【正文】 的社會里，技術(shù)有獨到之處，產(chǎn)品有自己的特性，這是一個企業(yè)賴以生存的基礎。 所謂特色經(jīng)營就是使自己的產(chǎn)品、經(jīng)營保持一種獨有的經(jīng)營風格，以此來吸引消費者，使消費者產(chǎn)生一種新鮮感，而企業(yè)有了經(jīng)營上的特色，也就有了經(jīng)營上的重心。 沒有特色，重心失衡經(jīng)濟快速發(fā)展直接產(chǎn)生的一個表象是一個有明顯特征的個性時代的產(chǎn)生，新一代年輕人的形象是前幾代人所無法接受的，現(xiàn)在是個性張揚的時代，所以企業(yè)經(jīng)營一定要有特色，企業(yè)沒有特色就意味著你的重心要發(fā)生偏離。摸石過河，戰(zhàn)略危機我們都知道武大郎賣炊餅，他賣炊餅只是為了謀生，他不會去想一年以后會怎樣？重新來審視我們的企業(yè)，我們目前的一些企業(yè)家?guī)ьI的企業(yè)又何嘗不是如此呢？企業(yè)的發(fā)展從來沒有考慮一年以后的事，可想這種武大郎炊餅式的叫賣企業(yè)又能堅持多久呢？1997年上半年，中國最大的企業(yè)明星是廣東珠海的巨人集團。他的座右銘是：客戶排第一，IBM排第二，部門排第三。在計算機工業(yè)的快速變化面前，IBM總是反應遲鈍。嚴格的行為舉止，統(tǒng)一的著裝要求、集中化的決策、標準化的管理，藍西裝、白襯衫和黑領帶，代表者藍色巨人的形象。然而在1992年，IBM的神話開始破滅，創(chuàng)下美國歷史上最高公司虧損記錄。同樣IBM巨人綜合癥現(xiàn)象也另人深思，IBM公司是國際著名商業(yè)器械制造公司，它是世界電子計算機工業(yè)的藍色巨人，自1946年起，它的利潤就年年增長，是美國經(jīng)濟效益最好的企業(yè)。從1983年3月開始，公司的銷售額下降，虧損逐月增加。但是，成功的光環(huán)掩蓋了公司的管理缺陷，公司注重營銷戰(zhàn)略，卻忽視內(nèi)部管理。1982年與美國最大的計算機零售商計算機園地公司簽定巨額合同，將銷售額翻了一番。奧斯本一號僅重24磅，可以放在公文包里，售價僅為1795美元，比IBM公司和蘋果公司的產(chǎn)品都便宜，而且性能好。企業(yè)發(fā)展，管理滯后奧斯本公司的曇花一現(xiàn)，正是企業(yè)快速成長，管理滯后而釀成的悲劇。管理是伴隨著企業(yè)的發(fā)展而向前發(fā)展的，企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配?？蔡厝缡钦f：創(chuàng)新就像鮮花一樣，由微小的種子開始，經(jīng)過精心培育直到它盛開；然后被帶到其它一些地方，這種花就開始傳播起來，而且在一定的條件下，會培育更大量和豐富的鮮花。就中央實驗站來說，研究開發(fā)經(jīng)費逐年增加，目前每年已達到數(shù)億美元，研究人員已經(jīng)達到1200多名，占其遍布世界研究人員總數(shù)的1/4。但該公司總裁在與杜邦科學家進行廣泛交談之后認為，隨著現(xiàn)代社會進入知識經(jīng)濟時代，為了保證杜邦公司作為美國工業(yè)領導者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長期發(fā)展?jié)摿Φ目茖W技術(shù)領域上下工夫。然而從50年代中期開始，它的市場占有率不斷下降。如目前全世界39億人民每天都在使用的耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦一家公司提供的。在20世紀即將過去的時候，回顧20世紀化學工業(yè)給人類生活帶來一系列巨大改變的重大發(fā)現(xiàn)，如人造纖維、塑料、漆料、X光膠片、尼龍、滌綸等，幾乎都是杜邦研究人員發(fā)明的，并被發(fā)展成為產(chǎn)品陸續(xù)推向市場，給消費者帶來利益的同時，企業(yè)也獲得了生存的空間。