【正文】 第二章 銷售人員的個(gè)人薪酬計(jì)劃關(guān)于銷售人員的薪酬計(jì)劃已經(jīng)有很多研究，并得到了廣泛的應(yīng)用。克服這些缺點(diǎn)的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，改變“只罰不獎(jiǎng)”的狀況，另在制定銷售任務(wù)時(shí)，銷售主管要與員工進(jìn)行有效的溝通，使雙方達(dá)成共識，而不是把銷售任務(wù)強(qiáng)加給員工。目前企業(yè)對于銷售人員在市場上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。其中，招聘市場的起薪問題就是一個(gè)比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來質(zhì)量高的員工；起薪高會遇到兩個(gè)最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題。至于薪酬資料應(yīng)開放到哪一種程度要視企業(yè)的特點(diǎn)而定。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社， 這種被壓縮了的上下級薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時(shí)，對上級也沒有太大的積極性。但是，從另一個(gè)角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起員工的懷疑。保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點(diǎn)，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點(diǎn)在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時(shí)，可以較充分的吸納員工意見，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性；管理者可以根據(jù)企業(yè)對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。而那些直接給員工發(fā)獎(jiǎng)金，很少或沒有其他的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式的組織可能需要花更多的錢才能收到同樣的效果。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報(bào)。因?yàn)橥顗奶幋蛩?，就算銷售人員對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理差到得不到獎(jiǎng)金，銷售人員也有基本薪資這個(gè)保健因素，況且，對自身的工作績效進(jìn)行與獎(jiǎng)金掛鉤的績效管理，有利于提高員工的業(yè)務(wù)能力及職業(yè)化水平，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，有利于提高銷售人員的總薪酬。以天津TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時(shí)，調(diào)查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）及激勵(lì)因素（獎(jiǎng)金）在總薪酬中的比例。當(dāng)保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒有時(shí)，員工對組織，對所銷售的品牌幾乎談不上認(rèn)同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動(dòng)率加大，對企業(yè)不滿情緒嚴(yán)重。企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)——保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強(qiáng)員工責(zé)任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵(lì)因素，給每個(gè)銷售人員充分發(fā)揮個(gè)人能力的空間，增加滿意。如果企業(yè)想在工作中激勵(lì)員工，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵(lì)因素。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。他本著這樣的信念：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。所有管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。近期研究多指向擴(kuò)展公平或公正的含義。很顯然，和低報(bào)酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報(bào)酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。報(bào)酬過高的銷售人員會通過提高業(yè)績以保證公平，而報(bào)酬過低的銷售人員會降低自己的業(yè)績，或通過增加自己的灰色收入以保證公平。這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的激勵(lì)基礎(chǔ)。離開工作場所（如，辭職）。改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。但是，任期長的員工更多的用同事作比較。所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)相比較。員工可以選擇4種參照物： 自我——內(nèi)部：員工與本組織中不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。[2] （美）斯蒂芬P[1]（美）斯蒂芬第四節(jié) 銷售人員薪酬制度的理論基礎(chǔ)很多激勵(lì)理論都在銷售人員薪酬中得到了應(yīng)用，本節(jié)討論的是應(yīng)用的最廣泛的兩種理論：公平理論和激勵(lì)——保健理論。如天津市場上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒有業(yè)績，就只有那一點(diǎn)點(diǎn)低薪，這就不符合天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（天津市2001年最低工資標(biāo)準(zhǔn)是412元）。當(dāng)然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費(fèi)用時(shí)，不能僅看傭金水平的高低，還要看員工的績效水平。提高銷售人員的傭金水準(zhǔn)，可以提高其競爭性與激勵(lì)性，同時(shí)也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費(fèi)用的上升和銷售利潤的下降，這一點(diǎn)在銷售類企業(yè)中尤為重要。