【正文】 改裝來補(bǔ)償，兩者的補(bǔ)償方式是設(shè)備的更新。 以上分析表明 ,有形磨損和無形磨損同時引起原始設(shè)備的價值降低 。因此有必要對原有設(shè)備進(jìn)行更新。 設(shè)備的有形平均磨損程度可用下式表示 : ap =????niiiiikka1n1 ap :設(shè)備的有型平均磨損程度 n :磨損零件的總數(shù) ai :設(shè)備中 i 零件的磨損程度 ki :第 i 個零件的價值 ② 設(shè)備的無形磨損 設(shè)備的無形磨損是指由于科學(xué)技術(shù)進(jìn)步而不斷出現(xiàn)性能更加完善、生產(chǎn) 效率更高的設(shè)備 ,使原有設(shè)備相對落后 ,或生產(chǎn)同樣結(jié)構(gòu)設(shè)備的價值不斷降低而使原有設(shè)備貶值。據(jù)統(tǒng)計 ,目前在一般機(jī)械設(shè)備中 ,由于磨損而失效的設(shè)備 ,占全部報廢設(shè)備的 80%。 末位淘汰機(jī)制 —— 當(dāng)某位話務(wù)員評估考核總分之和處于倒數(shù)第一名者，該話 11 務(wù)員則離開話務(wù)崗位，返回公司培訓(xùn)一周，經(jīng)過經(jīng)理考核批準(zhǔn)后方可返回呼叫中心應(yīng)實習(xí)話務(wù)一職。為了促進(jìn)評估的良性循環(huán)，故同時啟動末位淘汰制和首位晉升制，具體實施方案如下： 話 務(wù)晉升機(jī)制 —— 當(dāng)某位話務(wù)員的兩個月評估考核總分和排名處于第一名者，該名話務(wù)員晉升一星。當(dāng)一個人充滿責(zé)任感的時候，他將會全身心地投入進(jìn)去。良好設(shè)計的競賽可以讓員工進(jìn)行自我激勵，同時也可化解由于壓力帶來的緊張、重復(fù)工作帶來的無聊。由于呼叫中心是一種勞動密集型集體，如果只 是注重長期目標(biāo)，員工會因為受長期目標(biāo)的影響而背負(fù)巨大的壓力，從而直接影響工作質(zhì)量；如果只注重短期目標(biāo)，也會造成和企業(yè)的目標(biāo)相脫離的不利局面。貼公告、辦表揚(yáng)欄、班前、班后會表揚(yáng)是快速肯定優(yōu)異成績的好辦法。精神激勵的實施性在呼叫中心尤為重要，座席代表的工作簡單、枯燥，極易產(chǎn)生厭煩情緒，如果我們在工作中適時給予適當(dāng)?shù)募?，這對于調(diào)節(jié)他們的心理、保持正常的心態(tài)十分有益。按照不同的獎項設(shè)立不同的金錢獎勵標(biāo)準(zhǔn)。多種激勵手段的綜合使用在呼叫中心的運(yùn)用相對與其他行業(yè)更為重要。 人的需求是多層次的，物質(zhì)需求只是最低層次的需求，因而薪酬的激勵作用有限；而管理一但制度化就變得僵硬，用死的東西去管活的人不一定有效。對超額、高質(zhì)量完成工作，為公司帶來了利潤的員工，可以視情況給予相應(yīng)的獎勵。配合專家實時整個EAP 指導(dǎo)過程，協(xié)助解決普遍問題，提交嚴(yán)重問題給 EAP 專家，提醒做好預(yù)警工作；在 EAP 外部資源工作完結(jié)時，能夠承擔(dān)內(nèi)部 EAP 相關(guān)工作。通過壓力管理、挫折應(yīng)對、保持積極的情緒、咨詢式的管理者等一列培訓(xùn)，幫助員工掌握提高心理素質(zhì)的基本方法，增強(qiáng)對心理問題的抵抗力。利用海報、自助卡、健康知識講座等多種形式樹立員工對心理健康的正確認(rèn)識，鼓勵遇到心理健康問題時積極尋求幫助。具體的說可以分為三個部分，第一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當(dāng)?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；第二是處理壓力所造成的反應(yīng)，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導(dǎo)；第三改變個體自身的弱點，即改變不 合理的信念，行為模式和生活方式等?？梢栽O(shè)立專門的部門對員工的心態(tài)、情緒進(jìn)行記錄，總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)員工的心態(tài)變化，及時對有心理問題的員工進(jìn)行開解，這樣能讓員工感受到公司的關(guān)心，減低員工的流失率。至于職業(yè)規(guī)劃，就是讓員工對自己以后會的工作有一個總體計劃，這樣的話，員工會有奮斗目標(biāo)，降低流失率。員工能力是基礎(chǔ)。例如員工歸屬感，團(tuán)結(jié)意識等都可在員工培訓(xùn)中不斷提高。 因此，在招聘時我們的招聘廣告應(yīng)寫明以上內(nèi)容，應(yīng)聘者至少是自認(rèn)為具備以上品質(zhì)?，F(xiàn)有的信息流流程已經(jīng)成為提高呼叫 中心效率的瓶頸之一，并且 現(xiàn)有的流程一直是被動的接收信息，而不是主動的獲取信息。 4) 呼叫中心對于一線話務(wù)員的考核有一套較規(guī)范、嚴(yán)格的績效考核機(jī)制，由于缺乏工作技巧，績效差的員工末檢是達(dá)不到要求，就被辭職。而呼叫中心在大多數(shù)人眼中是沒有發(fā)展空間的。 表 工作穩(wěn)定性 01 年 12 年 2 年以上 總體人員 43% 51% 6% 流失人員 76% 17% 7% 把四組數(shù)據(jù)放在一起比較分析后，我們提煉出對人員流失率影響較大的因素為： 表 流失因素影響力分析 應(yīng)屆畢業(yè)生 無行業(yè)經(jīng)歷 前份工作的工作年限為 1 年以下 在總體人員中比例 14% 50% 43% 在流失人員中比例 28% 72% 76% 5 流失原因 從員工現(xiàn)狀可看出，人員流失率高是呼叫中心最主要的問題。 （ 2） 呼叫中心的人員性別結(jié)構(gòu)比例分析 表 人員性別結(jié)構(gòu)表 類別 性別 男性 女性 總體人員 19% 81% 流失人員 31% 69% 4 由上表比較可得，女性的流失率較高 把二組數(shù)據(jù)放在一起比較后我們得出以下結(jié)論：男性座席比女性座席更容易流失，這是因為呼入型的呼叫中心對座席人員的耐性和承受能力要求較高，相對而言，男性座席對這方面的適應(yīng)性較差。 呼叫中心的主要問題以及原因分析 人員流失率高 人員分析 從宏觀角度根據(jù) SF 集團(tuán)的現(xiàn)狀還有通過與同行業(yè)的對比，以上均是呼叫中心普遍存在的問題。 