(jià)位。至于你抓得是否有效，除了提高企業(yè)相關(guān)人員的責(zé)任心之外，還得注意相應(yīng)的科學(xué)合理性，否則，企業(yè)的主觀愿意是一回事，通路的實(shí)際操作又是另一回事。比如，你可以為不同區(qū)域，甚至不同客戶編制相應(yīng)的代碼，印在產(chǎn)品的外包裝上，最好是根據(jù)銷售計(jì)劃數(shù)，在產(chǎn)品的制造過程中就予以打印，并在企業(yè)的倉庫中作不同的堆列，以便有的放失地給客戶發(fā)貨。現(xiàn)實(shí)中不少的經(jīng)銷商都把還沒有拿到手的獎勵(lì)提前用作變通讓利。有時(shí)候這個(gè)熱點(diǎn)還能帶動周邊的產(chǎn)品市場啟動。于是，僧多粥少，利潤自然就不多。本來，任何促銷都難免利弊共存的。有人說，這樣做有利于鼓勵(lì)經(jīng)銷商擴(kuò)大銷售，擴(kuò)大市場占有率，從而達(dá)到增加企業(yè)利潤的目的。●其三：這樣做，在如何使你的產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)量由多縮小的工作，具有極大的挑戰(zhàn)性和藝術(shù)性，否則開局容易收局難。于是，他們就不斷地希望張經(jīng)理能夠多分配一些得到支持“二批”幫他們出貨，以幫助他們擴(kuò)大商品流通。為了調(diào)動“二批”的積極性，筆者和合適的二級代理商也簽訂了供銷合約，如果他們能夠完成預(yù)定的銷售目標(biāo)，除了能夠享受到一級代理商所給予的獎勵(lì)之外，還能取得制造企業(yè)兌現(xiàn)的額外收獲。不過，這是建筑于在一年以后要從這眾多經(jīng)銷代理商中最終通過優(yōu)勝劣汰篩選至六至八家，并以符合筆者們制定的規(guī)則的前幾名為限。但要他們擴(kuò)大鋪貨面，他們卻擔(dān)心這家壞帳而不送貨，那家只做現(xiàn)款交易，筆者還真不知下一步該怎么辦？此時(shí)此刻，一個(gè)大膽的計(jì)劃在筆者的腦海中萌生。”半年以后，這一次張經(jīng)理在筆者辦公室內(nèi)呆了很長時(shí)間：他們公司已經(jīng)投了幾百萬的廣告，可產(chǎn)品市場還是沒法與其匹配，分析其中的主要原因是產(chǎn)品的市場輔貨率不廣。當(dāng)時(shí)，筆者們建議是：這主要取決于你的候選代理商的市場活動能力。而產(chǎn)品的鋪貨對于剛?cè)胧械男庐a(chǎn)品來說，單靠少數(shù)幾家經(jīng)銷商孤軍奮戰(zhàn)是很難擴(kuò)大整個(gè)市場的。這意味著，也許你的產(chǎn)品的出廠價(jià)很有競爭力，可到了零售商手中時(shí)就一點(diǎn)沒有競爭力了。雙方統(tǒng)一組合成專一品牌的零售點(diǎn)銷售管理隊(duì)伍，有專一的品牌銷售經(jīng)理和品牌訪銷人員，由于經(jīng)銷商控制服務(wù)、開票和發(fā)貨，由制造商負(fù)責(zé)策略、培訓(xùn)和產(chǎn)品營銷……這樣做的最大好處是有利于充分提高經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值和制造商的市場營銷力度，在沒法使經(jīng)銷商做到單一品牌專賣的情況下，“銷售聯(lián)合體”這種形式不失為一種既降低制造商的直銷成本，又避免單純的代理命運(yùn)完全被經(jīng)銷商掌控的過渡辦法。首先，經(jīng)銷商把貨送到哪里，你的銷售人員就應(yīng)該跟進(jìn)服務(wù)到哪里。小組討論：有效掌控營銷網(wǎng)絡(luò)的矛盾●如果制造商過多地與二級批發(fā)商接觸，引發(fā)二級傾向于向廠家直接進(jìn)貨，而影響一級批發(fā)商的積極性，怎么辦？