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。據(jù)說競爭者對Cisco比較敏感，因?yàn)镃isco的薪資水平非常有競爭力。[1] 資料來源于天津TCL電器銷售有限公司如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。[3] 資料來源于北京TCL電器銷售有限公司二、競爭性它是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時(shí)也能留住優(yōu)秀的銷售人員。[2] 資料來源于天津TCL電器銷售有限公司（3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等，公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會均等上來。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。維護(hù)團(tuán)隊(duì)之間公平的措施是建立科學(xué)和嚴(yán)格的集體績效評估體系，按照團(tuán)隊(duì)內(nèi)部公平的原則進(jìn)行成員之間的報(bào)酬分配。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。如天津市場上TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。對于在同一個(gè)部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。相反，當(dāng)市場上某些銷售人員需求大于供給（如普通銷售人員）時(shí)，其薪酬水平會下降。行業(yè)間的薪酬水平差異。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業(yè)前列；而我國家電行業(yè)利潤空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。連續(xù)計(jì)算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低流動(dòng)成本的作用，并能提高員工對企業(yè)的忠誠度。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和員工的崗位經(jīng)驗(yàn)成正比，這有利于促使員工愿意不斷的學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，不斷接受培訓(xùn)，提高銷售能力和工作效率。銷售人員的受教育程度。銷售人員的職位。任何國家的任何時(shí)期，員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動(dòng)量的影響。如在天津人力市場，社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)屬于企業(yè)與員工必須共同參加的保險(xiǎn)，其剛性很強(qiáng)?？傊N售人員的薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)、包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造支付的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。其作用在于鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本薪資、獎(jiǎng)金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報(bào)酬，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼等），只是捎帶提及，不作重點(diǎn)。第二節(jié) 銷售人員薪酬的概念一、銷售人員薪酬的概念公司支付給銷售人員的薪酬（pensation）分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，兩者的組合稱之為“全面薪酬”。五、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點(diǎn)是本文不可能提到，但又是每個(gè)中國企業(yè)在銷售管理中不可回避的問題，即在國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進(jìn)行薪酬管理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，銷售人員可分為廠家銷售人員和商家銷售人員。一是成長為高級銷售經(jīng)理，能達(dá)到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)很少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)。以2002年天津大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生為例，高分子材料專業(yè)、精密儀器與儀表專業(yè)、電氣自動(dòng)化專業(yè)、機(jī)械設(shè)計(jì)與制造專業(yè)、法學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生中有相當(dāng)一部分放棄了所學(xué)專業(yè)，從事起銷售工作。三、銷售工作的特性——崗位進(jìn)入壁壘低和財(cái)務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進(jìn)入壁壘較低。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。一、銷售人員的群體特點(diǎn)工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。如果答案是否定的，就需要采取果斷的措施，只有那些僅希望保住自己的職位和薪水的平庸的員工才會留在企業(yè)中，素質(zhì)較高，能力出眾并想干一番事業(yè)的優(yōu)秀的員工會選擇更適合自己發(fā)展的、能體現(xiàn)自身價(jià)值的企業(yè)。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度與績效考核體系的匹配程度決定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。薪酬制度作為連接企業(yè)和員工的聯(lián)系紐帶，已經(jīng)成為表明企業(yè)發(fā)展動(dòng)向和引導(dǎo)員工行為的一個(gè)最有力的信號。加之銷售人員流動(dòng)率比較大，薪酬公開程度低，薪酬高低差異大，崗位進(jìn)入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，因此研究其薪酬制度對于如何開發(fā)銷售人員的潛力，使之為企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)，格外有意義。承諾和責(zé)任不能靠命令和規(guī)章制度來獲得，它只能靠員工的自發(fā)和自覺來形成。