【正文】 ，他們服務(wù)于流程的運(yùn)作，但受制于各職能部門的管理。對(duì)整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。腳\39。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，由于缺乏對(duì)整個(gè)流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會(huì)研究，尋找原因和責(zé)任。再造后，原來需要外部配合的活動(dòng)“內(nèi)部化”了。　?。?）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除?！　。?）權(quán)力的擴(kuò)大。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對(duì)此有著深切的體會(huì)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。我認(rèn)為這一點(diǎn)非常重要，不但對(duì)工程師，對(duì)所有員工都應(yīng)如此。也就是說，員工參加培訓(xùn)得到了證書，可以自由地到另外的公司謀職，波音不會(huì)阻攔。穆拉利這樣概括工程師的作用：“工程師是財(cái)富創(chuàng)造的源泉。在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)每一個(gè)新的部件之前，工程師們都要通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行模擬試驗(yàn)。他說，作為一名工程師，過去他想的只是如何使飛機(jī)飛得快、飛得高、飛得遠(yuǎn)。穆拉利在接受采訪時(shí)說：“我所做的就是使民用飛機(jī)集團(tuán)重新回到以客戶為中心的方向上來。更為重要的是，從研發(fā)777開始，波音認(rèn)識(shí)到，不但傾聽客戶的意見非常有用，而且所謂“優(yōu)選”必須由客戶說了算。開始的時(shí)候波音員工對(duì)此并不習(xí)慣。每個(gè)人干的只是某種行當(dāng)中的一小塊，大家不能分享知識(shí)與資源，其結(jié)果就是生產(chǎn)程序臃腫，效率不高?！　〗衲瓴ㄒ裘裼蔑w機(jī)部分的營銷收入預(yù)計(jì)為360億美元，營銷利潤率可望達(dá)到百分之十?！　? .波音公司的流程再造　　1997年，波音歷史上第一次出現(xiàn)虧損。　?。玻饭镜墓疚幕牵骸耙再|(zhì)量為核心”；強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)評(píng)估與超越；注重解決實(shí)際問題；不斷改善質(zhì)量；鼓勵(lì)跨職能小組共同作業(yè)。營銷經(jīng)理、制造經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理現(xiàn)在需要考慮供應(yīng)鏈的總體存貨水平（相對(duì)銷售收入的％）和總體顧客滿意度。最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動(dòng)變化的發(fā)生。要在顧客要求的時(shí)間內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)又要保持盡可能少的存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價(jià)信息來替代昂貴的存貨?！　　∠钠凡恍枰貏e的搬運(yùn)處理，主要由電話營銷渠道向最終用戶提供?！　∽詈?，強(qiáng)調(diào)是對(duì)“資產(chǎn)流”進(jìn)行管理，而非對(duì)倉庫中“庫存”的管理。這些過程的排列是非常重要的?！　∵@個(gè)跨職能小組成為整個(gè)優(yōu)化戰(zhàn)略的守護(hù)者與最關(guān)鍵的利益相關(guān)者。通過理解各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運(yùn)作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開始與供應(yīng)鏈的各個(gè)組成部分溝通并且以“跨組織流程重組”的方式來推動(dòng)系統(tǒng)的整合。施樂將會(huì)取得１００％的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨近１０億美元的節(jié)?。〔⒐?jié)?。场磧|美元的物流支出?！　。矗碌母拍顚?huì)在一個(gè)“展示箱”中測試，進(jìn)一步優(yōu)化后才在整個(gè)公司內(nèi)大范圍的實(shí)施。　?。玻〗M的具體工作需要從長期和短期兩個(gè)方面來考慮。　　施樂成立了“物流與資產(chǎn)管理中心”來改善整個(gè)供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理的績效?！　D 企業(yè)應(yīng)用ERP與實(shí)施BPR的必要性　　由此可見，業(yè)務(wù)流程重組是促進(jìn)企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個(gè)重要的因素，它的作用不容忽視。這樣的一個(gè)最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求。這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對(duì)于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。　　ERP軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強(qiáng)調(diào)在ERP應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等?！　淞⑵髽I(yè)員工是第一顧客的新觀念。 　　 　　技術(shù)的重構(gòu)：先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。 　　人的重構(gòu)：德國企業(yè)家羅伯特當(dāng)今,員工工作的積極性和主動(dòng)性高于以往,不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任,有一定的權(quán)力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。 　　4 企業(yè)流程再造理論出現(xiàn)的必然性　　BPR理論為什么會(huì)于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,社會(huì)環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點(diǎn):　　　　 新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)。　　 在工作中決策，讓工作過程實(shí)現(xiàn)自我控制?？傊?，恰好工廠的技術(shù)合適，各車間也剛好有空余加工能力，這樣的情況是難得的，所以一般情況下，流程是在不和諧中運(yùn)行的，效率當(dāng)然低下。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場的反應(yīng)速度。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷售人員從市場上顧客那里得到的新的產(chǎn)品需求后，將其交給研發(fā)部門，然后就只能等待，既不能對(duì)開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對(duì)開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對(duì)這件事最清楚也最關(guān)心的，因?yàn)榻Y(jié)果決定著他的銷售業(yè)績?！　≈饕牟僮髟瓌t是：　　 圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)）而不是工序進(jìn)行組織；　　 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。當(dāng)前時(shí)代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭?。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。因此，他們最快也需24小時(shí)才能完成申請(qǐng)過程，而正常則需5到25天。以下是MBL（Mutual Benefit Life Insurance）公司重建其保單申請(qǐng)程序的例子。