從單一地管理一級批發(fā)商到進(jìn)一步直接管理二級批發(fā)商，既能夠直接掌控第一線市場，又有效管理產(chǎn)品的市場價(jià)格體系，還加快商品的市場流通。然而，幾乎很少有制造企業(yè)把經(jīng)銷代理商當(dāng)作“自己人”來看待，其真正原因是，經(jīng)驗(yàn)告訴他們：你對經(jīng)銷商的過多投資，極有可能是為他人做“嫁衣”，哪怕這一件“嫁衣”不一定由你的競爭對手來穿，也有可能為其他產(chǎn)品的制造商所享用。這種獨(dú)立性意味著經(jīng)銷商與制造商具有不同的利益，當(dāng)有更大的利益誘惑時(shí)，經(jīng)銷商的忠誠度就會發(fā)生動搖。同時(shí)，在考察市場的過程中，也有一些小型或新型的經(jīng)銷企業(yè)向你拋出了“彩球”，他們期望能夠取得你的產(chǎn)品的代理權(quán)?，F(xiàn)在，為了整頓華中市場，你有三種選擇：●繼續(xù)維持你產(chǎn)品的原有代理商，幫助其整頓和改善；●終止原有代理商，另尋新經(jīng)銷商，以求脫胎換骨；●不終止現(xiàn)有的代理商，不過，同時(shí)開發(fā)第二家經(jīng)銷商?！〗?jīng)銷商管理完全手冊4200423 1主題之五：健全營銷網(wǎng)案例討論：新任區(qū)域經(jīng)理的困惑（一）假設(shè)你剛接到公司上層的調(diào)令，調(diào)任你赴華中地區(qū)任區(qū)域銷售經(jīng)理。拍賣結(jié)束，筆者將公布資產(chǎn)的原有價(jià)值，看誰所擁有的資產(chǎn)最超值?，F(xiàn)成立清算小組，對公司的下列資產(chǎn)進(jìn)行拍賣。實(shí)際上，制造企業(yè)往往會忽略這一點(diǎn)，認(rèn)為那完全是經(jīng)銷商應(yīng)該去考慮的問題?！裼龅匠跎嬖擃I(lǐng)域的經(jīng)銷商，有經(jīng)驗(yàn)的制造商市場拓展人員要教會經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員學(xué)會觀察零售點(diǎn)，或從其他較成功的經(jīng)銷商處吸取市場經(jīng)驗(yàn)，千萬不要迷信于零售點(diǎn)人員口頭的夸張說法。一旦大量鋪貨，就為以后壞帳埋下了隱患。真是一波未平，一波又起。●具體的做法可以是：當(dāng)零售商完成一個(gè)階段的目標(biāo)后，企業(yè)即退還相應(yīng)比例的押金?！巴恕币膊皇牵阂淹顿Y的制冰機(jī)輕易拿不回來，否則關(guān)系搞僵了，就再也進(jìn)不了這家店了。由于經(jīng)銷商未能滿足該酒家的額外要求，致使該酒家在第三個(gè)月的中旬突然停止了該啤酒的進(jìn)貨。該酒家的老板對他說：“筆者已經(jīng)給你做了這么多生意，難道你不表示一點(diǎn)什么呢？”一時(shí)，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員沒反應(yīng)過來，他反問：“不是已經(jīng)送了一臺制冰機(jī)給你們了嗎？”酒家的老板理直氣壯：“這是廠商理所當(dāng)然要給的東西，又不是你們出的錢！”天哪！你知道這件事的根節(jié)究竟出在哪里嗎？重要結(jié)論●什么是“創(chuàng)造利潤”的奧妙？把制造商的產(chǎn)品在市場零售推廣方面的投入與幫助經(jīng)銷商與零售點(diǎn)建立牢固的生意關(guān)系掛起鉤來。為了不放棄他們產(chǎn)品在該網(wǎng)點(diǎn)的占有率，該啤酒公司的業(yè)務(wù)員動了番腦筋以后，終于想出了一個(gè)三全其美的辦法。該酒家的條件倒也十分爽快：要進(jìn)場可以，只要贊助一臺“制冰機(jī)”即可?！