他沒想到的是，在企業(yè)走過兩個世紀后，杜邦成了位居美國500強第13位的跨國公司，并被《幸?！冯s志評為當今世界化工行業(yè)最成功、最受推崇的公司。要想在競爭中保持贏家地位的產(chǎn)品，必須面對更多的壓力和挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，才能保持長久不衰的生命力，才能贏得市場、贏得生存和發(fā)展的空間，所以產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)的生命力所在，杜邦公司的成功恰是實踐創(chuàng)新的典范?？ǖ峦?。他以趕超福特公司為目標，實行了兩項針鋒相對的策略。從1903年到1906年這三年里，福特共推出了八九種新型車，這種創(chuàng)新速度在汽車制造業(yè)中是空前的，但到了20年代初，福特便再也未有所建樹，他一味以單一的車種T型車維持市場，當公司里有人向他提出新的建議時，他總是堅決頂回去福特車只有黑色的！我看不出黑色有什么不好，至少比其它顏色耐舊些。福特汽車公司創(chuàng)業(yè)之初遙遙領先的局面已是一去不復返了。盡管福特家族仍是美國最著名的豪門巨富之一，但實際已是江河日下，難以再現(xiàn)昔日雄風了。他上任后的第一年，就做了兩件有聲有色的大事：一是把可口可樂的業(yè)務擴展到中國大陸，在北京制造并出售可口可樂；二是花7億美元的重金買下了哥倫比亞電影公司。 事實上，可口可樂上市99年，并非從未改變配方，在此期間最少改過13次。為此，全體員工放假一天，并在報上刊登通欄廣告：大家知道凡是好的東西用不著改變，百事可樂的成就迫使對方走此下策。1981年銷售額達63億美元；1986年可口可樂占領了世界非酒類飲料市場的36%。其實世界上著名的大公司為什么能經(jīng)營百年，一個非常重要的原因，就是他不斷的研究市場和消費者，不斷的創(chuàng)新。曾在改革開放中率先導入CI戰(zhàn)略的太陽神集團，1993年曾創(chuàng)下10億元銷售額，但現(xiàn)在卻悄聲匿跡了，最主要的因素，就是企業(yè)沒有創(chuàng)新，總是拿著過去的成功來當作今天的起步，10年之間只還是當初的兩個產(chǎn)品：太陽神甘菊型和猴頭型口服液。從而做到客觀理智的分析外部環(huán)境和企業(yè)的實際情況，從而不會犯如下企業(yè)所犯的錯誤。 重新再思索一下企業(yè)家和企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)家今天還豪言萬丈，可是明天像卸了氣的皮球，中國的企業(yè)變化快，今天的企業(yè)還在正常運轉(zhuǎn)，可是明天就煙消云散，不是易兵，就是換主。所以企業(yè)家必須制定企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，并結(jié)合企業(yè)具體階段的策略，才能使企業(yè)發(fā)展壯大；再就是人才，這更是企業(yè)家要考慮的問題了，沒了人就等于企業(yè)沒了一切。創(chuàng)新是企業(yè)家要首考的主要事情，我這里所說的創(chuàng)新不是企業(yè)家關(guān)起門來按照自己的思想、思維去創(chuàng)新。在這里承擔這一任務的就是企業(yè)家。494家大企業(yè)就意味著有494位優(yōu)秀的企業(yè)家在世界的經(jīng)濟舞臺上雄霸風云。只有做強才能做大。