【正文】 算、資本預(yù)算的制定與實(shí)施，對利潤與投資系負(fù)責(zé)，對目標(biāo)資產(chǎn)報(bào)酬率負(fù)責(zé)，對公司總目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任；集團(tuán)下屬各子公司具有自主經(jīng)營權(quán)，能獨(dú)立進(jìn)行資源的籌措、使用和銷售，如棉紡織公司、熱電公司、制線公司均有生產(chǎn)；銷售、采購職能，直接銷售產(chǎn)品，對收入、成本及分擔(dān)的目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任，為利潤中心；集團(tuán)所屬的職能部門、各于公司所屬的車間用相應(yīng)的成本、費(fèi)用完成規(guī)定任務(wù)，為成本、費(fèi)用中心。2． 公司預(yù)算部作為專門辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)，負(fù)責(zé)在總預(yù)算確定、通過之前對公司各部門提供的分預(yù)算草案進(jìn)行必要的審查、協(xié)調(diào)與平衡，使總預(yù)算與分預(yù)算達(dá)成一致。其主要職責(zé)是組織專家和公司有關(guān)部門對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測；審議、確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序；審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出改善建議；在預(yù)算編制執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，經(jīng)董事會討論通過后向公司下達(dá)正式預(yù)算文件。組織機(jī)構(gòu)由預(yù)算管理委員會、預(yù)算部、各級預(yù)算責(zé)任中心、專業(yè)委員會組成。“目標(biāo)預(yù)算管理”推行以后產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)銷售收入、利潤連年持續(xù)遞增，在前幾年我國棉紡行業(yè)舉步為艱的困境下，華樂集團(tuán)保持了穩(wěn)步的增長，產(chǎn)品成本、費(fèi)用每年降低幅度在8%左右。華樂集團(tuán)自1997年推行“目標(biāo)預(yù)算管理”以來，收到了非常明顯的效果：充分調(diào)動了員工的工作積極性，目標(biāo)利潤及其分解形成的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)使“人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入”，員工年收入少的只有幾千元，多的達(dá)20多萬元，強(qiáng)化了企業(yè)的控制力度，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評形成了全員、全過程的管理控制；提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日?，嵥榈墓芾砉ぷ?，由直接管理變?yōu)殚g接管理?！澳繕?biāo)預(yù)算管理”就是對可能發(fā)生的問題進(jìn)行事前防范，并以此為基礎(chǔ)建立起激勵、約束機(jī)制。效益 從預(yù)算管理開始山東華樂實(shí)業(yè)集團(tuán)公司是一家以棉紡織業(yè)為主的集團(tuán)股份制企業(yè)，曾榮獲“全國首批500家管理創(chuàng)新示范企業(yè)”。 在華樂集團(tuán)，預(yù)算一經(jīng)確定就成為公司的“憲法”，從董事長到普通員工都要嚴(yán)格執(zhí)行。沒有預(yù)算的費(fèi)用不能花，沒有預(yù)算的項(xiàng)目不允許發(fā)生。 山東華樂實(shí)業(yè)集團(tuán)公司組建企業(yè)集團(tuán)以后，推行了“以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”（以下簡稱“目標(biāo)預(yù)算管理”）。這一方法以目標(biāo)利潤為出發(fā)點(diǎn)，并把它作為企業(yè)的經(jīng)營綱領(lǐng)，將企業(yè)一定期限內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤所需要的各種資源以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式表示出來，形成企業(yè)及各部門的綜合行動計(jì)劃。通過預(yù)算的充分授權(quán)，總經(jīng)理每月必做的工作只有三件，一是審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報(bào)告；二是對預(yù)算發(fā)生的差異進(jìn)行處理；三是對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評價、分析。那么，山東華樂實(shí)業(yè)集團(tuán)公司是如何推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的呢？建立層層把關(guān)、分工負(fù)責(zé)的組織機(jī)構(gòu) 華樂集團(tuán)在推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的過程中，首先花大力氣建立起了實(shí)施這一方法的組織機(jī)構(gòu)。1． 預(yù)算管理委員會居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，公司總經(jīng)理擔(dān)任委員會的主任，公司各部門主管均為委員會的委員。預(yù)算管理委員會主持召開的預(yù)算會議是公司部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的主要形式。3． 形成公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)由投資中心，利潤中心，成本、費(fèi)用中心組成。公司成本、費(fèi)用中心為子公司所屬車間、工段、班組及集團(tuán)公司所屬的總務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、供應(yīng)部等職能部門，責(zé)任人對成本、費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此成本、費(fèi)用中心對預(yù)算成本負(fù)責(zé)．4． 公司改善提案委員會及物價管理委員會負(fù)責(zé)研究、實(shí)施員工在管理方面的改善性建議，制定物資采購和產(chǎn)品價格政策，委員會主任均由公司總經(jīng)理兼任。 1．量本利分析。公司針對市場行情、自身的經(jīng)營狀況及歷年銷售業(yè)績(特別是近三年的產(chǎn)品銷售收入)，分析研究產(chǎn)品的市場容量、價格走勢、市場占有率、原材料價格狀況及競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、規(guī)格、技術(shù)研發(fā)、市場占有率情況，對產(chǎn)品的銷售量和銷售收入做出預(yù)測，然后分析、確定企業(yè)的固定成本、變動成本、貢獻(xiàn)毛利率，以此為依據(jù)預(yù)測目標(biāo)利潤，得出測算利潤值1. 其公式為預(yù)測利潤1 ＝ 預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售收入 （1－預(yù)計(jì)變動成本率）－預(yù)計(jì)固定成本總額 ＝ 預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售量 （銷售單價－預(yù)計(jì)單位變動成本）－預(yù)計(jì)固定成本總額其中：變動成本率 ＝（變動成本總額 184。 單價）100％2．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。以此為基礎(chǔ)，公司邀請權(quán)威專家、公司業(yè)務(wù)骨子、職工代表結(jié)合市場前景、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢、公司整體發(fā)展規(guī)劃、管理改善狀況等關(guān)鍵因素對得出的目標(biāo)利潤值進(jìn)行評價和論證，論證后交公司董事會審核確定。公司通過編制預(yù)算對目標(biāo)利潤進(jìn)行分解，主要采取了以下方法：采用綜合預(yù)算編制方式 這種方式是先自上而下、再自下而上、然后上下結(jié)合的綜合編制方式，整個預(yù)算的編制過程也是目標(biāo)利潤的分解過程。帆布公司分擔(dān)目標(biāo)利潤為60，9萬元。公司成立資本預(yù)算項(xiàng)目組負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的分析、評估；項(xiàng)目組受預(yù)算管理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，由公司內(nèi)部技術(shù)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)等部門的業(yè)務(wù)骨干及投資預(yù)算專家共同組成。為提高投資項(xiàng)目的成功率，降低風(fēng)險概率，公司實(shí)行預(yù)算責(zé)問制，即項(xiàng)目組要負(fù)責(zé)回答