【正文】 節(jié)”敗也“中間環(huán)節(jié)”，兩者之間的差異才一步之遙，關(guān)鍵是看進(jìn)入了良性循環(huán)還是惡性循環(huán)。事實(shí)上，經(jīng)過(guò)一年的大浪淘沙，最終筆者是達(dá)到了兩個(gè)目標(biāo)：其一，最后取勝的經(jīng)銷商既是通過(guò)比較公正競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生出來(lái)的，又相對(duì)比較符合制造企業(yè)的要求。筆者問(wèn)：“你是否對(duì)‘二批’作了工作？”他說(shuō)：“別提這事了。重要結(jié)論：銷售中間環(huán)節(jié)的真正癥結(jié)不在于中間環(huán)節(jié)數(shù)量的多少，而取決于中間環(huán)節(jié)滋生的方向。辯論擂臺(tái)賽之一：銷售中間環(huán)節(jié)多是利大于弊，還是弊大于利呢？●有人說(shuō)，過(guò)多的中間環(huán)節(jié)導(dǎo)致過(guò)小的商品利潤(rùn)空間，其結(jié)果是大家都沒(méi)積極性。其中的關(guān)鍵是，如果你在與二級(jí)批發(fā)商簽訂產(chǎn)品經(jīng)銷合約以后，并非鼓勵(lì)他們直接向廠家進(jìn)貨，而是激勵(lì)他們多向指定區(qū)域一級(jí)代理商進(jìn)貨的積極性?！衿浯危N售渠道和網(wǎng)絡(luò)具有共享性。為了重整旗鼓，你會(huì)作出什么決策呢？為什么會(huì)作出這個(gè)決策？案例討論：新任區(qū)域經(jīng)理的困惑（二）你在為你產(chǎn)品另尋合適的經(jīng)銷代理商的過(guò)程中，有人向你推薦一家在成都地區(qū)比較成功的經(jīng)銷商。于是，經(jīng)銷商為了自身的利益，不自覺(jué)地充分利用制造商的資源優(yōu)勢(shì)（比如廣告品）去作為零售點(diǎn)貨款回籠的誘餌?！袼裕圃焐淘谂c經(jīng)銷商的合作過(guò)程中，在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的市場(chǎng)鋪貨率的同時(shí)，不能忽視經(jīng)銷商在零售點(diǎn)的應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)。案例分析：一波三折，危機(jī)四伏（四）綜觀上述，好不容易開(kāi)發(fā)了一家大客戶，無(wú)中生有地?cái)R淺了。此時(shí)此刻，啤酒公司的業(yè)務(wù)員數(shù)次上門協(xié)調(diào)，所是到的答復(fù)是：如果要重新合作，請(qǐng)另?yè)Q經(jīng)銷商。你能猜得出他是怎么做的嗎？重要結(jié)論制造商給經(jīng)銷商的幫助立足點(diǎn)應(yīng)該在哪里？如果說(shuō)制造商比經(jīng)銷商在實(shí)力和素質(zhì)上更為專業(yè)的話，制造商所應(yīng)給予經(jīng)銷商的幫助不應(yīng)該僅僅是利潤(rùn)的多少，而應(yīng)立足于創(chuàng)造利潤(rùn)的方法。●一旦經(jīng)銷商自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到提升，真正借光的往往是后來(lái)與其合作的其他制造商。以松懈其防備心理，甚至適當(dāng)讓他嘗到你的糊涂行為所帶來(lái)的利益，一旦時(shí)機(jī)成熟，收回貨款后還是敬而遠(yuǎn)之為好。這樣做，看上去企業(yè)會(huì)損失相應(yīng)的銷量，但是企業(yè)所可能引起的壞帳損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這點(diǎn)銷量所能帶來(lái)的利潤(rùn)。再如，制定好企業(yè)對(duì)各類客戶不同的信用控制額度和賒帳信用期，盡量以較小的信用額度和較短的信用周期換得對(duì)客戶少量多次的進(jìn)貨，多次少量的收款，更顯得安全。●有沒(méi)有可能逐步創(chuàng)造消除貨款賒銷的宏觀環(huán)境？●為什么有些企業(yè)年年都完成或超額完成銷售任務(wù)，卻會(huì)在若干年后被死帳和呆帳拖垮？●要考察經(jīng)銷商的信用程度，有時(shí)候比向其推銷產(chǎn)品還要困難。記?。阂粋€(gè)純粹的討債人是不可能與商人合作成功的。但實(shí)際上，經(jīng)銷商在外的應(yīng)收款沒(méi)有及時(shí)收回來(lái)，那么，等經(jīng)銷商覺(jué)醒過(guò)來(lái)，業(yè)務(wù)人員以后的收款工作難免就不會(huì)順利。當(dāng)王小姐再一次赴約時(shí)，經(jīng)理是在，可偏巧財(cái)務(wù)生病，順理成章地只能對(duì)你一臉無(wú)奈。●制造商的業(yè)務(wù)人員應(yīng)該融于經(jīng)銷商，駐扎于經(jīng)銷商，與他們一起跑市場(chǎng)、開(kāi)客戶、收款，一起參與產(chǎn)品的推廣活動(dòng)。