裼捎诠ど讨g的松散關(guān)系、定位偏差，在理解市場競爭力方面有所出入，這為制造商的使力尤如隔靴搔癢。小組討論：提升經(jīng)銷商關(guān)系的有效途徑幫助你的經(jīng)銷商增加其市場競爭力，與推銷你的產(chǎn)品之間的關(guān)系，其戰(zhàn)略作用不言自明。如果你已經(jīng)被這類客戶套牢，最好的辦法是以其人之道還治其人之身，即以虛對虛，真真假假，關(guān)鍵是不能讓其感覺出你已經(jīng)對他的真實(shí)意圖胸有成竹。許多企業(yè)的壞帳形成，往往是起源于麻痹心理。要改變這種狀況，可以從下列幾方面入手：首先，不能讓客戶養(yǎng)成延期付款的習(xí)慣，除非有特殊的理由，如果不按時(shí)付款的話，企業(yè)理應(yīng)不顧任何情面暫停供貨。其實(shí)，企業(yè)在與某家客戶交往之初也有可能是非常小心的，也許當(dāng)時(shí)企業(yè)對該客戶的賒銷并不大，在外的應(yīng)收款也不多。又如，簽約時(shí)預(yù)付一定的押金，也許這并不足以覆蓋所有的賒帳額度，不過，至少在以后發(fā)生問題時(shí)，其可能的損失會減到最小。要降低賒帳的風(fēng)險(xiǎn)，只能寄希望于賒帳前的有效把關(guān)。小組討論：商品賒銷的難題商場上布滿陷阱，稍不留心應(yīng)收帳款就成了死帳和呆帳。反之，如果一些制造商的業(yè)務(wù)人員自己經(jīng)常食言，那么經(jīng)銷商也會比較勢利的來對待你。通過此事，該業(yè)務(wù)人員很慚愧，感到自己是不是太勢利了，在此類狀況得到明顯改善之后，對該經(jīng)銷商的收款難度也得到了明顯的改善。因?yàn)榇蠖鄶?shù)經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)都不會十分寬松，你能擠進(jìn)頭班車，其他制造商的業(yè)務(wù)人員只能等下一班車了。有時(shí)候，為了達(dá)到既完成銷量又貨款回籠這兩個(gè)指標(biāo)，制造商的個(gè)別業(yè)務(wù)人員通過耍小聰明，以騙得經(jīng)銷商的信任，而輕易收到了某一筆貨款。如果制造商沒有抓住經(jīng)銷商的進(jìn)貨規(guī)律和各種產(chǎn)品的結(jié)帳周期，制造商的業(yè)務(wù)人員每次去收款自然就會十分被動，不是經(jīng)銷商已經(jīng)開出去了好幾張期票，其財(cái)務(wù)不敢再開期票了。更令她哭笑不得的是，事后，該經(jīng)理還會在電話中百般地致歉，希望另約時(shí)間。朋友是越走越親的，經(jīng)常的聯(lián)系是一個(gè)低成本高回報(bào)的鼓動經(jīng)銷商積極性的辦法，但經(jīng)銷商更需要的是與制造商高層的經(jīng)常溝通。不是把貨直銷給零售商，而是幫助經(jīng)銷商管理好零售商、穩(wěn)定零售商、掌控零售商。真正的考驗(yàn)是取決于你能否有能力理順其產(chǎn)品的流通渠道，確保經(jīng)銷商的利潤?！裣脒M(jìn)一步開拓新市場。連線游戲：如何與經(jīng)銷商有效溝通在左右框架之間用連線連接與經(jīng)銷商溝通的正確態(tài)度：友善的態(tài)度 樂意了解對方的需要清楚且完整的態(tài)度 傳達(dá)本公司的政策訊息婉轉(zhuǎn)的態(tài)度 解答對方的問題及疑問執(zhí)著的態(tài)度 規(guī)勸遵守制造商制訂的原則規(guī)范鼓勵(lì)的態(tài)度 肯定其對產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的貢獻(xiàn)●越有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的經(jīng)銷商，越不會特別鐘情于某一制造商。