當今各行各業(yè)的市場競爭都非常激烈，人們從計劃經(jīng)濟走過來后還沒有見過這種陣勢，缺乏遠見的沖動、國有企業(yè)的心態(tài)，常常導致大打出手，以降價、跳樓、免費午餐等割肉方式來換取市場的暫時優(yōu)勢，寧要市場量，不要財務帳，寧要市場率不要利潤率，結(jié)果是嚴重傷害了企業(yè)的核心生存能力，造成許多企業(yè)規(guī)模做大，利潤下降，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更沒有清晰的顧客、需求和服務的概念，為追求點機率，為實現(xiàn)圈錢上市的目標而選擇燒錢吸引注意力的經(jīng)營模式和營銷手段，完全背離了正常的企業(yè)行為，背離了企業(yè)的基本生存法則。企業(yè)創(chuàng)建期是資本沉淀期，許多企業(yè)為了每天的吃飯問題而奔波，管理者親力親為、節(jié)衣縮食、如履薄冰，有朝不保夕的危機感。在險惡的市場環(huán)境中，生存和發(fā)展始終是企業(yè)的兩大命題。它是與高新技術(shù)和以互聯(lián)網(wǎng)為核心建立的，以未來前景為主要追求目標的企業(yè)相對應的企業(yè)組織體系。只有圍魏才能救趙。出路何在？出路就在于結(jié)合本土的需求，把握全球經(jīng)濟演變的走向，抓住市場轉(zhuǎn)型期的機遇，實現(xiàn)組織創(chuàng)新和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，使企業(yè)國際化。我們面臨著新的市場生存機遇和新的挑戰(zhàn)。傳播、營銷和服務方式正發(fā)生著巨大的變革，從而改變了財富生產(chǎn)和積累的方式，改變了原有的商業(yè)游戲規(guī)則，新概念、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新企業(yè)層出不窮，產(chǎn)品生命周期大大縮短，更新?lián)Q代不斷加速，個性化內(nèi)容的服務不斷豐富，新的營銷模式和營銷手段不斷涌現(xiàn)。再一個是采取分化競爭對手的戰(zhàn)略，跨國公司利用我國企業(yè)之間的市場惡性競爭，以資金、技術(shù)支持及合資提高市場競爭力為由，對我國的企業(yè)進行控制，表面是中國市場的競爭，實際上是跨國公司支持下的瓜分中國市場的競爭。例如美國的眾多企業(yè)，過去在中國的投資并非是他們主要的或是重要的項目，現(xiàn)在隨著中國的入世以及中國國際經(jīng)濟地位的提升，越來越多的大公司將中國的業(yè)務視為核心的項目，由總裁和董事長等最高決策者督導。但就業(yè)還是有人歡喜有人愁。國外的企業(yè)和中國的企業(yè)都在忙些什么？ 從GATT到WTO，對于中國人來說兩個似曾相識的字眼，歷經(jīng)15年的談判，中國終于加入世界經(jīng)濟的懷抱，在與WTO握手相擁的時刻，我們的行業(yè)企業(yè)也感覺到想說愛它并不是一件很容易的事，對業(yè)界來說意味著一場嚴峻考驗和激烈的競爭，來自眾多國外企業(yè)的沖擊，在優(yōu)勝劣汰的市場上，市場更不會相信眼淚，倒閉、失業(yè)的陰影將籠罩在無法適應新游戲規(guī)則的企業(yè)。從而投入了大量的人力、物力和財力對新產(chǎn)品進行開發(fā)研究。技術(shù)創(chuàng)新與市場定位的誤區(qū)。若一味強調(diào)管理制度是解決一切問題的靈丹妙藥，就會在管理上產(chǎn)生誤區(qū)。但他們片面的認為；完善企業(yè)規(guī)章制度，企業(yè)的工作效率就會提高，企業(yè)的效益就會增加；而把企業(yè)工作效率不高，效率不強的原因歸根于制度不全。一些發(fā)展起來的企業(yè)和企業(yè)家產(chǎn)生了企業(yè)和企業(yè)家出了名就能使企業(yè)成為名企業(yè)的錯誤概念，拼命給企業(yè)進行各種宣傳和包裝。而片面地認為用高薪留人，是不正確的。