【正文】 為900萬元，結(jié)合自身實際情況，即以往每季度的銷售額中，有50％是現(xiàn)金銷售，其余部分在下季度收回，銷售商品增值稅率為17％，2000年期末的應(yīng)收賬款余額為48萬元，編制2001年度的分季銷售預(yù)算(見表1)。以公司利潤最佳化為目標(biāo)，項目組通過詳盡的工程數(shù)據(jù)分析和市場調(diào)查，結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，對預(yù)算年度中生產(chǎn)設(shè)備的改良、更新、重置等投資項目的現(xiàn)金流量進(jìn)行估算，對項目的可行性進(jìn)行敏感度分析，對項目做出評估。 (1) 由公司董事會根據(jù)目標(biāo)利潤、市場行情制定預(yù)算編制方針，預(yù)算管理委員會將預(yù)算編制方針和確定的目標(biāo)利潤層層向下傳達(dá)、分解，確定出棉紡織公司、帆布公司等分擔(dān)的目標(biāo)利潤。在確定目標(biāo)利潤的過程中，公司預(yù)算管理委員會組織專人對國際、國內(nèi)的棉紡市場進(jìn)行研究，對知名企業(yè)的產(chǎn)品占有率進(jìn)行分析，將競爭力最強(qiáng)的企業(yè)樹為標(biāo)桿(如在確定棉紡織公司2001年目標(biāo)利潤時，將每萬錠紗創(chuàng)利潤1000萬元的安徽華茂公司確立為標(biāo)桿企業(yè))，結(jié)合自身經(jīng)營狀況與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比分析、尋找差距，如與標(biāo)桿企業(yè)相比產(chǎn)品單位成本能降低多少，通過管理上的改善，費用能降低多少，通過銷售策略的調(diào)整產(chǎn)品市場能擴(kuò)大多少等等，確定出合理的利潤預(yù)期增長率，以此為基準(zhǔn)確定出公司的預(yù)測利潤2，公式為：預(yù)測利潤 2 ＝ 集團(tuán)上年利潤額 （1＋企業(yè)利潤預(yù)期增長率）兩個利潤預(yù)測值測算完成后，公司預(yù)算管理委員會綜合考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略、子公司目標(biāo)資產(chǎn)的報酬率、股東期望收益率等指標(biāo)，將相關(guān)內(nèi)容融人預(yù)測利潤之中，并利用EVA系統(tǒng)對利潤測算值進(jìn)行評價、分析。在量本利分析中，公司主要利用產(chǎn)品銷售量、銷售收入、固定成本，變動成本與利潤之間的變動規(guī)律對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測。集團(tuán)公司為投資中心，擁有長期投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，能夠控制成本、收入、利潤和子公司資產(chǎn)的占用，負(fù)責(zé)公司投資預(yù)算、資本預(yù)算的制定與實施，對利潤與投資系負(fù)責(zé)，對目標(biāo)資產(chǎn)報酬率負(fù)責(zé)，對公司總目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任；集團(tuán)下屬各子公司具有自主經(jīng)營權(quán)，能獨立進(jìn)行資源的籌措、使用和銷售，如棉紡織公司、熱電公司、制線公司均有生產(chǎn)；銷售、采購職能，直接銷售產(chǎn)品，對收入、成本及分擔(dān)的目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任，為利潤中心；集團(tuán)所屬的職能部門、各于公司所屬的車間用相應(yīng)的成本、費用完成規(guī)定任務(wù)，為成本、費用中心。其主要職責(zé)是組織專家和公司有關(guān)部門對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測；審議、確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序；審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出改善建議；在預(yù)算編制執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，經(jīng)董事會討論通過后向公司下達(dá)正式預(yù)算文件。“目標(biāo)預(yù)算管理”推行以后產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)銷售收入、利潤連年持續(xù)遞增，在前幾年我國棉紡行業(yè)舉步為艱的困境下，華樂集團(tuán)保持了穩(wěn)步的增長，產(chǎn)品成本、費用每年降低幅度在8%左右。“目標(biāo)預(yù)算管理”就是對可能發(fā)生的問題進(jìn)行事前防范，并以此為基礎(chǔ)建立起激勵、約束機(jī)制。 在華樂集團(tuán)，預(yù)算一經(jīng)確定就成為公司的“憲法”，從董事長到普通員工都要嚴(yán)格執(zhí)行。 山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司組建企業(yè)集團(tuán)以后，推行了“以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”（以下簡稱“目標(biāo)預(yù)算管理”）。通過預(yù)算的充分授權(quán)，總經(jīng)理每月必做的工作只有三件，一是審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告；二是對預(yù)算發(fā)生的差異進(jìn)行處理；三是對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評價、分析。1． 預(yù)算管理委員會居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，公司總經(jīng)理擔(dān)任委員會的主任，公司各部門主管均為委員會的委員。3． 形成公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)由投資中心，利潤中心，成本、費用中心組成。 1．量本利分析。 單價）100％2．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。公司通過編制預(yù)算對目標(biāo)利潤進(jìn)行分解，主要采取了以下方法：采用綜合預(yù)算編制方式 這種方式是先自上而下、再自下而上、然后上下結(jié)合的綜合編制方式，整個預(yù)算的編制過程也是目標(biāo)利潤的分解過程。公司成立資本預(yù)算項目組負(fù)責(zé)投資項目的分析、評估；項目組受預(yù)算管理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，由公司內(nèi)部技術(shù)、計劃、財務(wù)、采購、生產(chǎn)等部門的業(yè)務(wù)骨干及投資預(yù)算專家共同組成。(3) 在預(yù)算編制方針指引下，子公司銷售部門對市場行情、產(chǎn)品市場占有率及歷年銷售業(yè)績進(jìn)行分析，依據(jù)分擔(dān)目標(biāo)利潤編制銷售預(yù)算、銷售費用預(yù)算。 表1 針織公司銷售預(yù)算表（2001年） 單位（元）摘要一季度二季度三季度四季度全年預(yù)計銷售量（件）20000300004000030000120000銷售單價（不含稅）7575757575預(yù)計銷售額15000002250000300000022500009000000增值稅銷項稅額2550003825005100003825001530000銷售價稅款合計17550002632500351000026325001053000期初應(yīng)收帳款480000――――――480000一季度銷售現(xiàn)金收入877500877500――――175500