●一起搞促銷活動(dòng)。而越有品牌的制造商又偏偏看重其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。所以，如果你不時(shí)常去“視察”經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)，就不會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商對(duì)你產(chǎn)品的種種“疏忽”。而一個(gè)僅有積極性，其管理水平還沒(méi)法立足于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)銷商早晚都要付學(xué)費(fèi)的。由此，其市場(chǎng)推廣速度和抵御市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力還難以與競(jìng)爭(zhēng)品牌相媲美。（比如，更大的利潤(rùn)，獨(dú)家“經(jīng)銷權(quán)”等?！窠?jīng)銷商的銷售隊(duì)伍素質(zhì)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和激勵(lì)體制，不少制造商不得不在直銷點(diǎn)的客戶拜訪系統(tǒng)方面實(shí)行雙軌制。一般情況下，產(chǎn)品代理商不會(huì)輕易為其代理的產(chǎn)品作過(guò)多的市場(chǎng)投資。于是，經(jīng)銷商指責(zé)其已經(jīng)鋪出去的貨物在市場(chǎng)上根本銷不動(dòng)，這些貨物的貨款也收不回來(lái)。因此，為某一品牌特別出力的可能性也不大。大多數(shù)企業(yè)選擇經(jīng)銷商都會(huì)注重其財(cái)力、通路和活力，而較少考察其員工的精神狀態(tài)、零售商對(duì)經(jīng)銷商的評(píng)價(jià)和銀行資金的有效利用率。如果沒(méi)有實(shí)力的話，投資適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)費(fèi)用，把經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員當(dāng)自己的人員來(lái)管理?！袢绻愕钠髽I(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)趨勢(shì)不快，經(jīng)銷商往往會(huì)以各種理由來(lái)推托制造商進(jìn)一步拓展市場(chǎng)的要求，而僅維持一些老客戶的銷量。由于其商人的特性，你不要期望一次“干杯”，被表面現(xiàn)象所鼓舞?！裼捎谠絽^(qū)貨搗亂而價(jià)格下降，需你協(xié)調(diào)。●即使經(jīng)銷商已經(jīng)把貨款交給你，你仍不可認(rèn)為買賣已經(jīng)成功了。令她最頭疼的是，每月去向他們“討債”收貨款。不少制造商之所以收款如此地被動(dòng)，往往是由于在經(jīng)銷商進(jìn)貨的時(shí)候就沒(méi)有做出相應(yīng)的規(guī)矩。在他們需要幫助之時(shí)，而你又力所能及地幫一把，經(jīng)銷商自然會(huì)記住的?！襁m當(dāng)?shù)嘏c經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)人員搞好關(guān)系，經(jīng)常送他們一些制造商的的廣告禮品。這樣做，至少萬(wàn)一未來(lái)發(fā)生貨款糾紛時(shí)，你還能找到一位相應(yīng)的相關(guān)債權(quán)人。沒(méi)有什么比這更可怕的讓步了，有些經(jīng)銷商正是摸準(zhǔn)了生產(chǎn)廠商的這種心理，要么有意識(shí)地讓生產(chǎn)廠商之間在付款條件上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，以便坐收漁翁之利，要么千方百計(jì)與廠商的關(guān)鍵人物進(jìn)行公關(guān)，爭(zhēng)取相當(dāng)大的賒帳款額?！褚疾旖?jīng)銷商的信用程度，有時(shí)候比向其推銷產(chǎn)品還要困難。經(jīng)銷商管理完全手冊(cè)3200423 1主題之四：幫助經(jīng)銷商扶植經(jīng)銷商的難度所在●一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商與制造商的配合程度是與其本身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力成反比的，即經(jīng)銷商的能力越強(qiáng)越不會(huì)聽(tīng)你的話。他們公司雖然在零售點(diǎn)的產(chǎn)品推廣方面有一定的投資預(yù)算，可都是現(xiàn)成的商品（比如帶廣告的冰箱），根本沒(méi)有可能另為“制冰機(jī)”出帳。要幫助經(jīng)銷商提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，一定要注意多站在經(jīng)銷商的角度用力，否則難免吃力不討好。