市場占有率對于一個(gè)企業(yè)的生命是非常重要的，這種重要性性決定了銷售人員對于企業(yè)的重要性。薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售人員，尤其是有一定工作經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，經(jīng)常在各個(gè)企業(yè)之間、各個(gè)行業(yè)之間跳來跳去。員工的薪酬在人力資源體系中占有重要地位。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果，這對公司取得成功來說是至關(guān)重要的。這個(gè)市場的指揮棒就是銷售人員的人力價(jià)格——薪酬。另外，薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。薪酬的作用逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰粌H是因?yàn)楣拘枰@個(gè)體系來回報(bào)員工的貢獻(xiàn)，而更重要的是因?yàn)楣疽ㄟ^它來解決公司某些特定的問題。然而，當(dāng)員工們對達(dá)到想要的績效目標(biāo)并不承擔(dān)責(zé)任時(shí)，組織就不可能變成一個(gè)績效卓越的企業(yè)。正是由于一支銷售隊(duì)伍的質(zhì)量對于在市場中櫛風(fēng)沐雨的企業(yè)如此重要，本文才著重探討銷售人員的薪酬制度。在現(xiàn)實(shí)中，尤其在國外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償。本人閱讀了大量的文獻(xiàn)，根據(jù)自己多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合案例，對銷售人員的薪酬計(jì)劃進(jìn)行的探討。第一章 銷售人員的薪酬及其理論基礎(chǔ)目前，國內(nèi)市場競爭空前激烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對手，提高市場占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競爭性。銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨(dú)立的一個(gè)群體，有明顯的特點(diǎn)。對工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。銷售人員獨(dú)立開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動(dòng)和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度和薪酬福利制度來作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動(dòng)的指揮棒，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。而銷售人員，從事其他工作的人員——無論是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當(dāng)，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進(jìn)入壁壘低。現(xiàn)有的銷售人員，如不重新學(xué)習(xí)新技術(shù)（如財(cái)務(wù)、計(jì)算機(jī)操作等）轉(zhuǎn)行，則有三種職業(yè)出路。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。就目前中國的現(xiàn)狀而言，商家銷售人員比廠家銷售人員的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，這也是中國的流通領(lǐng)域尚需規(guī)范的一部分?！盵1] 《》如何使眾多的利益之“孔”歸結(jié)到薪酬這一“孔”上將是國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進(jìn)行有效的薪酬管理的另一關(guān)鍵。[2] 朱素君，“建立規(guī)范的薪酬制度”， 《銷售與市場》，2001年，第5期外在薪酬與內(nèi)在薪酬各自具有不同的功能，它們相互補(bǔ)充，缺一不可，忽視精神方面的激勵(lì)，一切都想用錢來解決問題，同樣會傷害員工的積極性。獎(jiǎng)金（或傭金）：根據(jù)銷售人員超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而計(jì)付的薪資。福利：為了吸引銷售人員到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定性而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金及利潤分紅等。保險(xiǎn)指國家法定的社會統(tǒng)籌保險(xiǎn)。二、決定銷售人員薪酬的權(quán)變因素員工付出的勞動(dòng)。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社如安利化妝品在中國市場的銷售一樣，很多公司都采用銷售額（或開單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動(dòng)的指標(biāo)，銷售人員只有售出產(chǎn)品才會有收入（或提成），并隨銷售額的大小而不同。這樣就可以說明為什么銷售經(jīng)理的薪酬高于一般銷售人員，因?yàn)殇N售經(jīng)理決定和判斷的正誤對于公司產(chǎn)品的市場、信譽(yù)與贏利等產(chǎn)生重大的影響，必須支付與其責(zé)任相稱的適當(dāng)?shù)男匠晁?。銷售人員的銷售經(jīng)驗(yàn)。主要是為了減少人員流動(dòng)。企業(yè)負(fù)擔(dān)能力，即企業(yè)的盈利能力。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的原因之一。當(dāng)市場上某些銷售人員人員（如高級銷售經(jīng)理）供給不足時(shí)，其薪酬水平會提高。當(dāng)員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績突出時(shí)，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯(cuò)，都應(yīng)該公平的給予獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)榇祟悕徫粚T工的知識、技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。（2）內(nèi)部公平（Internal Equity）。許多崗位和績效的評定，不是以員工個(gè)體為單位的，而是以團(tuán)隊(duì)為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團(tuán)隊(duì)之間。為了保證企業(yè)中銷售人員薪酬制度的公平性，企業(yè)的高層主管應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）薪酬