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。重進不重用。所以我們不得不承認在長期計劃體制的禁錮下，企業(yè)只不過是政府的附屬單位而已，企業(yè)家也僅是政府派駐的執(zhí)行人員，長此以往，造就了一代知識面窄、管理僵化、缺乏創(chuàng)新意識和競爭意識的企業(yè)家，并與世界拉開了差距。80年代初，一位日本的企業(yè)家來中國考察，考察后他得出結(jié)論：中國既沒有真正的企業(yè)也沒有真正的企業(yè)家。我想無論是瑪麗一名優(yōu)秀的管理人員必須是團隊的一員，而且他懂得團隊的作用，懂得培養(yǎng)和激勵下屬，不逃避問題，而是積極解決問題，身為管理人員，最先考慮的是幫助別人，不安于現(xiàn)狀，敢于冒險嘗試，并能享受工作的樂趣。而每一位優(yōu)秀的管理人員就是要使這些種子開花結(jié)果。20012企業(yè)能力篇（企業(yè)生存力）一 企業(yè)家是原子核，產(chǎn)生能量的源泉 （一）錯位的企業(yè)家（二）企業(yè)家素質(zhì)憂思錄本節(jié)回答如下問題：企業(yè)家應具備那些素質(zhì)？企業(yè)家管理的四大誤區(qū)？國外的企業(yè)和中國的企業(yè)都在忙些什么？企業(yè)生存環(huán)境的診斷？一個企業(yè)家要取得永久的輝煌，他應該向員工、客戶、甚至他的對手表示慈愛與誠實，這正如美國瑪麗更主要的是希望這套叢書能夠幫助企業(yè)解決一些在實際工作中所遇到的經(jīng)營問題，希望能為企業(yè)的發(fā)展提供一些理論上的依據(jù)。本書作為叢書中的第一本，是明林教授和我花了近兩年的時間，經(jīng)過對市場問題逐一總結(jié)而提煉出來的。思索20世紀辭別我們的企業(yè)，傾聽21世紀正在向我們走來的一些企業(yè)。企業(yè)力的感悟入世后對企業(yè)家與營銷力的思考李明林 張寶軍序 言歷史使我們經(jīng)歷了百年的輝煌、歷史也使我們遭遇了百年的震撼。什么樣的營銷體系將更加有助于企業(yè)家的決策水平的提升？ 變化的延伸已不是我們習慣的火車鐵軌，新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，先行者應怎樣的思索？是繼承傳統(tǒng)？拒絕變化？還是創(chuàng)新思路？全球大市場正在形成，全球大營銷觀念正在形成，企業(yè)的人力資源是不是還是過去的人力資源？企業(yè)的組織是不是還是過去的組織？企業(yè)的營銷是不是還是過去的營銷？企業(yè)的管理者是不是還是過去的管理者？我們在考察，同樣我們不停地在思索。博雅經(jīng)緯企劃叢書就是在這樣的背景下思索完成的。換句話說，企業(yè)要有生存力，有了生存力，企業(yè)才能有發(fā)展力，創(chuàng)新力，這樣才能使企業(yè)整體綜合能力加強。我們真誠希望這套叢書能夠為謀求發(fā)展的企業(yè)盡些微薄之力。阿什的看法：每一位管理人員都應該了解到，上帝在每個人身上都種有偉大的種子，所以每個人都是重要的。優(yōu)秀的管理人員會以身作則，身教比言教好，一位優(yōu)秀的管理人員不僅要靠理論，還要靠經(jīng)驗來管理。阿什對企業(yè)高級管理者應具備素質(zhì)的評價，下面是美國洛克菲勒財團洛克菲勒的法則：批判繼承的態(tài)度、眼光敏銳，把握時機，決不可草率行事、培養(yǎng)出精明能干的一班人馬、永不氣餒的性格品質(zhì)、取信于人是百年之計。我們從我國的傳統(tǒng)文化出發(fā)，總結(jié)出如下幾條企業(yè)家必有的素質(zhì)：抓住機遇、功底與才華、信念、敬業(yè)精神、承受力、人際關(guān)系、善于表現(xiàn)自己、口才。應該說所有的企業(yè)家在愿望上都期待企業(yè)長久的發(fā)展，但在眼前利益的驅(qū)使下，不知不覺掉進短期行為的陷阱。