重要結(jié)論：如何規(guī)避市場(chǎng)投資風(fēng)險(xiǎn)？●任何事先的市場(chǎng)投資都有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)企業(yè)贈(zèng)送了多少贊助商品以后，零售商食言，經(jīng)銷商無(wú)奈的例子比比皆是。如果是你，你該怎么辦？當(dāng)初你會(huì)怎么做？重要結(jié)論：產(chǎn)品鋪貨率與其壞帳率成正比●經(jīng)銷商或制造商的業(yè)務(wù)人員在開(kāi)發(fā)零售點(diǎn)客戶的過(guò)程中，遇上規(guī)模大的，或生意較好的，或地理位置不錯(cuò)的網(wǎng)點(diǎn)會(huì)特別地感興趣。●制造商的管理人員應(yīng)把區(qū)域內(nèi)有壞帳風(fēng)險(xiǎn)的零售點(diǎn)的送貨任務(wù)細(xì)分到幾家一級(jí)或二級(jí)批發(fā)商去進(jìn)貨，而不是集中讓某一家比較貪功冒進(jìn)的批發(fā)商獨(dú)家管理，這樣做的好處在于，一方面可以平攤風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也為了保護(hù)和扶植積極的經(jīng)銷商。競(jìng)拍規(guī)則：所有資產(chǎn)均10萬(wàn)元起叫，歡迎競(jìng)價(jià)，每次競(jìng)價(jià)只能是1萬(wàn)元的倍數(shù)。至今你的產(chǎn)品在華中地區(qū)的知名度并不高，至于銷量，顯然離公司的目標(biāo)差得很遠(yuǎn)。既能盡快有效地掌控市場(chǎng)，又能彌補(bǔ)經(jīng)銷商的積極性不足；●通過(guò)搭載現(xiàn)成經(jīng)銷商的成熟網(wǎng)絡(luò)輻射市場(chǎng)，是讓毫無(wú)知名度的新品牌迅速擴(kuò)大與消費(fèi)者接觸面的有效手段。在這種情況下，人力、物力和財(cái)力都不集中，經(jīng)銷商的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和維持、管理能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于制造企業(yè)所要求的水平。●為了做到了上述有一點(diǎn)，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)同一家零售點(diǎn)，同一個(gè)銷售產(chǎn)品，至少會(huì)有兩個(gè)業(yè)務(wù)人員同時(shí)拜訪管理的重復(fù)拜訪現(xiàn)象。重要結(jié)論不少產(chǎn)品之所以不賺錢，往往并非是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)致的，更多的是同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商之間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果?？涩F(xiàn)實(shí)是，此類經(jīng)銷商的“商品轉(zhuǎn)批”過(guò)分發(fā)達(dá)，而真正支撐市場(chǎng)向零售點(diǎn)做直銷的都是分散的“二批”。于是筆者建議他大規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品的代理商，目的很簡(jiǎn)單：往他的產(chǎn)品市場(chǎng)基礎(chǔ)里灌水。最終一個(gè)令人皆大歡喜的結(jié)果是，制造商在調(diào)動(dòng)“二批”的過(guò)程中，不但絲毫沒(méi)有影響一級(jí)代理商的積極性，還大大激發(fā)了一級(jí)代理商的危機(jī)感。辯論擂臺(tái)賽之二：制造商對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行商品返利是利于刺激銷售，還是導(dǎo)致價(jià)格混亂為了提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，制造企業(yè)開(kāi)始嘗試年終甚至季度的銷售額返利促銷手段，其比率從1%至5%不等，有的甚至更高。正誤判斷●有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，雖然“返利”因素導(dǎo)致你的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格混亂，但至少說(shuō)明市場(chǎng)在關(guān)注你的產(chǎn)品。不少企業(yè)以為，花大力氣整頓所在地區(qū)統(tǒng)一的產(chǎn)品出廠價(jià)、統(tǒng)一的代理商批發(fā)價(jià)，就能穩(wěn)定價(jià)格市場(chǎng)。因?yàn)橐唤?jīng)查實(shí)，該客戶自然會(huì)受到從重處理。