不過，一旦你有促銷活動，并且其中有賺取利潤的“漏洞”，往往都會大大地引發(fā)經(jīng)銷商的興趣。首先體現(xiàn)在，該經(jīng)銷商的倉庫中沒貨了，他也不會積極主動地補(bǔ)貨，往往是你的業(yè)務(wù)人員向他施加壓力以后，才不至于斷貨。更高級的工商關(guān)系是什么？合伙式關(guān)系所謂合伙式關(guān)系，你不但是向經(jīng)銷商推銷他能夠賣的產(chǎn)品，并通過各種手段鼓勵(lì)和刺激他能夠賣更多的你的產(chǎn)品，而且，這種結(jié)果是建筑在：你在與經(jīng)銷商關(guān)系上的投資所得到的回報(bào)。經(jīng)銷商綜合能力測試題評分標(biāo)準(zhǔn)●80100分：應(yīng)于以最高重視，搶在競爭者前面與其簽定協(xié)議；●6080分：如果你有較好的組織能力，會把他們的最大潛力更好的發(fā)揮出來；●5060分：檢查他們的增長計(jì)劃，或許某些幫助會使他們更上一層樓；●50分以下：要仔細(xì)考慮，花較大精力去選擇，以免影響了今后的業(yè)務(wù)。因此，制造商一旦在某一區(qū)域一時(shí)找不到合適的經(jīng)銷商，不妨先把要尋找的定位降至“送貨商”的層次，只求及時(shí)給零售點(diǎn)的送配貨和貨款回籠。因?yàn)樵摻?jīng)銷商過去的財(cái)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)并不能代表未來的優(yōu)勢。這類經(jīng)銷商會對你的產(chǎn)品有比較現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識。經(jīng)銷商：一般情況下，能夠?qū)Ｙu某一產(chǎn)品而排斥其他同類產(chǎn)品的經(jīng)銷商，其市場綜合實(shí)力往往還不夠強(qiáng)大。制造商與經(jīng)銷商的矛盾之二制造商：希望挑選有分銷能力，有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商。出現(xiàn)這種狀況，你認(rèn)為該怎么辦？制造商與經(jīng)銷商的矛盾之一制造商：希望經(jīng)銷商在產(chǎn)品市場開拓階段與筆者同甘共苦共命運(yùn)，以后享受成果的時(shí)候，筆者一定會回報(bào)給你。剛開始，經(jīng)銷商的鋪貨積極性很高?！窠?jīng)銷商的銷售管理體系還跟不上生產(chǎn)商的期望值，制造商不得不承擔(dān)分銷過程中的不少職責(zé)與環(huán)節(jié)。經(jīng)銷商管理完全手冊1 經(jīng)銷商管理完全手冊 文/本刊策劃培訓(xùn)部小組討論：為什么你的產(chǎn)品要通過經(jīng)銷商分銷？基本概念：經(jīng)銷商分銷體制存在的必要性●現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)渠道，加快產(chǎn)品的鋪貨速度（信息傳遞職能）；●轉(zhuǎn)嫁零售商的貨款風(fēng)險(xiǎn)（風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)職能）；●解決商品的直接送貨（倉儲與運(yùn)輸職能）；●節(jié)省一部分的市場投資（銷售與促銷職能）；●比產(chǎn)品的自筆者直銷相對節(jié)約了成本（融資職能）?！穹咒N渠道有限，普遍規(guī)模不大，致使生產(chǎn)商為了擴(kuò)大產(chǎn)品的分銷面，往往不得不擴(kuò)大分銷商的隊(duì)伍。他們首先來到了上海市場，打前站的經(jīng)理經(jīng)朋友介紹，經(jīng)過初步的考察，選定了兩家似乎頗有渠道和實(shí)力的經(jīng)銷商作為其產(chǎn)品的上海市場代理商。