于是，許多企業(yè)都搞起了人才工程，但效果并不理想，其主要原因是存在誤區(qū)。我們有些企業(yè)也引進了不少人才，但效果并不理想，沒有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。其實高薪只是外資企業(yè)對人才管理的一個方面，外資不僅給高級人才高工資，更重要的是培養(yǎng)人才、提供人才的發(fā)展機會，讓他們施展自己的才能，并承認他們的勞動價值。再如，名聲就等于名牌。三、規(guī)章制度誤區(qū)，目前我國一些企業(yè)的管理者非常重視管理制度的建立，制定的非常詳細，這確實是件好事。關(guān)鍵是要讓全體職工了解、認識企業(yè)的生存與他們自己的發(fā)展有著密切的關(guān)系，要讓他們了解企業(yè)、認識企業(yè)、愛護企業(yè)，真正認識到自己也是企業(yè)的主人。結(jié)果欲速則不達，反而給企業(yè)造成了巨大的損失。 技術(shù)創(chuàng)新誤為只是產(chǎn)品的創(chuàng)新，有的企業(yè)資產(chǎn)管理者認為技術(shù)的創(chuàng)新只是產(chǎn)品的創(chuàng)新，忽略了對產(chǎn)品工藝的創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新?，F(xiàn)在的時代是企業(yè)微利的時代，更要求企業(yè)少走彎路，抓住機遇，要抓住機遇，就要分析國內(nèi)外的環(huán)境，而對于企業(yè)而言，除了要研究世界的政治經(jīng)濟文化等，對跨國公司的研究是必不可少的。只有老百姓覺得機遇多多，快樂多多。首先是跨國公司的組織管理戰(zhàn)略進行了定位，一是在中國的組織管理機構(gòu)普遍進行了升級；二是跨國公司總部相繼遷入我國；三是全球性研究中心開始在中國設立。富士和柯達在國際市場上斗爭激烈，互不相讓，但在我國民族感光材料市場競爭中卻結(jié)成了同盟軍，用平起平坐的價格來扼殺我國的后起之秀樂凱。以電腦和互聯(lián)網(wǎng)為代表的當代重大技術(shù)進步正進一步推動生產(chǎn)力高速成長。廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)和不顧后果的服務承諾是否依然奏效？面對快速多變的市場、殘酷的競爭環(huán)境、強大的競爭對手、瞬息萬變的信息海洋，如何調(diào)整企業(yè)策略？如何在傳統(tǒng)中開拓未來？這是目前我們每一個企業(yè)都無法回避的問題。中國企業(yè)面對的市場不是大旱就是大澇，始終面臨著生存的挑戰(zhàn)。如果不能盡快走向國際市場去經(jīng)受洗禮，使企業(yè)盡快實現(xiàn)國際化的變革，而是津津樂道在國內(nèi)市?窩里斗中爭出個你高我低，這種小富即安的想法是不能使企業(yè)利于世界強企之林的，充其量只能是一個小老樹而矣！現(xiàn)在國際化已經(jīng)成為中國企業(yè)生存和發(fā)展的根本要求，只有進攻才是最安全的防守。面對新環(huán)境，中國傳統(tǒng)企業(yè)將會面臨更為嚴重的困境，所謂中國傳統(tǒng)企業(yè)，是指由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過度過程中成長壯大起來的、以民用消費品為代表的，按傳統(tǒng)方式實現(xiàn)大規(guī)模制造和銷售的企業(yè)。企業(yè)作為經(jīng)濟圈中的生命體，從小到大，由弱到強，盛極而衰，同樣要遵循生命的基本規(guī)律，失敗是必然，勝利恰恰是偶然的，生存力是企業(yè)家始終不可忽視的問題。企業(yè)只要誕生就已經(jīng)捆綁在企業(yè)的戰(zhàn)