如果贈(zèng)品是用作零售點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)，制造商應(yīng)直接送貨到位，不容許中間商轉(zhuǎn)送，盡量減少經(jīng)銷商折價(jià)向零售商收購(gòu)的可能性。反方觀點(diǎn)：消費(fèi)者只是整個(gè)銷售通路的終端而已，如果其渠道不暢通，您設(shè)計(jì)得再完美的消費(fèi)者促銷活動(dòng)都將事倍功半。中國(guó)內(nèi)衣?tīng)I(yíng)銷人觀點(diǎn)大碰撞2003125 可以說(shuō)，中國(guó)內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)缺乏大霧中的領(lǐng)跑者。南海很多內(nèi)衣廠的硬件設(shè)施的配備都不錯(cuò)，但老板缺少的是管理方面的先進(jìn)理念。這種內(nèi)衣人才“缺乏病”直接影響了中國(guó)內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。重要的是留不住人才，這是許多老板的價(jià)值觀有問(wèn)題，很多老板的期望值太高，起用了一個(gè)經(jīng)理人后，過(guò)一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)也不過(guò)是‘一般般’，這樣就容易發(fā)生人才的流動(dòng)。對(duì)于品牌之間的借鑒我不是很認(rèn)同，我認(rèn)為要有合理的定位，尋找自己合理的生存空間，拓展新的品牌不能換湯不換藥，必須走出一條自己的品牌之路。只有這樣，南海的內(nèi)衣廠才有可能沖擊一線市場(chǎng)。1999年，在比利時(shí)和法國(guó)，出現(xiàn)了中學(xué)生引用可口可樂(lè)后中毒的情況，兩國(guó)政府當(dāng)即決定禁售可口可樂(lè)。2002年5月，嘉莉詩(shī)公司派出了兩臺(tái)機(jī)動(dòng)車，五名專業(yè)模特，行程幾萬(wàn)公里，招搖于十幾個(gè)省份，大小共演出一百多場(chǎng)，使內(nèi)衣秀真正走向大眾化。內(nèi)衣代理商十大成功法則12004315 文/本刊策劃培訓(xùn)部因?yàn)槟闶谴砩?，你所代理的產(chǎn)品就是你的收益來(lái)源，也是你的事業(yè)的基礎(chǔ)，所以你必須要慎之又慎地選擇合作的品牌。很多品牌的產(chǎn)品在南方暢銷，在北方市場(chǎng)就不見(jiàn)得有優(yōu)勢(shì)，中國(guó)南北方女性體型差異很大。如果你剛剛起步，你應(yīng)該集中所有精力先做好一個(gè)品牌，切忌好大喜功；如果你已經(jīng)有一定實(shí)力，你可以經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌。認(rèn)清楚你和廠家的關(guān)系，有利于你進(jìn)行靈活的決策。你要學(xué)會(huì)用電腦來(lái)管理你的庫(kù)存你要學(xué)會(huì)建立客戶管理系統(tǒng)…….。千萬(wàn)抓住機(jī)會(huì)，讓門頭不僅僅為你經(jīng)營(yíng)的品牌服務(wù)，適時(shí)的加上你的公司，或者你的連鎖店多少號(hào)，你將累積不少你自己的品牌資產(chǎn)。他的業(yè)績(jī)，也毫無(wú)疑問(wèn)成為了該品牌全國(guó)代理商中最好的。靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略如果有一天，當(dāng)你被廠家拋棄、或者你拋棄了廠家的時(shí)候，你還有自己的牌子可以做，你能擁有自己的一份事業(yè)?？梢哉f(shuō)，筆者對(duì)南海的內(nèi)衣企業(yè)有比較深入的了解，最近兩年來(lái)，南海內(nèi)衣老總們好像都意識(shí)到什么一樣，都紛紛走出國(guó)門，美其明曰：“去國(guó)外取經(jīng)、尋找突破口、尋找創(chuàng)新點(diǎn)”，然而在筆者看來(lái)，這種浮在表面的形式，充其量只是拓展了老板們的眼界，而對(duì)創(chuàng)新效果不會(huì)很大。還有一次，我在深圳某商場(chǎng)，看到南海某品牌內(nèi)衣專柜，其價(jià)格比例是：100元以上的產(chǎn)品占30%，80元左右占50%，80元以內(nèi)占20%。事實(shí)上，許多企業(yè)，只是單一的分析數(shù)據(jù)，而未真實(shí)深入到市場(chǎng)中去印證，這方面機(jī)制不健全。59 / 59。究其根本原因，是企業(yè)的文化建設(shè)太流于公式化，沒(méi)有內(nèi)涵，企業(yè)與員工的利益關(guān)系資生出誠(chéng)信危機(jī)，急功近利。其實(shí)，內(nèi)衣的品牌意識(shí)在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有形成消費(fèi)主流，它需要精心培育，而培育的載體就是廣告，這是南海內(nèi)衣沒(méi)有意識(shí)到的重要一點(diǎn)。