同時(shí)，該經(jīng)銷商欠制造商的貨款也受到了株連。因此，短期的利益最好不能少。制造商與經(jīng)銷商的矛盾之三制造商：希望挑選專賣（或主賣）筆者的產(chǎn)品的經(jīng)銷商。雙方真誠的共識是，憑借彼此的力量共同發(fā)展。而后者這幾個(gè)方面能夠更多地評估其經(jīng)銷商管理者的管理能力和真實(shí)現(xiàn)狀。由于目前中國的經(jīng)銷商隊(duì)伍尚處于成熟階段，其思維和能力的局限性不可能承擔(dān)太高的應(yīng)付市場競爭的責(zé)任。經(jīng)銷商綜合能國測試題請給下列特征給予評分（評分標(biāo)準(zhǔn)：7分制，7分是最高分，4分是平均分、1分表示不令人滿意）：●能向制造商提供足夠的市場信息；●在產(chǎn)品或技術(shù)服務(wù)方面的人員素質(zhì)；●具備幫助零售商有效地推銷制造商產(chǎn)品的意向度；●愿意購買制造商整個(gè)產(chǎn)品線的意向度；●能提供充分的地域覆蓋能力；●做到各地理區(qū)域的市場份額分配；●能維持足夠庫存的資金能力；●具備維護(hù)制造商定價(jià)政策的意向度；●在市場領(lǐng)域中分銷商的道德聲譽(yù)；●對產(chǎn)品進(jìn)行推薦和服務(wù)的技術(shù)能力；●筆者們產(chǎn)品線和競爭者的產(chǎn)品線對于分銷商的重要性；●倉庫設(shè)施的充分性；●市場增長的投資源能力；●分銷商的綜合財(cái)務(wù)能力。什么是長期式工商關(guān)系？What is a longterm relationship ?所謂長期式關(guān)系，制造商盡可能地通過滿足經(jīng)銷商的需要來推銷你的產(chǎn)品?！褚坏┠愕漠a(chǎn)品不屬暢銷之列，即使你讓某家經(jīng)銷商獨(dú)家經(jīng)營，也不一定能調(diào)動得起積極性。由于市場競爭的激烈，往往賺不到制造商給他們的正常利潤，即使你能保證這部分利潤，如果銷量不大，也不足以有吸引力?！裰圃焐掏容^片面強(qiáng)調(diào)市場鋪貨率，卻無意中輕視經(jīng)銷商的貨款回籠，其差異性難保彼此一條心?！耔b于賺錢的產(chǎn)品不好賣，好賣的產(chǎn)品不賺錢，一旦你的產(chǎn)品略有起色，跨區(qū)域的水貨，價(jià)位沖擊會大大削弱你的經(jīng)銷商的起動熱情。●競爭加速，不知如何應(yīng)付?！翊_定你的產(chǎn)品地區(qū)經(jīng)銷商，只是開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)銷商工作的冰山一角。制造商應(yīng)該把對經(jīng)銷商的工作重點(diǎn)下放到“經(jīng)銷商的客戶”營銷上?！駥?jīng)銷商的合伙式關(guān)系投資，是建立在良好的溝通基礎(chǔ)上。有的經(jīng)銷商還比較配合，而有的明明說好某月某日去拿錢，屆時(shí)，經(jīng)銷商的經(jīng)理一定會“意外”地在外公干。主題三：調(diào)教經(jīng)銷商經(jīng)銷商拖欠商品貨款的病根●每一個(gè)經(jīng)銷商不論其規(guī)模大小，如果能在市場上立足，并相對持續(xù)地維持經(jīng)營，都有自已一套獨(dú)特的做法，這里面自然也包括資金的運(yùn)作?！裰圃焐痰臉I(yè)務(wù)人員為了收款而多次白跑，除了有經(jīng)銷商的經(jīng)營作風(fēng)或管理體制存在問題這種因素之外，也有一部分是業(yè)務(wù)人員自身種下的后遺癥。關(guān)鍵是，你要每次比其他生產(chǎn)企業(yè)能領(lǐng)先一步拿到應(yīng)