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時(shí)間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策?？逻_(dá)(上海)公司就是成功的一例。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。下面我們看看惠普公司是如何做到這一點(diǎn)的。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。福特公司就是個(gè)很好的例子?！　⑿畔⑻幚砉ぷ骷{入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。 現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評(píng)估的變化。據(jù)有關(guān)資料報(bào)道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計(jì)劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。流程要面向顧客包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客?！　I(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。 在傳統(tǒng)企業(yè)中，組成企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能相對(duì)單一的部門，由這些部門分別完成不同的任務(wù)，這些任務(wù)構(gòu)成每一個(gè)流程的片段，沒有人專職對(duì)具體的流程負(fù)責(zé)，流程成為片段式的任務(wù)流，任務(wù)和任務(wù)間的脫節(jié)和沖突司空見慣；在以流程為中心的企業(yè)，企業(yè)的基本組成單位是不同的流程，不存在剛性的部門，每個(gè)流程都由專門的流程主持人負(fù)責(zé)控制，由各類專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施，流程成為一種可以真實(shí)地觀察、控制和調(diào)整的過程?！　×鞒淘僭焯岢隽伺c以前解決思路（從企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口）完全不同的思路：站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)運(yùn)作的流程哪些是關(guān)鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚(yáng)棄枝節(jié)（當(dāng)然還包括可有可無的人）；過程如果不合理，就重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進(jìn)行交流，直接在軟件里就可以監(jiān)控整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施，并及時(shí)作出調(diào)整。過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個(gè)組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會(huì)促使個(gè)體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生“見樹不見林”的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個(gè)組織的功效。蔣介石說“攘外必先安內(nèi)”，對(duì)于企業(yè)來說還是有道理的。人越來越多。官僚還會(huì)制造官僚?！　∪墙M織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)?！　☆愃频?，許多工藝創(chuàng)新的失敗是由于缺少用戶及其他影響創(chuàng)新人員的參與而導(dǎo)致的。他們強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)計(jì)能力，很少考慮商業(yè)或可生產(chǎn)性準(zhǔn)則。執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本的居高不下?！　《菬o人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。進(jìn)入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個(gè)問題：　　一是分工過細(xì)。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展,亨利企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)35 / 35流程再造 傳統(tǒng)現(xiàn)行的管理往往是事后的、靜態(tài)的，各個(gè)部門之間缺乏及時(shí)的交流和溝通。企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式存在的問題。在當(dāng)時(shí),由于工人素質(zhì)低、勞動(dòng)力廉價(jià)和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理,形成了層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)了部門管理。科層組織理論的控制主張和等級(jí)結(jié)構(gòu)，決定了它受有效管理幅度的限制，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加管理幅度來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。例如美國一家大型保險(xiǎn)公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序，結(jié)果客戶怨聲載道，客戶數(shù)量不斷下降。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。軍工部門在完成國防定單的時(shí)候，總是傾向于追加預(yù)算。同時(shí)，細(xì)微的設(shè)計(jì)差異有時(shí)能夠大大減少操作步驟、簡化工藝，甚至有可能使得產(chǎn)品與自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)的匹配性更佳，從而改進(jìn)總體質(zhì)量、提高產(chǎn)量。而模具制造過程中由于圖紙的失誤造成的零件報(bào)廢，結(jié)構(gòu)不合理等問題時(shí)，CAD/CAM技術(shù)人員不用負(fù)任何責(zé)任。帕金森關(guān)于“機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造工作”的論斷真是精辟之極。部下再為自己招聘部下。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無法一致對(duì)外。過細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識(shí)，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。 公司可以利用自己的內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺(tái)、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進(jìn)展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的核心，整個(gè)業(yè)務(wù)流程就是圍繞這三個(gè)目標(biāo)進(jìn)行的?！霸僭臁本褪恰笆沽鞒套顑?yōu)”?！　「拘栽偎伎急砻鳂I(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢(shì)。T等紛紛推行BPR,這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。這一流程的確能完成工作，并且對(duì)于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過所購產(chǎn)品的成本。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。而今伴隨著IT的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。　　將各地分散的資源視為一體。有了數(shù)據(jù)庫，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