但是，南海企業(yè)卻忽略了重要的一點(diǎn)，那就是服務(wù)只是表面的形式，沒(méi)有更深入地去督導(dǎo)、維護(hù)。這樣，企業(yè)只在總倉(cāng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行分析，制定生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)果事倍功半，暢銷的產(chǎn)品沒(méi)有，不暢銷的產(chǎn)品一大堆，造成各分銷倉(cāng)退貨頻率增大，庫(kù)存一年多過(guò)一年。以上的例子太多了，舉不勝舉。這樣檔次的品牌，其主要市場(chǎng)應(yīng)該在二三級(jí)市場(chǎng)（中心城市、地縣級(jí)市），由于它的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在二三線市場(chǎng)，它會(huì)壓倒一線品牌。有道是，基石不牢談何突破呢？鑒于此，筆者針對(duì)南海內(nèi)衣的現(xiàn)狀總結(jié)出八大癥狀，提供給內(nèi)衣老總們參考，以作警示。經(jīng)營(yíng)策略必須緊跟廠家的動(dòng)向，內(nèi)衣業(yè)整體水平不高，所以你要嚴(yán)密關(guān)注廠商的政策制度以及市場(chǎng)的需求變化，及時(shí)作出策略上的調(diào)整。廠家在你的區(qū)域投放的廣告中，你一定不要忘記附加的宣傳自己。擁有自營(yíng)專賣店或樣板店你的網(wǎng)絡(luò)除了經(jīng)營(yíng)你代理的品牌，是不是還在銷售其它牌子的產(chǎn)品，甚至在銷售你的主要對(duì)手的產(chǎn)品？你的經(jīng)銷商進(jìn)貨周期一般是多長(zhǎng)？你的經(jīng)銷商愿意自行投入廣告嗎？作為代理商，你能輕易回答這些問(wèn)題？ 請(qǐng)好好反思一下，你對(duì)你的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)控制力有多強(qiáng)？浙江的某內(nèi)衣代理商，就成立了專門的銷售公司，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，營(yíng)銷部門有十來(lái)號(hào)人馬，其一年某單一品牌的代理銷售額就高達(dá)1000多萬(wàn)，相當(dāng)于其他地區(qū)8個(gè)代理商的年?duì)I業(yè)額總和。千萬(wàn)別讓一些私人的義氣因素來(lái)主導(dǎo)你的經(jīng)營(yíng)。你還要考慮淡旺季關(guān)系，保證淡旺季都有不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。一年下來(lái)，倉(cāng)庫(kù)里堆滿了三個(gè)牌子的產(chǎn)品，資金精力投入了不少，卻根本無(wú)利可圖，你說(shuō)這代理商累不累？所以還是那句老話：沒(méi)有最好，只有最合適。如果你自身實(shí)力不夠的話，你亦無(wú)法和大品牌取得平等對(duì)話的權(quán)利，在合作談判中可能會(huì)處于劣勢(shì)。一個(gè)二線品牌在某區(qū)域市場(chǎng)操作的成功與否，很大程度上取決于該區(qū)域的代理商。同時(shí)，經(jīng)常還支持大大小小的公益事業(yè)、贊助各大內(nèi)衣展覽會(huì)，這些不經(jīng)意的行為在不知不覺(jué)中就有效的傳遞了企業(yè)信息。公司全球首席執(zhí)行官伊維斯特專門飛往布魯塞爾舉行新聞發(fā)布會(huì)，除了道歉、解釋原因、公布賠賞方案等外，伊維斯特還當(dāng)場(chǎng)喝下一罐當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的可口可樂(lè)。在二、三級(jí)市場(chǎng)上，那些國(guó)際知名品牌幾乎被我們趕了出去，但是在一級(jí)市場(chǎng)就不是那么明顯，現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)以每年20%30%的速度往上增長(zhǎng)，二線品牌的空間在拉大，其實(shí)一線品牌主流價(jià)格的文胸，與我們定價(jià)為120塊錢左右的文胸的成本相差不多。”張義兵 “一線”要向“二線”學(xué)習(xí)營(yíng)銷不管什么模式適合自己的才是好模式，市場(chǎng)營(yíng)銷一定是在企業(yè)特性的基礎(chǔ)上去做的，要走出有自己的產(chǎn)品特色的路。我們有一個(gè)專門的培訓(xùn)中心，我在公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷方面和促銷手法的培訓(xùn)。記者 內(nèi)衣行業(yè)比較特殊，是否像外界和媒體傳言的人才“缺乏病”那樣嚴(yán)重？湯殷 缺少人才內(nèi)衣這個(gè)產(chǎn)業(yè)，本來(lái)就缺乏人才，何況適合人才生長(zhǎng)的空間又小。目前，內(nèi)