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀 3 目前由 SF 自主研發(fā)的新一代呼叫中心集成環(huán)境，可有效支撐大規(guī)模呼叫中心的應(yīng)用，同時實現(xiàn)了與業(yè)務(wù)接口的無縫對接、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時同步、業(yè)務(wù)流程的自動流轉(zhuǎn)等。由于在建設(shè)初期，該呼叫中心的設(shè)定為負(fù)責(zé)華東、東南的話務(wù)，輻射的范圍較小，設(shè)備投入也相應(yīng)的較小。對于呼叫中心，人員是最為寶貴的財富，具有豐富經(jīng)驗的 從業(yè)人員更是呼叫中心不可多得的人才。 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 隨著 SF 集團(tuán)的規(guī)模日益擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量也成幾何數(shù)增長，于 08 年才建立的合肥呼叫中心已經(jīng)感受到了不小的壓力。同時呼叫中心將收集的信息傳遞至信息系統(tǒng)進(jìn)行儲存與整理，為運(yùn)營部門的業(yè)務(wù)開展提供信息便利，為其做出正確的決策提供良好的依據(jù)。但是隨著行業(yè)競爭的加劇，快遞行業(yè)面臨重新洗牌的新局面，順豐速遞也面臨著組織結(jié)構(gòu)變革，業(yè)務(wù)優(yōu)化整合，提升整體經(jīng)濟(jì)實力等可持續(xù)發(fā)展的問題。 “SF 杯 ”第三屆 全國大學(xué)生物流設(shè)計大賽 組長： 組員： 目錄 第一章 前言 ......................................................... 1 項目背景 .................................................... 1 方案研究思路 ................................................ 1 第二章 呼叫中心的現(xiàn)狀分析及解決方案 ................................. 1 呼叫中心的現(xiàn)狀分析 .......................................... 1 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 ............................................... 2 員工現(xiàn)狀 ............................................... 2 設(shè)備現(xiàn)狀 ............................................... 2 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀 ........................................... 2 呼叫中心的主要問題以及原因分析 .............................. 3 人員流失率高 ........................................... 3 人員分析 .......................................... 3 流失原因 .......................................... 5 設(shè)備更新慢 ......................................... 5 業(yè)務(wù)流程 ............................................... 6 流程優(yōu)化 .......................................... 6 運(yùn)營成本存在過高 ................................. 6 解決方案 .................................................... 6 人員 流失 ............................................... 6 人員招聘 ......................................... 6 員工培訓(xùn) ......................................... 7 心理管理 ......................................... 7 獎勵機(jī)制 ......................................... 8 晉升方案 ........................................ 10 設(shè)備更新 .............................................. 11 設(shè)備評價 ........................................ 11 設(shè)備更新方案 .................................... 14 設(shè)備績效評估 .................................... 18 提升客戶聯(lián)絡(luò)效率 ................................. 21 第三章 總結(jié) ........................................................ 22 附錄 ............................................................... 23 1 第一章 前言 項目背景 隨著改革開放的不斷深入，物流業(yè)的發(fā)展在很大程度上已經(jīng)反映了我國的現(xiàn)代化水平和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度。 順豐速運(yùn)公司自從 1993 年建立至今，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，從一個名不見經(jīng)傳的 小物流公司發(fā)展成為集國內(nèi)、國際快遞及報關(guān)、報檢、保險等業(yè)務(wù)為一體的大型綜合性物流企